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摘 要：新型的人力资源业务伙伴（HRBP）管理模式，即企业派驻到业务单元的人力资源管理者，协助各业务单元负责人在人力资源方面的工作。该模式因为能较好解决上述问题而成为企业的重要選择。在相关理论基础上，对HRBP应用的载体，即大规模系统体系、多样化事业群体系、高潜人才体系，以及该模式的优缺点进行研究分析，探索了HRBP管理模式的先进性，为将来企业人力资源变革提供理论指导。
关键词：人力资源管理;HRBP模式载体;HRBP管理模式;启示
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.19.031
1 引言
知识经济的快速发展，国内大多数企业逐步由劳动密集型转向高新技术型，在转型的过程中，人才的重要性显著提升，这影响企业的成功转型。企业过去更多注重产品和市场的竞争，旨在获取更大的市场，现阶段企业意识到人才是企业发展的核心竞争力。企业的发展与国外先进人力资源管理方法的引进，使得人力资源管理部门在不断提升管理水平，由传统人事管理演变为人才管理。企业通过人才选拔等人力资源管理方式将各类人才进行储备以增强企业的核心竞争力。
国内有关HRBP的文献参考资料较少，但实际运用的较为广泛。目前国内大中型企业大多根据业务部门设置相应的HRBP职位，针对各业务部门的个性化需求，大胆尝试将人力资源管理者放置在业务部门开展工作，以这种方式来解决企业存在的各种问题。就国内而言，华为集团率先提出HRBP设想，进行人力资源组织变革。企业基于业务层面思考人力资源管理，甄别诊断存在的人力资源管理问题并进行分析，以达到提高业务水平及人力资源管理能力的目的。国内外专业人士对HRBP有不同的理解，总的来说就是派放到业务部门的HR管理者，为业务部门提供相应的人力规划帮助，但对于如何深入开展工作以及HRBP管理模式没有较多深入的研究。
2 HRBP应用的载体要求
2.1 大规模系统体系
规模庞大的企业拥有较大数量的员工，员工数量越多，企业各部门间事务性工作越多，对于出现的这类繁琐的工作，需要借助高效的管理手段来进行解决，从基础工作中解放HR工作者。规模较大的企业，HRBP管理模式更加突出业务部门与人力资源部门之间的沟通作用。HRBP的管理模式下，专家领域中心负责建立并完善员工统一管理的规范制度，关注流程及相关制度。人力资源共享中心主要是解决日常的员工人事问题，大多偏事务性和流程性，关注企业事务性工作解决的执行效率。HRBP中心则根据对业务部门的判断制定科学合理的人力资源管理方案，提供优良的解决办法。相反，在较小规模体系平台的企业，大多员工数量较少，人力资源工作内容少，基础性工作在简单的人力资源管理模式下就可以得到有效的完成。各模块集中办公，人力资源管理者自己利用人力资源管理系统替代专门的人力资源共享中心进行事务的处理。
2.2 多样化事业群体系
HRBP管理模式要求HRBP管理者深入业务部门，摸索业务类型及特点，贴合业务进行人力资源管理。一方面，HRBP具备HR领域专业知识，可以解决业务部门基础人力资源工作;另一方面，HRBP了解业务，在与业务部门员工沟通时没有任何障碍。HRBP同时掌握多元化业务知识和专业的HR技能，也同时得到业务部门及人力资源部门的认可，在企业发展支持中占据重要地位。面对事业群体系繁多的企业，传统人力资源管理者大多停留在浅显的业务了解层面。没有业务人员角度的深层次理解，日常工作被繁琐的事务性工作缠身，没有精力也无法切实的贴近众多的事业群业务，对业务知识欠缺，因此HRBP模式的人力资源管理在多样化的事业群体系下能发挥更好的作用，对企业的发展能起到实质性的帮助。
2.3 高潜人才体系
企业不断地发展壮大，也愈加注重各类人才的培养及储备以满足公司发展的需要。通常对于人才需求较大业务多元化的企业，需要储备大量的多功能型人才，进而形成庞大的人才储备库。由此，日常基本人事工作由SSC和COE中心共同指导进行，目的在于辅助HRBP中心进行人员的选拔及培养;在庞大的企业人才体系下，HRBP中心工作者为业务培养、选择及储备价值观、专业技能等方面适合业务发展需求的人才，更加贴合业务的实际要求。
人才对于企业的发展已经变得越来越重要，在HRBP的管理模式下，HRBP工作者对人才进行专业化的管理，构建人才体系，进而实现人力资源管理的创新。对于人才需求量较小的企业，现有人员或市场大多数人才已经能满足企业发展的需要，企业的人力资源管理者已经能够完全掌握企业对于人才的需求，能迅速补给人才。若采用HRBP模式，不仅造成员工数量过剩，而且增加管理成本，造成不必要的浪费，因此，在具有庞大的人才体系的基础上，采用HRBP的管理模式能提高管理的效率。
3 HRBP模式的研究
3.1 HRBP管理模式思想
基于人力资源管理理念为核心的HRBP模式目的是利用专业能力来解决繁琐的工作，把较多的精力放在业务部门的管理问题上，使得时间资本利用率及服务质量得到改善。专注处理业务部门涉及的相关人力资源问题，从整体上提高业务能力，如图1所示。通过三个中心的协同作用，完善企业综合人才管理能力，建立健全人力资源管理体系。HRBP管理模式以三个中心为基本结构，各司其职，共同带动业务的提高，提升组织的管理水平，更好的推动企业的发展。
3.2 HRBP模式组织结构
HRBP管理模式是由人力资源共享中心、专家领域中心、HRBP中心三大中心互相作用的管理模式。人力资源共享中心负责人事信息系统等工作。专家领域中心负责流程优化等工作。HRBP中心负责制度推广等工作。各中心有详细的职责划分，专家领域中心通常进行政策流程的优化，制定制度方针，确保专业能力技能的提升，见图2所示。人力资源共享中心解决企业繁琐的事务性工作，主要关注事务的执行效率。HRBP中心根据业务判断人力资源管理需求，制定合理的人力资源管理方案并提供帮助，确保业务导向。 3.3 HRBP模式运作关系
3.3.1 HRBP与专家领域中心的相互关系
HRBP对专家领域中心制定的一系列管理制度在业务部门进行推广，通过员工的反馈将存在的问题提供给专家领域中心。由于HRBP置身业务部门，对政策制度的具体实施情况和员工对制度的响应程度较为了解，能够得到比较普遍及真实的信息反馈。同时，专家领域中心与外界沟通闭塞，无法获取较为真实全面的信息，因此借助HRBP提供的真实情况，能对相关政策进行较为合理有效的改进，如图3所示。
HRBP在业务部门对管理制度进行宣传时，需要从公司的战略及人力资源管理战略的角度思考制度的真实含义及方针，并将其理念传递给员工。专家领域中心制定的管理制度使用范围为企业员工，目的在于向员工普及组织管理政策，因此宣传中应尽量传递制度设计原则，以达到在员工中进行宣传普及的目的，使员工诚心接受管理制度。
3.3.2 HRBP中心与人力共享中心的相互关系
HRBP向人力资源共享中心寻求支持。HRBP工作通常将工作中遇到的事务性工作反馈至人力资源共享中心寻求专业的服务。人力资源中心接到HRBP中心的问题反馈，利用专业的技能进行解决，反馈至HRBP中心。人力资源共享中心向HRBP提供服务平台。人力资源服务平台包括企业人力资源管理的相关系统，这类平台可以支持管理者处理偏流程类的工作，员工自助办理简单人事手续，可以大大提高工作效率。由于服务平台的支持力量有限，因此需要提前预估该平台是否能够提供HRBP工作者需求范围的管理支持。实际操作中，HRBP工作者需要向人力资源共享中心提出使用申请，共享中心根据其职责范围开放相应的功能模块供其使用。如果问题处理较复杂，则交由共享中心解决。对于HRBP中心提出的相关要求，人力资源共享中心要及时提供高效率高质量的服务。具体如图4所示。
3.3.3 人力资源共享中心与专家领域中心的相互关系
人力资源共享中心向专家领域中心反馈问题：若专家领域中心制定的人力资源制度标准无法提供高效的服务，由人力资源共享中心提出意见，专家领域中心针对存在的问题作出调整。由于资源共享中心对制度方针及管理流程有较为直接的体验，能切实体会到设计的合理性与缺陷，可以提出具有参考价值的修改建议。因此，由其向专家领域中心提供的反馈有较高的可靠性。便捷的管理流程对于提高管理水平具有重要的意义，因此诸如上述的反馈过程，专家领域中心应进行不断的优化，降低沟通成本，提高工作效率。作为合作伙伴，上述两个中心都有义务对问题作出反馈和解决问题，具体如图5所示。
4 总结与展望
管理者需要全面考虑企业的人力资源管理发展状况，不仅需要从整体的战略模式进行思考，而且需要对人力资源管理的各大模块做深入的分析，发现存在的问题，具有针对性的优化处理。由此，公司管理者在做出管理模式的探索与选择时，需要结合企业自身的發展状况，学习国内外先进的管理经验，以改传统的管理方式，进行管理理念的创新和转变。企业企图进行管理变革时，要结合自身的实际状况，选择适合发展的管理模式，切忌盲目追随。这种管理理念的转变具有较大的风险，同时也存在一定的机遇，所以企业在进行理念转变前要进行充分的考虑，之后再进行变革。HRBP人力资源管理模式以三个中心为基本结构，辅助企业人力资源管理的发展，带动业务的提高，提升组织管理水平，更好的推动企业的发展。
参考文献
[1]刘阳.企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用研究[D].北京：首都经济贸易大学，2016.
[2]张少林.HR如何成为业务部门的伙伴[J].商学院，2013，（5）：24-25.
[3]杨磊，陈静.人力资源业务合作伙伴（HRBP）——HR新角色[J].经济研究导刊，2011，（19）：105-107.
[4]唐天真.战略人力资源管理下HR的角色转型——成为战略业务伙伴[J].中国商论，2012，（12）：54-55.
[5]张琪.基于人力资源业务伙伴（HRBP）新角色的思考[J].企业改革与管理，2014，（10）：61-62.
[6]黄娟.浅谈HRBP管理模式在企业中的应用[J].人力资源管理，201，5（12）：66-67.
关键词：人力资源管理;HRBP模式载体;HRBP管理模式;启示
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.19.031
1 引言
知识经济的快速发展，国内大多数企业逐步由劳动密集型转向高新技术型，在转型的过程中，人才的重要性显著提升，这影响企业的成功转型。企业过去更多注重产品和市场的竞争，旨在获取更大的市场，现阶段企业意识到人才是企业发展的核心竞争力。企业的发展与国外先进人力资源管理方法的引进，使得人力资源管理部门在不断提升管理水平，由传统人事管理演变为人才管理。企业通过人才选拔等人力资源管理方式将各类人才进行储备以增强企业的核心竞争力。
国内有关HRBP的文献参考资料较少，但实际运用的较为广泛。目前国内大中型企业大多根据业务部门设置相应的HRBP职位，针对各业务部门的个性化需求，大胆尝试将人力资源管理者放置在业务部门开展工作，以这种方式来解决企业存在的各种问题。就国内而言，华为集团率先提出HRBP设想，进行人力资源组织变革。企业基于业务层面思考人力资源管理，甄别诊断存在的人力资源管理问题并进行分析，以达到提高业务水平及人力资源管理能力的目的。国内外专业人士对HRBP有不同的理解，总的来说就是派放到业务部门的HR管理者，为业务部门提供相应的人力规划帮助，但对于如何深入开展工作以及HRBP管理模式没有较多深入的研究。
2 HRBP应用的载体要求
2.1 大规模系统体系
规模庞大的企业拥有较大数量的员工，员工数量越多，企业各部门间事务性工作越多，对于出现的这类繁琐的工作，需要借助高效的管理手段来进行解决，从基础工作中解放HR工作者。规模较大的企业，HRBP管理模式更加突出业务部门与人力资源部门之间的沟通作用。HRBP的管理模式下，专家领域中心负责建立并完善员工统一管理的规范制度，关注流程及相关制度。人力资源共享中心主要是解决日常的员工人事问题，大多偏事务性和流程性，关注企业事务性工作解决的执行效率。HRBP中心则根据对业务部门的判断制定科学合理的人力资源管理方案，提供优良的解决办法。相反，在较小规模体系平台的企业，大多员工数量较少，人力资源工作内容少，基础性工作在简单的人力资源管理模式下就可以得到有效的完成。各模块集中办公，人力资源管理者自己利用人力资源管理系统替代专门的人力资源共享中心进行事务的处理。
2.2 多样化事业群体系
HRBP管理模式要求HRBP管理者深入业务部门，摸索业务类型及特点，贴合业务进行人力资源管理。一方面，HRBP具备HR领域专业知识，可以解决业务部门基础人力资源工作;另一方面，HRBP了解业务，在与业务部门员工沟通时没有任何障碍。HRBP同时掌握多元化业务知识和专业的HR技能，也同时得到业务部门及人力资源部门的认可，在企业发展支持中占据重要地位。面对事业群体系繁多的企业，传统人力资源管理者大多停留在浅显的业务了解层面。没有业务人员角度的深层次理解，日常工作被繁琐的事务性工作缠身，没有精力也无法切实的贴近众多的事业群业务，对业务知识欠缺，因此HRBP模式的人力资源管理在多样化的事业群体系下能发挥更好的作用，对企业的发展能起到实质性的帮助。
2.3 高潜人才体系
企业不断地发展壮大，也愈加注重各类人才的培养及储备以满足公司发展的需要。通常对于人才需求较大业务多元化的企业，需要储备大量的多功能型人才，进而形成庞大的人才储备库。由此，日常基本人事工作由SSC和COE中心共同指导进行，目的在于辅助HRBP中心进行人员的选拔及培养;在庞大的企业人才体系下，HRBP中心工作者为业务培养、选择及储备价值观、专业技能等方面适合业务发展需求的人才，更加贴合业务的实际要求。
人才对于企业的发展已经变得越来越重要，在HRBP的管理模式下，HRBP工作者对人才进行专业化的管理，构建人才体系，进而实现人力资源管理的创新。对于人才需求量较小的企业，现有人员或市场大多数人才已经能满足企业发展的需要，企业的人力资源管理者已经能够完全掌握企业对于人才的需求，能迅速补给人才。若采用HRBP模式，不仅造成员工数量过剩，而且增加管理成本，造成不必要的浪费，因此，在具有庞大的人才体系的基础上，采用HRBP的管理模式能提高管理的效率。
3 HRBP模式的研究
3.1 HRBP管理模式思想
基于人力资源管理理念为核心的HRBP模式目的是利用专业能力来解决繁琐的工作，把较多的精力放在业务部门的管理问题上，使得时间资本利用率及服务质量得到改善。专注处理业务部门涉及的相关人力资源问题，从整体上提高业务能力，如图1所示。通过三个中心的协同作用，完善企业综合人才管理能力，建立健全人力资源管理体系。HRBP管理模式以三个中心为基本结构，各司其职，共同带动业务的提高，提升组织的管理水平，更好的推动企业的发展。
3.2 HRBP模式组织结构
HRBP管理模式是由人力资源共享中心、专家领域中心、HRBP中心三大中心互相作用的管理模式。人力资源共享中心负责人事信息系统等工作。专家领域中心负责流程优化等工作。HRBP中心负责制度推广等工作。各中心有详细的职责划分，专家领域中心通常进行政策流程的优化，制定制度方针，确保专业能力技能的提升，见图2所示。人力资源共享中心解决企业繁琐的事务性工作，主要关注事务的执行效率。HRBP中心根据业务判断人力资源管理需求，制定合理的人力资源管理方案并提供帮助，确保业务导向。 3.3 HRBP模式运作关系
3.3.1 HRBP与专家领域中心的相互关系
HRBP对专家领域中心制定的一系列管理制度在业务部门进行推广，通过员工的反馈将存在的问题提供给专家领域中心。由于HRBP置身业务部门，对政策制度的具体实施情况和员工对制度的响应程度较为了解，能够得到比较普遍及真实的信息反馈。同时，专家领域中心与外界沟通闭塞，无法获取较为真实全面的信息，因此借助HRBP提供的真实情况，能对相关政策进行较为合理有效的改进，如图3所示。
HRBP在业务部门对管理制度进行宣传时，需要从公司的战略及人力资源管理战略的角度思考制度的真实含义及方针，并将其理念传递给员工。专家领域中心制定的管理制度使用范围为企业员工，目的在于向员工普及组织管理政策，因此宣传中应尽量传递制度设计原则，以达到在员工中进行宣传普及的目的，使员工诚心接受管理制度。
3.3.2 HRBP中心与人力共享中心的相互关系
HRBP向人力资源共享中心寻求支持。HRBP工作通常将工作中遇到的事务性工作反馈至人力资源共享中心寻求专业的服务。人力资源中心接到HRBP中心的问题反馈，利用专业的技能进行解决，反馈至HRBP中心。人力资源共享中心向HRBP提供服务平台。人力资源服务平台包括企业人力资源管理的相关系统，这类平台可以支持管理者处理偏流程类的工作，员工自助办理简单人事手续，可以大大提高工作效率。由于服务平台的支持力量有限，因此需要提前预估该平台是否能够提供HRBP工作者需求范围的管理支持。实际操作中，HRBP工作者需要向人力资源共享中心提出使用申请，共享中心根据其职责范围开放相应的功能模块供其使用。如果问题处理较复杂，则交由共享中心解决。对于HRBP中心提出的相关要求，人力资源共享中心要及时提供高效率高质量的服务。具体如图4所示。
3.3.3 人力资源共享中心与专家领域中心的相互关系
人力资源共享中心向专家领域中心反馈问题：若专家领域中心制定的人力资源制度标准无法提供高效的服务，由人力资源共享中心提出意见，专家领域中心针对存在的问题作出调整。由于资源共享中心对制度方针及管理流程有较为直接的体验，能切实体会到设计的合理性与缺陷，可以提出具有参考价值的修改建议。因此，由其向专家领域中心提供的反馈有较高的可靠性。便捷的管理流程对于提高管理水平具有重要的意义，因此诸如上述的反馈过程，专家领域中心应进行不断的优化，降低沟通成本，提高工作效率。作为合作伙伴，上述两个中心都有义务对问题作出反馈和解决问题，具体如图5所示。
4 总结与展望
管理者需要全面考虑企业的人力资源管理发展状况，不仅需要从整体的战略模式进行思考，而且需要对人力资源管理的各大模块做深入的分析，发现存在的问题，具有针对性的优化处理。由此，公司管理者在做出管理模式的探索与选择时，需要结合企业自身的發展状况，学习国内外先进的管理经验，以改传统的管理方式，进行管理理念的创新和转变。企业企图进行管理变革时，要结合自身的实际状况，选择适合发展的管理模式，切忌盲目追随。这种管理理念的转变具有较大的风险，同时也存在一定的机遇，所以企业在进行理念转变前要进行充分的考虑，之后再进行变革。HRBP人力资源管理模式以三个中心为基本结构，辅助企业人力资源管理的发展，带动业务的提高，提升组织管理水平，更好的推动企业的发展。
参考文献
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