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折扣是厂家渠道政策的核心内容之一,但不是全部,否则“这个箩筐一定会被撑破”。
折扣常被厂家的销售人员滥用,最常见的现象就是:经销商对厂家的某些政策和行为不满,不停地和厂家销售代表争吵,甚至投诉。销售代表和经理为了息事宁人,就会给经销商打个折扣,如做个“假招标”,享受点价格折扣。
经销商拿到实惠后,往往也就大事化小、小事化了。但长此以往,厂家的销售代表在经销商心中的地位就会大打折扣,这种折扣比商品的价格折扣更具杀伤力。
实际上,厂家的销售政策还应包括其它内容,如:培训、指导,提升经销商的能力,渠道战略同盟,共同发展等。在操作中,我们将这些工作提到一个很高的层次上,避免以简单的折扣让利方式诱导经销商。
我们每年都会组织一些优秀的经销商开展活动,请国内优秀的讲师为他们授课,提高他们的管理能力和业务能力,使双方从单纯的商业关系,变为长期的合作伙伴关系。这是折扣永远达不到的效果。
折扣就是实实在在的让利,过多地用折扣来管理经销商是有问题的——它将引导经销商 “向钱看”,而不是“向前看”。对于那些违反原则的折扣和让利,必须坚决堵住。适当的刚性可能给经销商一种不近人情的感觉,但对于长期的关系协调是非常必要的。
以我为主,不受威胁
折扣改变了经销商和厂家的经营费用,带来利润的重新分配,这势必会养成经销商讨价还价的习惯。有些经销商为了获得更多的利益,不惜采取各种手段,造假、欺骗、装可怜,甚至要挟,以不进货为由逼迫销售代表就范。
面对经销商的软磨硬泡,销售代表一定要坚持原则,坚持“以我为主”的方针,不能被经销商左右,让其得逞,否则就会助长其气焰。
也有一些经销商死缠烂打,不停地以竞争为借口要求折扣。不是不能批,但在关键问题上一定要坚持原则。
比如可以通过“模糊返利”的技术处理,贯彻“以我为主”的折扣管理方针。模糊返利不给出准确的返利计算标准,但在公司内部年初就制订有明确的返利计算公式,对每个经销商一视同仁。
这些办法让经销商不敢冒亏损之险,轻易将折扣用于价格竞争,也让经销商无法开口向销售代表要求折扣。
到了年末,公司自然会按照规定核算返利,奖励经销商。
折扣本身还要有一定的刚性。公司年初制定的折扣比例,在实际操作中尽量少突破,即使市场确实发生了重大变化,也要根据公司的整体战略进行协调,不可太随意,否则就会让经销商钻空子。这样“以我为主”审批和发放折扣,就能有效避免实际操作中的人情等因素的影响。
折扣常被厂家的销售人员滥用,最常见的现象就是:经销商对厂家的某些政策和行为不满,不停地和厂家销售代表争吵,甚至投诉。销售代表和经理为了息事宁人,就会给经销商打个折扣,如做个“假招标”,享受点价格折扣。
经销商拿到实惠后,往往也就大事化小、小事化了。但长此以往,厂家的销售代表在经销商心中的地位就会大打折扣,这种折扣比商品的价格折扣更具杀伤力。
实际上,厂家的销售政策还应包括其它内容,如:培训、指导,提升经销商的能力,渠道战略同盟,共同发展等。在操作中,我们将这些工作提到一个很高的层次上,避免以简单的折扣让利方式诱导经销商。
我们每年都会组织一些优秀的经销商开展活动,请国内优秀的讲师为他们授课,提高他们的管理能力和业务能力,使双方从单纯的商业关系,变为长期的合作伙伴关系。这是折扣永远达不到的效果。
折扣就是实实在在的让利,过多地用折扣来管理经销商是有问题的——它将引导经销商 “向钱看”,而不是“向前看”。对于那些违反原则的折扣和让利,必须坚决堵住。适当的刚性可能给经销商一种不近人情的感觉,但对于长期的关系协调是非常必要的。
以我为主,不受威胁
折扣改变了经销商和厂家的经营费用,带来利润的重新分配,这势必会养成经销商讨价还价的习惯。有些经销商为了获得更多的利益,不惜采取各种手段,造假、欺骗、装可怜,甚至要挟,以不进货为由逼迫销售代表就范。
面对经销商的软磨硬泡,销售代表一定要坚持原则,坚持“以我为主”的方针,不能被经销商左右,让其得逞,否则就会助长其气焰。
也有一些经销商死缠烂打,不停地以竞争为借口要求折扣。不是不能批,但在关键问题上一定要坚持原则。
比如可以通过“模糊返利”的技术处理,贯彻“以我为主”的折扣管理方针。模糊返利不给出准确的返利计算标准,但在公司内部年初就制订有明确的返利计算公式,对每个经销商一视同仁。
这些办法让经销商不敢冒亏损之险,轻易将折扣用于价格竞争,也让经销商无法开口向销售代表要求折扣。
到了年末,公司自然会按照规定核算返利,奖励经销商。
折扣本身还要有一定的刚性。公司年初制定的折扣比例,在实际操作中尽量少突破,即使市场确实发生了重大变化,也要根据公司的整体战略进行协调,不可太随意,否则就会让经销商钻空子。这样“以我为主”审批和发放折扣,就能有效避免实际操作中的人情等因素的影响。