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企业信息化水平和提高企业信息化质量具有十分重要的现实意义，本研究主要从企业信息化实际操作的角度，来分析研究影响我国企业信息化的关键因素，包括“一把手”原则、软件选型、咨询顾问和企业流程再造等关键因素。
各主要关键因素的具体操作分析
1 “一把手原则”的具体实施。“一把手原则”是国内外大多数学者都提到的实施信息化一个关键因素，在我国很多学者的研究中，它的重要性排在第一位。但只提到它的重要性，至于如何做，却很少提及。
在具体的操作中，可以从以下方面入手：
企业的领导人首先必须要有危机意识。危机意识有二，一是不搞信息化建设，企业就可能被淘汰；二是实施过程管理不科学，项目很可能失败。
第二，提高企业领导人认识，主要做到以下方面：(1)要认识到管理软件只是一种手段，一种工具，它为企业管理提供了一种平台，过分夸大计算机的作用是不对的；(2)要认识到信息化的投入和水平与企业战略目标相适应，不要追求管理软件技术上的最新、最全；(3)要认识到企业现在的管理水平和管理方法与软件实施后的管理水平与管理方法的差距，要清楚认识到即将应用的系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击；(4)要正确认识与软件供应商、咨询人员的利益关系和责权关系；(5)要认识到企业内部信息化的优势和阻力；(6)要认识到信息化过程中项目管理的重要性和必要性。
第三，企业信息化中的“一把手”，不仅包括企业最高层领导，还包括系统实施有关部门领导和有影响力的业务骨干。企业最高层领导负责处理重大的、关键性的问题，同时负责制定涉及到企业发展方向的规章和制度。部门领导则主要负责本部门在实施中出现的问题。
第四，在实施过程中，“一把手”要负责主持项目会议，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决问题，把信息化实施作为自己日常工作中的主要工作之一。同时，‘‘一把手’’对项目的重视要与行动完全统一。最高领导对信息化的重视要有实际行动，这样中层管理者和下层员工才会重视系统的实施。
第五，企业最高领导人的影响力和领导力要强。企业员工对于新系统的接受需要有一个过程，或者中途一部分员工甚至中高层管理者会产生抵制情绪或行为。这时就需要企业最高领导拥有实施系统的坚定态度和能力，倡导全体员工积极参与的。
2 软件选型的实施。企业在对信息化进行软件选型时，首先必须对购买信息化软件、自行开发、委托开发、联合开发系统做出选择。各种开发方式均有优缺点，需要综合考虑，选择适合本企业的开发方式。现在市场上商品化的管理软件有很多，但功能上有一定的差异，而且每套软件都有其比较突出的一面。具体来说，企业可以从以下方面来评价：(1)功能：管理模型与本企业发展适应性、软件的可操作性等。(2)软件技术水平：软件内部集成水平、软硬件平台特点、先进性、安全性、开放性等。(3)实施服务质量：签约用户反映、版本升级情况、二次开发要求、实施顾问水平等。(4)投入产出效益：综合投资费用、内部收益率IRR、动态投资回收期等。
3 管理咨询顾问的要求。咨询顾问是介于企业与软件厂商的中间人，具有较好的跨学科的知识，能够在企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。信息化实施顾问能针对企业的实际问题，帮助企业在最短的时间内实现既定的目标，能够根据企业的实际情况，帮助企业选择实施步骤。具体实施中，由于利益关系，专业知识的不对称性和管理咨询工作的复杂性，企业除在咨询人员级别、工作时间、职责等方面要求外，更主要的是对工作内容和结果的要求。可以从以下方面对咨询顾问提出要求：(1)要求其提供描述企业应用需求的报告；(2)为企业提供多个的技术处理方案；(3)提供多个供应商和其系统的详细资料，提供实施成功的示范企业；(4)辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；(5)对企业原有业务处理流程的分析，并提供新的业务处理流程；(6)结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程：(7)参与实施各个阶段的用户培训；(8)负责应用软件系统在企业进入正常运转；(9)与企业一起建立信息系统的管理制度；(10)提供独立的验收报告。
4 企业流程重组的原则。企业流程重组是企业信息化中不可避免的，任何系统的应用都会让员工改变他们的工作流程，甚至改变企业的组织结构和部分职位。这方面很有可能产生误区或阻力，误区是最高领导人想借助信息化的机会，对企业流程进行较大的变革，从而引起企业管理中的混乱；阻力主要是有很多员工担心自己的岗位丢失或工作任务增加，或会发现自己很难改变一直熟悉并且已经习惯了的工作流程。从而在信息化过程中或日常工作中产生抵制行为。
企业最高领导人要从本行业和企业的现状出发，制定合理的目标，千万不要盲目地追求所谓的根本性、彻底性、极大性地提高的目标。应坚持“整体规划、分步实施、效益驱动”的原则，对企业流程重组，要整体规划，分步实施，以减少风险，同时通过效益驱动，比如让其他员工看到或得到一些实际利益，减少阻力，树立信息化的信心。同时，加强宣传，让其它员工明白流程重组的必要性，争取大多数员工的支持，或者让员工参与其制定和实施。必要时企业领导人也要有决心和能力处理某些棘手问题。
结束语
企业信息化是一个系统工程，影响其成败的关键因素很多，每个关键因素的操作性所涉及的方面就更多。要提高我国企业信息化的水平和质量，仅仅研究关键因素是不够的，必须进一步研究实施关键因素的方法。
各主要关键因素的具体操作分析
1 “一把手原则”的具体实施。“一把手原则”是国内外大多数学者都提到的实施信息化一个关键因素，在我国很多学者的研究中，它的重要性排在第一位。但只提到它的重要性，至于如何做，却很少提及。
在具体的操作中，可以从以下方面入手：
企业的领导人首先必须要有危机意识。危机意识有二，一是不搞信息化建设，企业就可能被淘汰；二是实施过程管理不科学，项目很可能失败。
第二，提高企业领导人认识，主要做到以下方面：(1)要认识到管理软件只是一种手段，一种工具，它为企业管理提供了一种平台，过分夸大计算机的作用是不对的；(2)要认识到信息化的投入和水平与企业战略目标相适应，不要追求管理软件技术上的最新、最全；(3)要认识到企业现在的管理水平和管理方法与软件实施后的管理水平与管理方法的差距，要清楚认识到即将应用的系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击；(4)要正确认识与软件供应商、咨询人员的利益关系和责权关系；(5)要认识到企业内部信息化的优势和阻力；(6)要认识到信息化过程中项目管理的重要性和必要性。
第三，企业信息化中的“一把手”，不仅包括企业最高层领导，还包括系统实施有关部门领导和有影响力的业务骨干。企业最高层领导负责处理重大的、关键性的问题，同时负责制定涉及到企业发展方向的规章和制度。部门领导则主要负责本部门在实施中出现的问题。
第四，在实施过程中，“一把手”要负责主持项目会议，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决问题，把信息化实施作为自己日常工作中的主要工作之一。同时，‘‘一把手’’对项目的重视要与行动完全统一。最高领导对信息化的重视要有实际行动，这样中层管理者和下层员工才会重视系统的实施。
第五，企业最高领导人的影响力和领导力要强。企业员工对于新系统的接受需要有一个过程，或者中途一部分员工甚至中高层管理者会产生抵制情绪或行为。这时就需要企业最高领导拥有实施系统的坚定态度和能力，倡导全体员工积极参与的。
2 软件选型的实施。企业在对信息化进行软件选型时，首先必须对购买信息化软件、自行开发、委托开发、联合开发系统做出选择。各种开发方式均有优缺点，需要综合考虑，选择适合本企业的开发方式。现在市场上商品化的管理软件有很多，但功能上有一定的差异，而且每套软件都有其比较突出的一面。具体来说，企业可以从以下方面来评价：(1)功能：管理模型与本企业发展适应性、软件的可操作性等。(2)软件技术水平：软件内部集成水平、软硬件平台特点、先进性、安全性、开放性等。(3)实施服务质量：签约用户反映、版本升级情况、二次开发要求、实施顾问水平等。(4)投入产出效益：综合投资费用、内部收益率IRR、动态投资回收期等。
3 管理咨询顾问的要求。咨询顾问是介于企业与软件厂商的中间人，具有较好的跨学科的知识，能够在企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。信息化实施顾问能针对企业的实际问题，帮助企业在最短的时间内实现既定的目标，能够根据企业的实际情况，帮助企业选择实施步骤。具体实施中，由于利益关系，专业知识的不对称性和管理咨询工作的复杂性，企业除在咨询人员级别、工作时间、职责等方面要求外，更主要的是对工作内容和结果的要求。可以从以下方面对咨询顾问提出要求：(1)要求其提供描述企业应用需求的报告；(2)为企业提供多个的技术处理方案；(3)提供多个供应商和其系统的详细资料，提供实施成功的示范企业；(4)辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；(5)对企业原有业务处理流程的分析，并提供新的业务处理流程；(6)结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程：(7)参与实施各个阶段的用户培训；(8)负责应用软件系统在企业进入正常运转；(9)与企业一起建立信息系统的管理制度；(10)提供独立的验收报告。
4 企业流程重组的原则。企业流程重组是企业信息化中不可避免的，任何系统的应用都会让员工改变他们的工作流程，甚至改变企业的组织结构和部分职位。这方面很有可能产生误区或阻力，误区是最高领导人想借助信息化的机会，对企业流程进行较大的变革，从而引起企业管理中的混乱；阻力主要是有很多员工担心自己的岗位丢失或工作任务增加，或会发现自己很难改变一直熟悉并且已经习惯了的工作流程。从而在信息化过程中或日常工作中产生抵制行为。
企业最高领导人要从本行业和企业的现状出发，制定合理的目标，千万不要盲目地追求所谓的根本性、彻底性、极大性地提高的目标。应坚持“整体规划、分步实施、效益驱动”的原则，对企业流程重组，要整体规划，分步实施，以减少风险，同时通过效益驱动，比如让其他员工看到或得到一些实际利益，减少阻力，树立信息化的信心。同时，加强宣传，让其它员工明白流程重组的必要性，争取大多数员工的支持，或者让员工参与其制定和实施。必要时企业领导人也要有决心和能力处理某些棘手问题。
结束语
企业信息化是一个系统工程，影响其成败的关键因素很多，每个关键因素的操作性所涉及的方面就更多。要提高我国企业信息化的水平和质量，仅仅研究关键因素是不够的，必须进一步研究实施关键因素的方法。