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多数民办高校从独立学院的转变中携带不少潜在缺陷。本文通过对K民办高校的个案分析，从认识观念、绩效管理体系及其激励性作用，剖析了民办高校潜在问题。从宏、微观及配套措施上，提出一套具体对策，其中教师绩效管理指标权重设计与内容规划、强制分布法的灵活运用等内容从新颖的角度重塑教师绩效管理体系。
民办高校/教师/绩效管理
一、民办高校教师绩效管理概念界定
民办高校即企业事业组织、社会团体及其他社会组织和公民个人利用非国家财政性教育经费，面向社会举办的高等学校及其他教育机构，其办学层次分专科和本科。文中只研究办学层次为本科的民办高校。其前身最早为国有民办二级学院，后经《若干意见》提出新概念，更名为独立学院。近年，多所民办三本院校通过教育部审批荣升二本招生，虽相应硬件设施、师资力量依旧处于独立学院的档次；但其学费逐渐高昂。2/3的民办高校实行学费逐年增长政策。且民办高校与本校联系密切，且愈加注重科研成果。例：返聘高职称已退休的原校老师担任名誉教授；购买中国知网和独秀部分内容，搭建更广科研平台。
Beer和Ruh在1976年提出绩效管理概念：“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。Pamenter，Fred2000年指出应将传统绩效评估的目的转移至雇员发展问题上。Fandray，Dayton隔年又提出应用绩效管理系统代替每年绩效评估。国内梁新波（2010）指出，绩效管理包括绩效计划、绩效反馈与改进、绩效评价、绩效结果运用。 本文将绩效管理定义为：绩效管理是通过一系列激励和控制手段对组织与员工行为及结果进行动态管理，使之目标一致，最终达至提升组织绩效的系统过程。
贾九洲对高校绩效管理定义：“所谓绩效管理，就是及时地将学校中的人力、物力、财力组织起来，动员起来，做到最充分、最有效、最合理的利用”。 结合上文已给出的定义，在此给出民办高校教师绩效管理的概念界定：民办高校通过具体指标和标准对教师目标完成状况进行考核，并用一系列激励和控制手段对其目前行为及结果进行动态管理，最终达至提升民办高校教师绩效的动态过程。
二、K民办高校教师绩效管理的缺陷剖析
通过访谈其HR部门主任与相关人员、对部分教师绩效管理满意度问卷抽样调查以及结合其官网介绍分析其缺陷。通过三方实证调查研究将其缺陷分为一下三方面：
（一）HR部门及校领导观念落后
K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。
据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。
（二）教师绩效管理体系模糊
固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。
传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。
（三）绩效管理激励性弱
外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：
考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应 在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。
三、针对K民办高教绩效管理具体对策
K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进，才能达到提升师资力量，聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策，对其所潜在的问题提出具体解决方案。
（一）强化HR专业性与先进观念 HR部门应引进法律类人才，负责法制事务；舍弃用职位划分职能方式，实施能岗匹配，发挥各自优势；加强与各单位间联系，也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上，鼓励该院系学生参与实践，使学生理论与实践相结合，HR部门树立友善、专业形象。
将监督管理转变为辅导跟进制度，转变官僚思想，使教师的不被信任感转为积极工作热情；申述反馈制度应贯穿于始终，严格实施，能增强教师受重视感，拥有愉悦态度任教；激励制度应：①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励，范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例：为优秀教师提供便利停车位；较优秀教师免费发放学校食堂饭卡；一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例：青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选；中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。
（二）构建科学教师绩效管理体系
1、一体化管理体系
一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%，差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例：相同人数院系，A整体绩效为“优异”，其获得“优异”等级教师人数为5% *人数 *1.5；B为“一般”，则其相应教师人数为：5% *人数 *0.5；在上下线上进行浮动调整，可避免“强制”的负面效应，提高院系整体工作热情；针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划，而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导，辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例：据员工成熟度，从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导，省时节成本，也使绩效考核深入教师内心，挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上，主动对教师任务进度进行把握，进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈，同时进行绩效沟通，使其了解当前绩效水平的同时，明晰取得绩效结果的原因，制定改进计划，并告知奖励或惩罚，及学校下阶段的期望与帮助。
2、科学考核指标权重
将教师简分为青年教师（在校年限5年内），它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师（在校超过5年），其对应比重为30%，45%；将考核内容定性与定量：教学任务考核划分至能，科研成果考核划分为绩；同时德细化为—政治思想水平和道德品质；勤细化为考勤、违规和工作态度；将具职级又承担教学任务的教师集中，成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核，只是评选流程有所变化：自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。
（三）绩效管理辅助激励措施
教师满意度调查是高校管理诊断的评价标准，据F.Herzberg、Locke、Arnold及Feldman对员工满意度研究，K校应择合适调查方法进行工作本身及其回报满意度，分析调查结果从而提出改进措施，跟踪反馈效果。另外，其调查应符适度原则，在时间、数与质量上合理分配，须在多数教师能接受范围内，体现专业水平，否则其效用性大大降低。
教师工作环境包括所处学校的物理环境，及与其他教师交往的人文环境。此处仅对较复杂人文环境提出建议：①工作轮换。为避免教师常年任教同一科目产生厌倦，则与其他老师互换科目教学。利于扩大认知面及对其他教师的理解。②转换工作餐补贴。例：将食堂饭卡换为每月500元工作餐补贴。③教师免费预约心理咨询。K校心理咨询室只面向少数学生。而教师面临强大的科研压力和评级竞争，不少人心理上有轻度忧郁或消极。面向教师开放心理咨询工作，既能合理利用K校独属资源，也使教师得到归属感和重视感。
参考文献：
[1]林新奇.绩效管理[M].东北：东北财经大学出版社（第二版），2013
[2]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002（9）
[3]胡睿.我国高等绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011，31（10）
[4]林家莲.高等院校教师绩效管理体系的构建[J].黑龙江高教研究，2007，7
[5]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究，2007，28（1）
[6]冯英浚，王大伟，丁文恒，任柏明.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学，2003（4）
[7]程延园.员工关系管理[M].北京：复旦大学出版社（第二版），2008.12
[8]王金良.我国民办高校教师绩效考核研究[J].科教纵横，2011（11）
[9]李振华.民办高教教师绩效管理研究—以山东英才学院为例[D].贵州大学硕士研究生学位论文，2012（4）
[10]刘维秦.高校绩效管理系统的设计与实现[D].电子科技大学硕士论文，2012（9）
[11]李虹来.基于管理有效性的电子政务绩效评价研究[J].情报杂志，2008-12-8
[12]冯英俊，王大伟，丁文恒，任柏明.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学2003
[13]任柏明.管理者绩效评价及激励问题研究[D].哈尔滨工业大学博士论文，2008
民办高校/教师/绩效管理
一、民办高校教师绩效管理概念界定
民办高校即企业事业组织、社会团体及其他社会组织和公民个人利用非国家财政性教育经费，面向社会举办的高等学校及其他教育机构，其办学层次分专科和本科。文中只研究办学层次为本科的民办高校。其前身最早为国有民办二级学院，后经《若干意见》提出新概念，更名为独立学院。近年，多所民办三本院校通过教育部审批荣升二本招生，虽相应硬件设施、师资力量依旧处于独立学院的档次；但其学费逐渐高昂。2/3的民办高校实行学费逐年增长政策。且民办高校与本校联系密切，且愈加注重科研成果。例：返聘高职称已退休的原校老师担任名誉教授；购买中国知网和独秀部分内容，搭建更广科研平台。
Beer和Ruh在1976年提出绩效管理概念：“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。Pamenter，Fred2000年指出应将传统绩效评估的目的转移至雇员发展问题上。Fandray，Dayton隔年又提出应用绩效管理系统代替每年绩效评估。国内梁新波（2010）指出，绩效管理包括绩效计划、绩效反馈与改进、绩效评价、绩效结果运用。 本文将绩效管理定义为：绩效管理是通过一系列激励和控制手段对组织与员工行为及结果进行动态管理，使之目标一致，最终达至提升组织绩效的系统过程。
贾九洲对高校绩效管理定义：“所谓绩效管理，就是及时地将学校中的人力、物力、财力组织起来，动员起来，做到最充分、最有效、最合理的利用”。 结合上文已给出的定义，在此给出民办高校教师绩效管理的概念界定：民办高校通过具体指标和标准对教师目标完成状况进行考核，并用一系列激励和控制手段对其目前行为及结果进行动态管理，最终达至提升民办高校教师绩效的动态过程。
二、K民办高校教师绩效管理的缺陷剖析
通过访谈其HR部门主任与相关人员、对部分教师绩效管理满意度问卷抽样调查以及结合其官网介绍分析其缺陷。通过三方实证调查研究将其缺陷分为一下三方面：
（一）HR部门及校领导观念落后
K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。
据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。
（二）教师绩效管理体系模糊
固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。
传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。
（三）绩效管理激励性弱
外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：
考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应 在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。
三、针对K民办高教绩效管理具体对策
K校简捷实用的绩效管理体系对于一般高校已排名靠前。但其潜在缺陷须及时改进，才能达到提升师资力量，聚集本校教师在互利共赢基础上形成生、师、校的一体化发展。下文通过细分对策，对其所潜在的问题提出具体解决方案。
（一）强化HR专业性与先进观念 HR部门应引进法律类人才，负责法制事务；舍弃用职位划分职能方式，实施能岗匹配，发挥各自优势；加强与各单位间联系，也可与该校HR教师探讨改进措施。在与专家相互交流基础上，鼓励该院系学生参与实践，使学生理论与实践相结合，HR部门树立友善、专业形象。
将监督管理转变为辅导跟进制度，转变官僚思想，使教师的不被信任感转为积极工作热情；申述反馈制度应贯穿于始终，严格实施，能增强教师受重视感，拥有愉悦态度任教；激励制度应：①提高奖励幅度与范围。给不同层次教师不同奖励，范围从奖金、表彰扩大到其生活需求上。例：为优秀教师提供便利停车位；较优秀教师免费发放学校食堂饭卡；一般教师提供班车早餐等。②据教师实际需求而定。例：青年教师奖励旅游基金且地区自行挑选；中年优秀教师为其发放大型商城购物卡等。
（二）构建科学教师绩效管理体系
1、一体化管理体系
一体化指绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与应用都囊括在内的绩效管理。①灵活绩效计划。强制分布法比例调整为：优异5%；优秀15%；一般65%；较差10%，差5%。对整体绩效领先院系予一定倾斜。例：相同人数院系，A整体绩效为“优异”，其获得“优异”等级教师人数为5% *人数 *1.5；B为“一般”，则其相应教师人数为：5% *人数 *0.5；在上下线上进行浮动调整，可避免“强制”的负面效应，提高院系整体工作热情；针对较“差”等级教师开办专属绩效辅导计划，而非直接淘汰。②绩效辅导连续性。任何老师在任一阶段都鼓励进行绩效辅导，辅导方式可从教学指导型过渡至学习型辅导。例：据员工成熟度，从命令与劝说到演示与帮助再到拓展与挑战、鼓励与表扬。据其真实需求给予辅导，省时节成本，也使绩效考核深入教师内心，挖掘其潜力。③绩效监控友善性。在严格的制度执行上，主动对教师任务进度进行把握，进行引导。对不同成熟度教师采取指示型、推销型、参与型、授权型的方式帮助其修正工作与目标间偏差。④绩效反馈公平性。双向反馈，同时进行绩效沟通，使其了解当前绩效水平的同时，明晰取得绩效结果的原因，制定改进计划，并告知奖励或惩罚，及学校下阶段的期望与帮助。
2、科学考核指标权重
将教师简分为青年教师（在校年限5年内），它的能、绩比重为45%、30%。而资深教师（在校超过5年），其对应比重为30%，45%；将考核内容定性与定量：教学任务考核划分至能，科研成果考核划分为绩；同时德细化为—政治思想水平和道德品质；勤细化为考勤、违规和工作态度；将具职级又承担教学任务的教师集中，成立评议小组对“特殊群体”进行同类考核，只是评选流程有所变化：自评、述职→同类其他老师互评→HR部门和上级领导直接匿名评选结果→评价为“一般”的教师可由考评小组公开审核→双向沟通反馈确认后上交HR部门。
（三）绩效管理辅助激励措施
教师满意度调查是高校管理诊断的评价标准，据F.Herzberg、Locke、Arnold及Feldman对员工满意度研究，K校应择合适调查方法进行工作本身及其回报满意度，分析调查结果从而提出改进措施，跟踪反馈效果。另外，其调查应符适度原则，在时间、数与质量上合理分配，须在多数教师能接受范围内，体现专业水平，否则其效用性大大降低。
教师工作环境包括所处学校的物理环境，及与其他教师交往的人文环境。此处仅对较复杂人文环境提出建议：①工作轮换。为避免教师常年任教同一科目产生厌倦，则与其他老师互换科目教学。利于扩大认知面及对其他教师的理解。②转换工作餐补贴。例：将食堂饭卡换为每月500元工作餐补贴。③教师免费预约心理咨询。K校心理咨询室只面向少数学生。而教师面临强大的科研压力和评级竞争，不少人心理上有轻度忧郁或消极。面向教师开放心理咨询工作，既能合理利用K校独属资源，也使教师得到归属感和重视感。
参考文献：
[1]林新奇.绩效管理[M].东北：东北财经大学出版社（第二版），2013
[2]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002（9）
[3]胡睿.我国高等绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011，31（10）
[4]林家莲.高等院校教师绩效管理体系的构建[J].黑龙江高教研究，2007，7
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[6]冯英浚，王大伟，丁文恒，任柏明.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学，2003（4）
[7]程延园.员工关系管理[M].北京：复旦大学出版社（第二版），2008.12
[8]王金良.我国民办高校教师绩效考核研究[J].科教纵横，2011（11）
[9]李振华.民办高教教师绩效管理研究—以山东英才学院为例[D].贵州大学硕士研究生学位论文，2012（4）
[10]刘维秦.高校绩效管理系统的设计与实现[D].电子科技大学硕士论文，2012（9）
[11]李虹来.基于管理有效性的电子政务绩效评价研究[J].情报杂志，2008-12-8
[12]冯英俊，王大伟，丁文恒，任柏明.绩效管理与管理有效性[J].中国软科学2003
[13]任柏明.管理者绩效评价及激励问题研究[D].哈尔滨工业大学博士论文，2008