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美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉关注的重点在于分散组织中的领导角色，从而提高所有员工的能力，为一个共同的目标进行高效的工作。而成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地應对这些挑战。
自己要为未来负起更多的责任
谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来担负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。
既然讲到了领导的作用及贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，实现共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。
不同的领导职位能发挥不同的领导能力
领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导，第二种领导是基层领导，第三种领导是在组织内部的相关联系人。关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。
究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。
经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：
（1）建立学习型组织从来都不是一件简单的事。
（2）这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。
（3）也需要许多人用不同的方式来领导。
有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。
挑战才是领导的关键
成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。
成功的领导应懂得驾驭不同的文化
创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。我们做过调查，这种现象普遍存在。一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些领导认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。
有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”
把挑战当作动力推动变革。所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质。
自己要为未来负起更多的责任
谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来担负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。
既然讲到了领导的作用及贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，实现共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。
不同的领导职位能发挥不同的领导能力
领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导，第二种领导是基层领导，第三种领导是在组织内部的相关联系人。关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。
究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。
经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：
（1）建立学习型组织从来都不是一件简单的事。
（2）这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。
（3）也需要许多人用不同的方式来领导。
有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。
挑战才是领导的关键
成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。
成功的领导应懂得驾驭不同的文化
创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。我们做过调查，这种现象普遍存在。一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些领导认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。
有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”
把挑战当作动力推动变革。所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质。