在竞争激烈的知识型社会，人力资本是卓越企业的重要战略资产，而学习则是提升人力资本的重要手段，也是实现企业基业长青的重要保障。国网四川省电力公司（以下简称国网四川电力）深刻认识到学习管理所承载的历史使命，致力于破解困扰学习管理的难题，以构筑现代企业学习体系主线，通过建设企业大学组织和全面知识管理，为企业可持续性发展提供有效的实现途径。“三集五大”对员工能力素质提出更高要求，使原本存在的结构性缺员逐步由数量问题向素质问题转换，“两个转变”对人才培养和效能发挥提出更高的要求。国网四川电力经过反复酝酿和探索，创建了国网公司系统内第一所企业大学——智桥大学，完成了从构思到蓝图、从理念到实践的蜕变，为深入推进“两个转变”和“四化工作”、建设“一强三优”现代公司提供有效的人才支持和智力保障。
　　智圆行方：让新型学习管理体系独“树”一帜
　　企业大学的建成和运营，极大地提高了公司人力资源开发和管理的效率，实现创新人力资源开发和管理模式的重大突破。
　　智桥大学按照促进人力资源价值创造、推动公司战略目标实现和营造组织学习氛围的建设思路，独创性地构建了“大树”模型。“大树”模型将智桥大学形象化地描绘为一个植根土壤、影响环境、有根基躯干、有绿叶果实的复杂有机体，展现了智桥大学蓬勃发展的生命力。“大树”模型如图1所示。
　　公司发展战略、岗位素质能力模型和全员职业生涯规划是智桥大学安生立命之本，是确保“大树”茁壮成长的土壤；智桥大学的治理结构、管控模式和职权设置，如同“大树”坚实的根基，使其从公司土壤中充分吸收养分；智桥大学“131学习站”、“两中心一基地六分部”和“网络学习平台”构成了“大树”的挺拔躯干，同时“课程体系”和“师资体系”组成了躯干内的软组织，共擎“大树”顶天立地；智桥大学的四维学习平台，创造了集中学习、现场学习、网络学习和移动终端学习的学习方式，就像大树茂盛的绿叶，让公司所有员工沉浸在富含氧气的环境中工作和学习；在充足人力、财力、物力资源的保障之下，智桥大学最终能够结出丰硕果实，为公司人才培养、知识创新和战略发展做出巨大贡献。
　　汇智育人：务实创新，真抓实干落到实处
　　（一）智桥大学管理机制
　　智桥大学管理机制由组织结构、管控模式和职权设置三部分组成。
　　智桥大学的组织结构由校务委员会、校长办公室、十三个学院和一个工作站构成，按照“统一规划、整合资源、创新机制、国内一流”的原则建设了“131”学习站。“131”学习站是指智桥大学的13个学院和1个工作站。智桥大学组织结构如图2所示。
　　各专业学院由公司职能部门和学习管理机构协同管理，为不同部门、不同层次的员工量身定制相应培养方案和课程。1个工作站为博士后研究生工作站，设在四川电力科学院，汇集了中国电力科学研究院、四川大学等著名科研机构和高校的优秀人才进行前沿电力科学理论研究和实践创新。
　　智桥大学的管控模式明确了校务委员会高层议事机构的地位、十三学院的矩阵式管理模式以及网络学习平台的辅助功能，共同建立了“216+e”校园平台，“e”是指智桥大学的网络学习平台。“216+e”校园平台软硬互补、虚实结合，共同支撑着智桥大学的正常运行和可持续发展。
　　智桥大学的职权设置规范了公司各职能部门在智桥大学管理过程中扮演的角色和分工协作机制，使智桥大学最大化地实现资源整合、知识共享和价值提升。每个学院（工作站）设一名院长，一名常务副院长，一名副院长。学院院长由对应专业部门的主任兼任，工作站站长由电科院院长兼任，常务副院长由培训中心主任兼任，统筹协调具体事务。
　　（二）智桥大学运营机制
　　智桥大学运营机制主要由运营原则、运营方法体系、运营管理体系和运营保障体系构成。
　　运营原则是指智桥大学在校委会的领导下，按照学院制模式、根据“人资统筹、专业负责、机构支撑、网络管理”的原则进行运作。
　　“人资统筹”是指公司人力资源部统筹各学院的年度培训计划，对人才培养工作进行指导；“专业负责”是指专业部门是学院和工作站工作内容的主体和负责部门；“机构支撑”是指两中心一基地六分部，具体落实培训组织和服务工作，确保各学院的人才开发工作顺利实施；“网络管理”是指通过网络学习平台，对员工学习全过程进行动态管理。
　　运营方法体系，由同业对标、过程控制和标准化管理等具体方法组成，使智桥大学与公司在战略方向和行进方法上保持高度一致。
　　智桥大学引入竞争机制，通过建立学院对标指标，进行专业横向对标，全面提高人才开发效率和管理水平；遵循科学、合理、系统的原则，从学习需求、学习规划、学习实施、学习评估和学习应用五个步骤来构建和优化培训管理流程，提升人力资本；建立标准化、制度化的教学管理模式实现教学管理的规范和高效，通过制定教学质量、教务管理、网络学习平台管理等相关办法对智桥大学进行管理。
　　运营管理体系最核心的是课程管理体系和师资管理体系。智桥大学课程管理体系充分体现了针对性、专业性、前沿性、系统性的特点。针对公司经营人员、管理人员、技术人员、技能人员四类人员的专业特点，构建了涵盖公司本部、地市、县各层级岗位近98个专业的岗位素质能力模型，根据不同岗位的素质能力模型设计和选择适合电力行业的课程内容，整理成特色鲜明的课程模块，并且组合成针对四类员工的课程体系。智桥大学课程管理体系如图3所示。
　　智桥大学师资管理体系在借鉴国内外著名企业大学师资队伍建设经验的基础上，确立了“以内为主，以外为辅”的师资结构，采用三类三级归口管理和五步培养法，实施内训师“星星之火”计划，构建内训师人才库。同时，智桥大学注重校企合作、严格聘用和规范管理三大关键节点，将外聘讲师管理落到实处。最后，通过精细考核、基层单位参与联动考评和五维激励，实现师资的多元管控。
　　运营保障体系由培训基地、网络学习平台构成。 　　智桥大学培训基地
　　智桥大学遵循“战略引领、适度超前、集约使用、管理完善”的原则，推进“两中心一基地六分部”培训基地格局的形成和功能的完善，建立起功能完备、设施先进的公司和地市公司两级实训基地网络，全面支撑公司智桥大学各项工作的开展。专业机构布局如图4所示。
　　智桥大学网络学习平台
　　“智桥大学”网络学习平台按照公司智桥大学建设要求，实现了智桥大学统筹专业学院分工管理的模式，并为公司员工学习提供指引，实现员工网络学习、网络交流和网络考试和培训一体化管理等功能，形成完整系统的培训档案，实现课件、案例、试题、知识库和素材等网络培训资源的管理和共享。依托网络学习平台建设的“智桥百科”通过激励员工主动上载各种专业词条解释资料，通过专业专家评判审核和建立科学的词条分类，形成与公司特点和相关技术联系紧密的词条知识资源体系，从而形成“大家参与、大家受益”的资源交流共享体系。
　　（三）智桥大学人才培养
　　智桥大学建立针对员工履职能力培训的全员提升计划，并根据岗位关键性、发展潜力和能力水平三个维度形成人才培养计划，全方位选拔和培养公司关键人才，对公司人才发展形成以点带面的作用。
　　人才培养计划如图5所示。
　　雏鹰计划是针对公司潜力新员工的专项培养计划，持续发掘培养潜力新员工，完善公司人才梯队。双千计划预计利用五年时间，培养1000名管理、技术人才和1000名生产技能人才，通过集中专题培训、导师制培养、课题研究、外送交流学习或挂职锻炼等方式进行全方位系统培养。领航者计划培养对象为班组长、科级、处级及经营类人员，旨在通过自助学习、集中培训、社交学习、嵌入式学习等培养方式提高其领导及管理能力。
　　研精毕智：在创新中实践，在实践中超越
　　（一）新型的学习管理体系，构建组织学习动力圈
　　智桥大学设计了经营、管理、技术、技能全职位序列学习地图，以四类人才的岗位素质能力模型为出发点，以丰富详实的课程体系为落脚点，用学分管理办法统筹整个学习管理系统，以学习导航引导员工学习，以多元立体学习方式为载体，为全员履职提供了坚实保障。智桥大学学习管理体系的形成，将传统意义的培训工作变为企业员工的自主学习，真正实现学习型组织的建立。
　　（二）独特的管控机制，促进人才培养和使用一体化
　　企业大学创造性构建了统一规划、虚实结合、软硬互补、充满生命力和创造力的大学组织结构和管控模式，既保证智桥大学的有效运营和可持续发展，又强化了专业职能部门对人才培养工作的牵引和推动作用，使各专业领域将人才使用和人才培养紧密结合。
　　（三）立体的人才培养模式，深化全员职业生涯管理
　　智桥大学独创了立体人才培养模型，打造了全员履职能力培养体系和针对各级各类人员的专项人才培养路径，并以全员职业生涯管理为切入点，让学习与成长有据可循、点面结合，并以点带面，实现螺旋式上升、裂变式成长，最终推动员工学习积极性的转变，由被动到主动，由“要我学”到“我要学”，实现组织对员工全职业生涯周期的有效培养。
　　企业发展离不开人才。经过反复酝酿和探索，智桥大学完成了从构思到蓝图、从理念到实践的蜕变，创建了国网公司系统内第一所企业大学。智桥大学将持续完善和优化，为公司跨越式和内涵式发展提供不竭的人才资源。
　　育才、用才、惜才，智桥大学始终用心对待人才；传道、授业、解惑，智桥大学坚持用专业的资源培育专业的人才。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。未来的路上，志存高远的智桥大学将以国网四川省电力公司发展战略和“十二五”人力资源规划为指引，倾力打造领先型企业大学，精心培育优秀电力人才，高效建设一流电力企业，努力成为“员工成长之跑道，企业卓越之阶梯”。（作者供职于国网四川省电力公司人力资源部）