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当下，金融海啸的持续效应依然显著，经历了最初的应急逃难，企业下一步该如何动作？不动则「等死」；动，就要先探水流潮向，再谋求冬泳突围之术。
当经济景气好时，企业不仅利润好，在人事、组织架构等方面都有诸多选择。但如今身处后金融风暴时期，企业除了怀念昔日的美好时光之外，更应积极的把继续应对金融海啸危机当作「在冬天里游泳」。那么，「后金融海啸时期」，到底有哪些突围求生的冬泳术？
冬泳术之「降成本」
选择冬泳的一茶一坐总裁陈定宗认为，真正比较聪明的做法是先观察，试水温，再选择对策。「冬泳下水前脱衣服，做准备，就像是企业的瘦身、裁员。」每年8月份是服务业特别是餐饮业业绩最为理想的月份，但一茶一坐受金融危机影响，2008年8月的业绩掉了将近20%的份额。面对业绩下滑带来的董事会的强大压力，除了紧缩人事等各项支出外，一茶一坐亦在「泳池边」试水温，实行在冬泳中前进的策略。
首先是「让利给消费者」。由于房地产的不景气，店面租金、原物料等价格都大为下降，在成本随之降低后，一茶一坐采取「善的循环」，主动下调商务午餐等单价，并推出火锅新品，「当你让利给消费者，他们会反过来支持你的企业。」2009年第一季度的业绩马上回复到原有水平，并比2008年同期增长了6%~8%。
另一策略是「割肉给股东」。除了薪水「打折」外，一茶一坐的高阶干部每月拿出部分薪水购买消费券，「带着家人或者将消费券送给朋友一起去店里消费，顺便还可以了解到店铺是否存在缺点。」陈定宗说，这样做的成果是「股东认为高阶干部有心与公司共进退。且在不景气环境下，企业自身加强对成本的控管，令费用大幅下降，股东在感动之余会更加支持企业发展。」
冬泳术之「专注本业」
「应对金融风暴中企业需要更专心于本业经营，并保持原有的专业度。」陈定宗认为，连锁餐饮本身就必须把餐品「做得好吃，专业化，符合消费者的需求，并回到简单化操作上，让各地的消费者都能吃到。」
同时，更要提倡企业创造自身的价值。「在不景气之时，想出各种让消费者满意的策略，创造自己的价值，才能克服掉危机中面临的问题。」比如餐饮业，最重要的就是为消费者提供的餐点产品。而商品的销售价格通常是由物价、心价、知价构成。物价是材料成本，心价指店面氛围与服务，剩下的则是消费者从中得到的包括产品知识在内的知价。「东西好吃，服务到位，让消费者明白企业到底在做什么，才能够真正把企业的价值创造出来。」这一切均属于企业的本质，在金融危机中，企业更需要回归本质。
以智能手机见长的多普达同样受益于对本业经营的专注。
多普达首席运营官许伟德说，金融风暴中台商更要关注大陆中央政府及地方省市的政策，「他们在想什么，投资什么，因此发布的政策对企业的未来投资方向及资源来源会产生很多影响。」目前大陆扩大内需市场，其中通讯业方面开放3G，「3G时代来临，多普达的机会也来临。」
此前多普达一直潜心研究开发智能手机，并以技术创新领先行业而在市场上占有一席之地。金融风暴中多普达更关注大陆通讯产业链的发展动向，并「每天打听大陆信产部对3G牌照发放的讯息。」尽管3G时代提前三个季度来临，由于之前准备较早，且持续投入研发力量追赶市场需求，多普达连续推出数款新机抢占市场。
埃森哲管理咨询大中华区董事合伙人杰弗里•贝格亦提醒企业，应对不景气时期的企业战略之一是「增长战略」：重点在于利用产品或市场（或两者兼用）来扩大企业规模。如美国苹果公司利用以产品为中心的战略，凭借研发与创新能力度过了不少艰难时期。
冬泳术之「企业文化」
以多普达为例，金融风暴中的3G商机除了让其持续专注本业经营外，亦对企业体制进行改变。省包伙伴在运作规模与资金上无法跟上多普达的成长速度，许伟德表示，「在金融风暴来临时也不得不壮士断腕，重新选择合作伙伴。」在管道合作上，行业运营商由省包转向国包，与大陆家电卖场国美、苏宁等合作，启动新的管道架构，以贴近消费者需求。
除了对外做出改变，多普达对内则更强调企业文化。「过去一直都有做与企业文化相关的工作，但金融风暴中，除了开研讨会研究对策外，还要再次对员工进行教育，凝聚员工对公司的向心力。」其中，在人员优化上，设立更高的标准来考核员工的业务能力，包括提供教育训练机会，优胜劣汰，协助其在思维上的转型，以达到与企业文化相融合的要求。
陈定宗亦认为，企业口号喊得多都不如做好CIS（Corporate Identity System），企业的行为准则应让消费者在第一次接触时就能从产品或服务中有所感受，公司必须要花大量时间来将经营理念从员工思维一直贯彻到平时的服务态度中，包括对外的文宣广告必须要求一致，令企业形象保持统一，「如果能够一致的话，这个企业才能走过寒冬。」
一茶一坐冬泳术
一是让利给消费者；
二是割肉给投资股东；
三是更专心于本业经营：即专业化、标准化、简单化：将商品生产制造到最佳最好的状态，制定出统一标准的作业流程，并将流程书面化、影像化，简单到让一般人都会操作。同时创造企业价值，并回到基点检视企业从个人、核心团队到公司的本质。
当经济景气好时，企业不仅利润好，在人事、组织架构等方面都有诸多选择。但如今身处后金融风暴时期，企业除了怀念昔日的美好时光之外，更应积极的把继续应对金融海啸危机当作「在冬天里游泳」。那么，「后金融海啸时期」，到底有哪些突围求生的冬泳术？
冬泳术之「降成本」
选择冬泳的一茶一坐总裁陈定宗认为，真正比较聪明的做法是先观察，试水温，再选择对策。「冬泳下水前脱衣服，做准备，就像是企业的瘦身、裁员。」每年8月份是服务业特别是餐饮业业绩最为理想的月份，但一茶一坐受金融危机影响，2008年8月的业绩掉了将近20%的份额。面对业绩下滑带来的董事会的强大压力，除了紧缩人事等各项支出外，一茶一坐亦在「泳池边」试水温，实行在冬泳中前进的策略。
首先是「让利给消费者」。由于房地产的不景气，店面租金、原物料等价格都大为下降，在成本随之降低后，一茶一坐采取「善的循环」，主动下调商务午餐等单价，并推出火锅新品，「当你让利给消费者，他们会反过来支持你的企业。」2009年第一季度的业绩马上回复到原有水平，并比2008年同期增长了6%~8%。
另一策略是「割肉给股东」。除了薪水「打折」外，一茶一坐的高阶干部每月拿出部分薪水购买消费券，「带着家人或者将消费券送给朋友一起去店里消费，顺便还可以了解到店铺是否存在缺点。」陈定宗说，这样做的成果是「股东认为高阶干部有心与公司共进退。且在不景气环境下，企业自身加强对成本的控管，令费用大幅下降，股东在感动之余会更加支持企业发展。」
冬泳术之「专注本业」
「应对金融风暴中企业需要更专心于本业经营，并保持原有的专业度。」陈定宗认为，连锁餐饮本身就必须把餐品「做得好吃，专业化，符合消费者的需求，并回到简单化操作上，让各地的消费者都能吃到。」
同时，更要提倡企业创造自身的价值。「在不景气之时，想出各种让消费者满意的策略，创造自己的价值，才能克服掉危机中面临的问题。」比如餐饮业，最重要的就是为消费者提供的餐点产品。而商品的销售价格通常是由物价、心价、知价构成。物价是材料成本，心价指店面氛围与服务，剩下的则是消费者从中得到的包括产品知识在内的知价。「东西好吃，服务到位，让消费者明白企业到底在做什么，才能够真正把企业的价值创造出来。」这一切均属于企业的本质，在金融危机中，企业更需要回归本质。
以智能手机见长的多普达同样受益于对本业经营的专注。
多普达首席运营官许伟德说，金融风暴中台商更要关注大陆中央政府及地方省市的政策，「他们在想什么，投资什么，因此发布的政策对企业的未来投资方向及资源来源会产生很多影响。」目前大陆扩大内需市场，其中通讯业方面开放3G，「3G时代来临，多普达的机会也来临。」
此前多普达一直潜心研究开发智能手机，并以技术创新领先行业而在市场上占有一席之地。金融风暴中多普达更关注大陆通讯产业链的发展动向，并「每天打听大陆信产部对3G牌照发放的讯息。」尽管3G时代提前三个季度来临，由于之前准备较早，且持续投入研发力量追赶市场需求，多普达连续推出数款新机抢占市场。
埃森哲管理咨询大中华区董事合伙人杰弗里•贝格亦提醒企业，应对不景气时期的企业战略之一是「增长战略」：重点在于利用产品或市场（或两者兼用）来扩大企业规模。如美国苹果公司利用以产品为中心的战略，凭借研发与创新能力度过了不少艰难时期。
冬泳术之「企业文化」
以多普达为例，金融风暴中的3G商机除了让其持续专注本业经营外，亦对企业体制进行改变。省包伙伴在运作规模与资金上无法跟上多普达的成长速度，许伟德表示，「在金融风暴来临时也不得不壮士断腕，重新选择合作伙伴。」在管道合作上，行业运营商由省包转向国包，与大陆家电卖场国美、苏宁等合作，启动新的管道架构，以贴近消费者需求。
除了对外做出改变，多普达对内则更强调企业文化。「过去一直都有做与企业文化相关的工作，但金融风暴中，除了开研讨会研究对策外，还要再次对员工进行教育，凝聚员工对公司的向心力。」其中，在人员优化上，设立更高的标准来考核员工的业务能力，包括提供教育训练机会，优胜劣汰，协助其在思维上的转型，以达到与企业文化相融合的要求。
陈定宗亦认为，企业口号喊得多都不如做好CIS（Corporate Identity System），企业的行为准则应让消费者在第一次接触时就能从产品或服务中有所感受，公司必须要花大量时间来将经营理念从员工思维一直贯彻到平时的服务态度中，包括对外的文宣广告必须要求一致，令企业形象保持统一，「如果能够一致的话，这个企业才能走过寒冬。」
一茶一坐冬泳术
一是让利给消费者；
二是割肉给投资股东；
三是更专心于本业经营：即专业化、标准化、简单化：将商品生产制造到最佳最好的状态，制定出统一标准的作业流程，并将流程书面化、影像化，简单到让一般人都会操作。同时创造企业价值，并回到基点检视企业从个人、核心团队到公司的本质。