折扣是厂家渠道政策的核心内容之一，但不是全部，否则“这个箩筐一定会被撑破”。
　　折扣常被厂家的销售人员滥用，最常见的现象就是：经销商对厂家的某些政策和行为不满，不停地和厂家销售代表争吵，甚至投诉。销售代表和经理为了息事宁人，就会给经销商打个折扣，如做个“假招标”，享受点价格折扣。
　　经销商拿到实惠后，往往也就大事化小、小事化了。但长此以往，厂家的销售代表在经销商心中的地位就会大打折扣，这种折扣比商品的价格折扣更具杀伤力。
　　实际上，厂家的销售政策还应包括其它内容，如：培训、指导，提升经销商的能力，渠道战略同盟，共同发展等。在操作中，我们将这些工作提到一个很高的层次上，避免以简单的折扣让利方式诱导经销商。
　　我们每年都会组织一些优秀的经销商开展活动，请国内优秀的讲师为他们授课，提高他们的管理能力和业务能力，使双方从单纯的商业关系，变为长期的合作伙伴关系。这是折扣永远达不到的效果。
　　折扣就是实实在在的让利，过多地用折扣来管理经销商是有问题的——它将引导经销商 “向钱看”，而不是“向前看”。对于那些违反原则的折扣和让利，必须坚决堵住。适当的刚性可能给经销商一种不近人情的感觉，但对于长期的关系协调是非常必要的。
　　
　　以我为主，不受威胁
　　
　　折扣改变了经销商和厂家的经营费用，带来利润的重新分配，这势必会养成经销商讨价还价的习惯。有些经销商为了获得更多的利益，不惜采取各种手段，造假、欺骗、装可怜，甚至要挟，以不进货为由逼迫销售代表就范。
　　面对经销商的软磨硬泡，销售代表一定要坚持原则，坚持“以我为主”的方针，不能被经销商左右，让其得逞，否则就会助长其气焰。
　　也有一些经销商死缠烂打，不停地以竞争为借口要求折扣。不是不能批，但在关键问题上一定要坚持原则。
　　比如可以通过“模糊返利”的技术处理，贯彻“以我为主”的折扣管理方针。模糊返利不给出准确的返利计算标准，但在公司内部年初就制订有明确的返利计算公式，对每个经销商一视同仁。
　　这些办法让经销商不敢冒亏损之险，轻易将折扣用于价格竞争，也让经销商无法开口向销售代表要求折扣。
　　到了年末，公司自然会按照规定核算返利，奖励经销商。
　　折扣本身还要有一定的刚性。公司年初制定的折扣比例，在实际操作中尽量少突破，即使市场确实发生了重大变化，也要根据公司的整体战略进行协调，不可太随意，否则就会让经销商钻空子。这样“以我为主”审批和发放折扣，就能有效避免实际操作中的人情等因素的影响。