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以前还在一线城市逡巡的外资大卖场，已经开始向二、三线市场扩张。它们在日用百货、包装食品、生鲜食品等品类上，拥有很强的经营能力，二、三线城市的小店与其正面冲突，多不得善终。
旁边来了沃尔玛
M是华南某二级城市的一家老牌时尚产品店，原来一直销售高中低档的进口香水、化妆品、内衣、女性饰品等产品。
由于M所处的商圈在这个品类上一直处于空白状态，因此它也没什么动力来提升零售管理的能力。它的运营法则是：流行什么就卖什么。它认为，这就是“以顾客为中心”了。
但这种简单的理念，显然抵抗不了那些能提供更优选择的大店。自从零售巨头沃尔玛在附近开设分店后，M的业绩受到了严重冲击。连续亏损两年后，店老板已经萌发了关店的想法。
笔者接触该店时，发现他们做事不可谓不认真，对顾客不可谓不重视。为了保留老顾客，M把几乎所有促销手段都用过了，但收效甚微。笔者决定，协助这个小终端进行二次创业，来挑战一下零售巨头沃尔玛。
两种不同的定位
在改造M店之前，需要根据市场环境对专业店进行一次全新的定位，找到自己存在的市场机会。要知道，就算你再以顾客为中心，但如果你要吸引的顾客与沃尔玛重叠，那么再怎么折腾小小的门脸，也跳不出人家的手掌心。
为此，笔者设计了两个定位概念——“参照物定位法”和“三七原理定位法”。
“参照物定位法”：就是从商店的整体档次感角度，以大卖场的商品档次为参照标准，确保自己的整体定位要么比大卖场高，要么比大卖场低，服务不同顾客群，避免正面“冲突”。
“三七原理定位法”：就是从产品角度出发，如果商品档次相同，专业店的主营商品品种、品牌要与大卖场保持70％的不同，减少目标顾客在购买产品时的价格可比性，避免与大卖场发生价格战。但同时必须保留30％的商品是目前市场热销的(大卖场也可能有)，作为吸引客源的必要手段。M原有商品结构与沃尔玛的同质性太高，几乎达到80％以上，顾客能不被沃尔玛的“天天平价”拉走吗?
M的“突围”策略则是：
1．整体定位比沃尔玛更高档、更时尚。
M所在的城市紧邻港澳，工商业比较发达，职业白领的队伍相当庞大。该群体追求比较个性化的时尚潮流，沃尔玛等大卖场的天天平价口号和普通服务水平无法满足她们。当地倒是有个百盛商场，但商品比较高档，一般白领消费时总有些“迟疑”。
因此，M重新定位在沃尔玛超市之上、百盛商场之下的时尚店，主营中高档化妆品、女性内衣和时尚饰品三大类。这个空间相当大，而且可以继承M原来的一些白领顾客。
2．主营商品与沃尔玛保持明显不同。
M可以经营沃尔玛有的商品，但要降低这类商品的比重，讲究商品搭配策略。具体做法就是“三七原理定位法”。
举个例子，大卖场为吸引顾客，对于顾客熟悉的一些名牌产品，定价往往比中小零售店低；而对于大家不熟悉、价格缺乏可比性的商品却未必如此。
M“以彼之道，还施彼身”：在占自己业务小部分(30％)的一线名牌上做文章，将其零售价定得比大卖场会员价还低一些，甚至平价出货，吸引客源；在获得顾客信任之后，再向她们主推一些利润高的二线名牌产品。
但推二线品牌的手法不能简单化，一定要注重顾客的体验，并充分利用二线品牌的利润空间，为顾客提供超值的售前、售中和售后服务。比如，只要购买一套基础护理产品(或现金购物100元以上)，就可免费享受瑞士某品牌价值58元的基础护理惊喜体验一次(另一公司推广产品)。这让顾客感觉非常超值，但实际上基础护理的成本只是美容师的手工费而已。
很多顾客都贪小便宜，充分利用它，就容易将顾客从大卖场的虎口里拉过来。事后证明，新M果然业绩不凡。
外化内在定位
确定了M的新定位后，接下来就是将新内涵进行视觉化，将风格清晰地传递给顾客。因为店铺表现风格已成为卖场之间相互区别的必要手段。
很多新创立的中小店，在表现风格方面有两种误区：一是很个性，但缺乏亲和力，太高端，太古怪；二是大面上看着可以，但在很多细节上却不符合目标顾客的消费心理。
有鉴于此，M采取措施如下：
1．定主题语：“新M，新时尚”，店名随之改为“M时尚专业店”，并在店头放上显眼的“新M，新时尚”标语，字体优雅，使路过车辆和行人都能容易识别。
2．装修档次适合白领品位：店内装修以“简约、品位、时尚”为指导原则，在选用材质时充分借鉴了职业白领经常光顾的几家咖啡屋以及时尚俱乐吧，使装修档次与目标顾客保持同步。在正式装修之前，还让一些白领顾客观摩了效果图，提出修改意见。
3．商品表现更加时尚专业：沃尔玛卖场面积大，但在时尚产品领域并不具有很大优势，选择余地不大。对于追求细腻差别感觉的白领顾客来说，这远远不够。M则利用无法进沃尔玛的一些品牌及其促销支持，进行了商品组合及陈列方面的诸多创新。
让机制产生软实力
店面(硬件)改造后，仅仅完成了二次创业的第一步。因为光有一流的硬件，管理跟不上，也支持不了M的新定位。
目前，依靠传统的坐店等生意思路，已经严重落伍。为了使零售业务更具攻击性和渗透性，M设计了一套全新的新管理机制，例举如下：
1．压力：明确“主动出击”是每一个员工的职责。
如何让专业店的业务推广无时不在、无处不在?
每个人都有一定的交际圈子和社会资源，店主要从自己做起。制定一定的优惠政策，将自己的亲戚朋友纳入零售店的忠诚顾客群体，并努力利用各种社交机会认识新朋友，拓展新客源。作为员工的表率，店长也是如此。
在岗位职责里明确规定：店长每月必须至少开发5～8位顾客；店员每个月必须至少开发3～5位顾客。
为了保证职责的正常履行，M的员工基本工资不再是传统的固定模式，而是分成以下三部分：底薪(生活保障)、全勤(制约请假)、推广津贴(新顾客奖励)。
2．动力：建立确保“主动出击”持续进行。
我们都知道，与其费力推动员工去完成工作目标，不如激励他们主动去完成工作!说来说去，其实就是一个利益分配的问题。M规定两种动力机制：个人推广奖励(按月份结算)和团队利润分红(季度或半年结算)。
对于个人开发的新顾客，根据她首次现金购物的3％进行奖励，之后1年内根据该顾客现金购物的1．5％计算提成奖励。团队分红则是为了不让员工片面追求利润(销售有利润的产品)，而忽视整体销售业绩的增长(忽视没有利润但是可以带来客源的名牌产品)，所以要将利润分红跟专业店的营业业绩弹性挂钩：
A．业绩达到冲击目标以上，团队享有专业店30％的纯利润分红；
B．业绩达到一般目标以上，团队享有专业店20％的纯利润分红；
C．业绩达到保底目标以上，团队享有专业店10％的纯利润分红；
D．业绩低于保底目标，团队享有专业店5％的纯利润分红。
经过以上几个步骤的操作，M脱胎换骨，构建了一个与大卖场从容抗衡的平台。
旁边来了沃尔玛
M是华南某二级城市的一家老牌时尚产品店，原来一直销售高中低档的进口香水、化妆品、内衣、女性饰品等产品。
由于M所处的商圈在这个品类上一直处于空白状态，因此它也没什么动力来提升零售管理的能力。它的运营法则是：流行什么就卖什么。它认为，这就是“以顾客为中心”了。
但这种简单的理念，显然抵抗不了那些能提供更优选择的大店。自从零售巨头沃尔玛在附近开设分店后，M的业绩受到了严重冲击。连续亏损两年后，店老板已经萌发了关店的想法。
笔者接触该店时，发现他们做事不可谓不认真，对顾客不可谓不重视。为了保留老顾客，M把几乎所有促销手段都用过了，但收效甚微。笔者决定，协助这个小终端进行二次创业，来挑战一下零售巨头沃尔玛。
两种不同的定位
在改造M店之前，需要根据市场环境对专业店进行一次全新的定位，找到自己存在的市场机会。要知道，就算你再以顾客为中心，但如果你要吸引的顾客与沃尔玛重叠，那么再怎么折腾小小的门脸，也跳不出人家的手掌心。
为此，笔者设计了两个定位概念——“参照物定位法”和“三七原理定位法”。
“参照物定位法”：就是从商店的整体档次感角度，以大卖场的商品档次为参照标准，确保自己的整体定位要么比大卖场高，要么比大卖场低，服务不同顾客群，避免正面“冲突”。
“三七原理定位法”：就是从产品角度出发，如果商品档次相同，专业店的主营商品品种、品牌要与大卖场保持70％的不同，减少目标顾客在购买产品时的价格可比性，避免与大卖场发生价格战。但同时必须保留30％的商品是目前市场热销的(大卖场也可能有)，作为吸引客源的必要手段。M原有商品结构与沃尔玛的同质性太高，几乎达到80％以上，顾客能不被沃尔玛的“天天平价”拉走吗?
M的“突围”策略则是：
1．整体定位比沃尔玛更高档、更时尚。
M所在的城市紧邻港澳，工商业比较发达，职业白领的队伍相当庞大。该群体追求比较个性化的时尚潮流，沃尔玛等大卖场的天天平价口号和普通服务水平无法满足她们。当地倒是有个百盛商场，但商品比较高档，一般白领消费时总有些“迟疑”。
因此，M重新定位在沃尔玛超市之上、百盛商场之下的时尚店，主营中高档化妆品、女性内衣和时尚饰品三大类。这个空间相当大，而且可以继承M原来的一些白领顾客。
2．主营商品与沃尔玛保持明显不同。
M可以经营沃尔玛有的商品，但要降低这类商品的比重，讲究商品搭配策略。具体做法就是“三七原理定位法”。
举个例子，大卖场为吸引顾客，对于顾客熟悉的一些名牌产品，定价往往比中小零售店低；而对于大家不熟悉、价格缺乏可比性的商品却未必如此。
M“以彼之道，还施彼身”：在占自己业务小部分(30％)的一线名牌上做文章，将其零售价定得比大卖场会员价还低一些，甚至平价出货，吸引客源；在获得顾客信任之后，再向她们主推一些利润高的二线名牌产品。
但推二线品牌的手法不能简单化，一定要注重顾客的体验，并充分利用二线品牌的利润空间，为顾客提供超值的售前、售中和售后服务。比如，只要购买一套基础护理产品(或现金购物100元以上)，就可免费享受瑞士某品牌价值58元的基础护理惊喜体验一次(另一公司推广产品)。这让顾客感觉非常超值，但实际上基础护理的成本只是美容师的手工费而已。
很多顾客都贪小便宜，充分利用它，就容易将顾客从大卖场的虎口里拉过来。事后证明，新M果然业绩不凡。
外化内在定位
确定了M的新定位后，接下来就是将新内涵进行视觉化，将风格清晰地传递给顾客。因为店铺表现风格已成为卖场之间相互区别的必要手段。
很多新创立的中小店，在表现风格方面有两种误区：一是很个性，但缺乏亲和力，太高端，太古怪；二是大面上看着可以，但在很多细节上却不符合目标顾客的消费心理。
有鉴于此，M采取措施如下：
1．定主题语：“新M，新时尚”，店名随之改为“M时尚专业店”，并在店头放上显眼的“新M，新时尚”标语，字体优雅，使路过车辆和行人都能容易识别。
2．装修档次适合白领品位：店内装修以“简约、品位、时尚”为指导原则，在选用材质时充分借鉴了职业白领经常光顾的几家咖啡屋以及时尚俱乐吧，使装修档次与目标顾客保持同步。在正式装修之前，还让一些白领顾客观摩了效果图，提出修改意见。
3．商品表现更加时尚专业：沃尔玛卖场面积大，但在时尚产品领域并不具有很大优势，选择余地不大。对于追求细腻差别感觉的白领顾客来说，这远远不够。M则利用无法进沃尔玛的一些品牌及其促销支持，进行了商品组合及陈列方面的诸多创新。
让机制产生软实力
店面(硬件)改造后，仅仅完成了二次创业的第一步。因为光有一流的硬件，管理跟不上，也支持不了M的新定位。
目前，依靠传统的坐店等生意思路，已经严重落伍。为了使零售业务更具攻击性和渗透性，M设计了一套全新的新管理机制，例举如下：
1．压力：明确“主动出击”是每一个员工的职责。
如何让专业店的业务推广无时不在、无处不在?
每个人都有一定的交际圈子和社会资源，店主要从自己做起。制定一定的优惠政策，将自己的亲戚朋友纳入零售店的忠诚顾客群体，并努力利用各种社交机会认识新朋友，拓展新客源。作为员工的表率，店长也是如此。
在岗位职责里明确规定：店长每月必须至少开发5～8位顾客；店员每个月必须至少开发3～5位顾客。
为了保证职责的正常履行，M的员工基本工资不再是传统的固定模式，而是分成以下三部分：底薪(生活保障)、全勤(制约请假)、推广津贴(新顾客奖励)。
2．动力：建立确保“主动出击”持续进行。
我们都知道，与其费力推动员工去完成工作目标，不如激励他们主动去完成工作!说来说去，其实就是一个利益分配的问题。M规定两种动力机制：个人推广奖励(按月份结算)和团队利润分红(季度或半年结算)。
对于个人开发的新顾客，根据她首次现金购物的3％进行奖励，之后1年内根据该顾客现金购物的1．5％计算提成奖励。团队分红则是为了不让员工片面追求利润(销售有利润的产品)，而忽视整体销售业绩的增长(忽视没有利润但是可以带来客源的名牌产品)，所以要将利润分红跟专业店的营业业绩弹性挂钩：
A．业绩达到冲击目标以上，团队享有专业店30％的纯利润分红；
B．业绩达到一般目标以上，团队享有专业店20％的纯利润分红；
C．业绩达到保底目标以上，团队享有专业店10％的纯利润分红；
D．业绩低于保底目标，团队享有专业店5％的纯利润分红。
经过以上几个步骤的操作，M脱胎换骨，构建了一个与大卖场从容抗衡的平台。