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好的企业都是运用最简单的思想。企业的营销战略也一样。
我坚持营销战略本来就应该简单，我看到好的企业都是运用最简单的思想——松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”；杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”；雀巢咖啡的“味道好极了”；沃尔玛的“总是用最低价格销售”。
我个人的观点，营销，应该是在合适的时间、合适的地点做合适的事情。不过你可能会问，对于营销战略来说：什么才是合适的时间、地点？什么事情是合适的事情？我试图用坐标的方式来阐述我的观点。
给营销一个时间坐标
我们首先要考虑的营销战略时间坐标，并不是以时间为单位的，而是以市场关键要素为单位的。我要举一些家电行业在中国市场的例子：
1985-1989年，价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；
1989-1992年，质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；
1992-1996年，服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；
1996-2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；
2005-2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现好的是海尔、TCL、美的；
……
我们看到海尔、TCL、美的在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位。长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，没有与时俱进 。
这组例子我想说明的是，当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始。因此我们需要分析的是在每一个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。
在营销战略的时间坐标上我们通常出现的误区是这样一些情况：
第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。但是在今天的中国零售市场，关键要素不是圈地和市场区域，而是对于消费者的理解和单店盈利能力的提升。
所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，我很担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
第二，简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。
看看中国的汽车行业。在短短的不到3年时间里，汽车业的营销创新不断涌现，如会展营销和事件营销在汽车业的运用、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。到今天汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能再带动疲软的汽车市场了。
汽车行业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，而是目标顾客的解决方案。所以，能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然是占据市场并脱离价格战的怪圈，做得好的奥迪、宝来正是如此。
营销战略的空间定位
与上一个问题一样，如果营销是在合适时间、合适的地点做合适的事情，那么接下来就需要回答什么是营销战略的空间坐标这个问题。
营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标的。也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么接下来这一点就是你的空间坐标。
比如，IBM的“服务转型”。
1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率。
从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。
这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这些公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。五年后，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件业务成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM的营销战略的空间坐标，以此IBM也获得了市场的空间。
营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下几个方面：
第一，不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。
20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是：抽水马桶。美国《财富》评选20世纪最杰出的产品，有曲别针、安全剃须刀、拉锁、尿不湿、粘贴式便条……这些产品与苹果计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等并列齐名。
看到这些产品我相信你会同意这样一个观点，产品变化并不是实现顾客价值的方法，当一个产品能够体现顾客价值的时候，它本身就决定了它的存在价值。如果我们不断地追求产品的变化，而忽略了产品对于顾客价值的单纯功能，结果一定导致产品偏离了顾客价值这条轨迹。真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷，满足了顾客需求的产品。 第二，过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西。
实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普·科特勒的4P理论开始，在中国市场上，人们开始打价格战、服务战、促销战、广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么呢？
表象上看，加大广告宣传，带来了销售额的增长，增加了服务顾客的满意度。打折是消费者喜欢的，能够促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到。但是没有人愿意真正地分析这些结果，能够最后获得一个关键的东西：顾客的忠诚度。我相信这些方式与顾客忠诚度没有一个正相关的联系，因此也就看到我们在营销市场上的混战和无奈。毕竟顾客要的还是产品本身。
什么才是合适的事情？
接下来，我们需要回答什么才是营销战略所选择的合适的事情。
营销战略所选择的合适的事情就是，能够反应市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
我们用日本本田摩托在美国市场的营销战略来做例子。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈利·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达70%。可以想见，本田摩托要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期的试探之后，本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈利·戴维森生产轻型摩托车的事实。
于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场。而这款摩托在当时的哈利·戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列的有效营销措施，市场占有率从0飙升至80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。
我们回到上面的方法上来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择，而从顾客的价值实现上来说本田能够创造价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车。因此本田的营销战略的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。比如当年海尔通过服务支撑品牌，比如联想通过渠道增值提升竞争力，比如格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势等。
综上，我们必须牢牢把握营销战略的三个维度：时间、空间、适合的事情，将三者相结合，制定出适合自身的营销战略，以夺得市场先机。
我坚持营销战略本来就应该简单，我看到好的企业都是运用最简单的思想——松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”；杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”；雀巢咖啡的“味道好极了”；沃尔玛的“总是用最低价格销售”。
我个人的观点，营销，应该是在合适的时间、合适的地点做合适的事情。不过你可能会问，对于营销战略来说：什么才是合适的时间、地点？什么事情是合适的事情？我试图用坐标的方式来阐述我的观点。
给营销一个时间坐标
我们首先要考虑的营销战略时间坐标，并不是以时间为单位的，而是以市场关键要素为单位的。我要举一些家电行业在中国市场的例子：
1985-1989年，价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；
1989-1992年，质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；
1992-1996年，服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；
1996-2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；
2005-2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现好的是海尔、TCL、美的；
……
我们看到海尔、TCL、美的在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位。长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，没有与时俱进 。
这组例子我想说明的是，当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始。因此我们需要分析的是在每一个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。
在营销战略的时间坐标上我们通常出现的误区是这样一些情况：
第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。但是在今天的中国零售市场，关键要素不是圈地和市场区域，而是对于消费者的理解和单店盈利能力的提升。
所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，我很担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
第二，简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。
看看中国的汽车行业。在短短的不到3年时间里，汽车业的营销创新不断涌现，如会展营销和事件营销在汽车业的运用、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。到今天汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能再带动疲软的汽车市场了。
汽车行业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，而是目标顾客的解决方案。所以，能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然是占据市场并脱离价格战的怪圈，做得好的奥迪、宝来正是如此。
营销战略的空间定位
与上一个问题一样，如果营销是在合适时间、合适的地点做合适的事情，那么接下来就需要回答什么是营销战略的空间坐标这个问题。
营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标的。也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么接下来这一点就是你的空间坐标。
比如，IBM的“服务转型”。
1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率。
从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。
这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这些公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。五年后，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件业务成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM的营销战略的空间坐标，以此IBM也获得了市场的空间。
营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下几个方面：
第一，不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。
20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是：抽水马桶。美国《财富》评选20世纪最杰出的产品，有曲别针、安全剃须刀、拉锁、尿不湿、粘贴式便条……这些产品与苹果计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等并列齐名。
看到这些产品我相信你会同意这样一个观点，产品变化并不是实现顾客价值的方法，当一个产品能够体现顾客价值的时候，它本身就决定了它的存在价值。如果我们不断地追求产品的变化，而忽略了产品对于顾客价值的单纯功能，结果一定导致产品偏离了顾客价值这条轨迹。真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷，满足了顾客需求的产品。 第二，过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西。
实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普·科特勒的4P理论开始，在中国市场上，人们开始打价格战、服务战、促销战、广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么呢？
表象上看，加大广告宣传，带来了销售额的增长，增加了服务顾客的满意度。打折是消费者喜欢的，能够促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到。但是没有人愿意真正地分析这些结果，能够最后获得一个关键的东西：顾客的忠诚度。我相信这些方式与顾客忠诚度没有一个正相关的联系，因此也就看到我们在营销市场上的混战和无奈。毕竟顾客要的还是产品本身。
什么才是合适的事情？
接下来，我们需要回答什么才是营销战略所选择的合适的事情。
营销战略所选择的合适的事情就是，能够反应市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
我们用日本本田摩托在美国市场的营销战略来做例子。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈利·戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达70%。可以想见，本田摩托要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期的试探之后，本田认为哈利·戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈利·戴维森生产轻型摩托车的事实。
于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场。而这款摩托在当时的哈利·戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列的有效营销措施，市场占有率从0飙升至80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。
我们回到上面的方法上来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同的选择，而从顾客的价值实现上来说本田能够创造价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车。因此本田的营销战略的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便便宜的摩托车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。比如当年海尔通过服务支撑品牌，比如联想通过渠道增值提升竞争力，比如格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势等。
综上，我们必须牢牢把握营销战略的三个维度：时间、空间、适合的事情，将三者相结合，制定出适合自身的营销战略，以夺得市场先机。