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摘要： 近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文结合中外知名企业成功转型的经验，提出了三大转型策略。
关键词：企业转型；必要性；策略
企业转型(Transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。
一、企业转型的必要性
随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向失败。因此，转型将是我国企业今后生存和发展的必由之路。这集中体现为以下几个方面：
1.转型是全球化竞争带来的必然结果
按照彼得.德鲁克的观点，一个企业，除非是那些规模最小和经营范围仅限于当地的企业，是不可能长期依靠压低劳动力成本来获得生存的，唯一的出路就是追赶本行业最先进的企业，培育属于企业自身的核心竞争力，并最终与这些优秀的企业保持在同一水平线上才能在经济全球化的浪潮中战局一席之地。
2.转型是国内政策变化带来的必然结果
我国外贸发展很快，近几年一直处于贸易顺差的状态。尽管如此，经济过快增长也引发许多问题。从外部看，贸易摩擦不断加剧，国际贸易环境近一步恶化，经济的可持续发展性受到质疑；从内部看，国民经济正因此承受着可能发生通货膨胀的巨大压力。面对国内外经济环境的恶化，我国政府适时地进行了宏观调控。这些政策手段的运用旨在促使我国价值链的进一步延伸，保证我国经济的可持续发展，实现企业的转型升级。这将是今后很长一段时间企业管理工作的总体指导思想。
3.转型是企业生存和发展的必然要求
在经济全球化浪潮中，我国企业正承受着来自国际大企业的冲击和排挤。我国企业无论在人力、物力、财力，还是技术积累和基础设施等方面都不具备竞争优势。可以说，我国企业尚处于加工贸易产业链低端，在全球化浪潮中的处境不甚乐观。过去企业生存和发展主要依靠比较优势和地方保护已非长久之计。在“走出去”战略的实施过程中，比较优势和地方保护的效果将越来越小。当前，产业内分工的发展十分具有潜力，企业若要获取更大的利润，必须加快产业的升级，积极参与到国际分工的各个环节中。这不仅能提高产品的国内附加值，增加外汇收入，也能扩大与国内上下游相关产业的联系，从而使行业内部逐渐形成产业一体化，提升企业吸引外资的能力，更大发挥对一国经济的推动作用。这也是我国企业适应全球化竞争的需要。
4.转型是可持续发展的保证
我国经济可持续发展的实质是建设社会主义和谐经济。所谓和谐经济，经济结构应是合理的且具有较强的增长潜力，必须保证经济发展与国家政策、社会发展和环境的承载力相协调、相适应。改革开放以来，为了赶超发达国家，我国耗费了大量的自然资源，自然资源急剧减少，环境严重恶化，资源、环境对经济发展的制约越来越明显。在这种情况下，实施可持续发展战略具有重大意义。而企业的转型和升级正是实现可持续发展的可靠保证。［1］
二、企业转型的策略
没有一个公司大到没有成长的空间，企业之所以停滞不前，往往是限于传统的市场生命周期理论而不能找到新生的机会。其实，企业是否可以长久不衰，决定与经营者的心态，以及其如何界定自己的发展空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，一般有三大可供参考借鉴：
1.把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。江苏春兰集团从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团；从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司，在家电行业利润越来越薄的今天，其成功经验无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。已坐上国内空调业老大宝座的春兰，在事业如日中天时果敢的进行了跨行业调整，在潮水般的质疑与批评中，历经十年实现成功转型。如今，春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为国内企业中产业跨度最大的多元化公司。［2］硬件起家的IBM，在发展中遭受激烈的竞争，选择了逐渐从硬件转向服务和软件的策略，到2001年，IBM硬件、服务、软件3块业务占总收入比重分别为40%、40%和13.8%；一向被认为是全球性家电生产上的东芝已完成了向IT行业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占70%；韩国三星原来的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电话、MP3、DVD播放机等；芬兰的诺基亚原来是一个小小的木材加工厂，而现在成为全球有名的电子通讯企业。这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场“大池子”里，开拓了企业新发展的前景。
2.把市场切成不同风味的小块蛋糕
针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足，在当前市场环境下，一种产品不可能满足所有消费群体的需求，唯有最精确的产品和市场分割才能满足特定小部分群体的需求。四川长虹本着“产品创新，颠覆消费者的感官”的原则，聘请来自美国的国际工业设计大师高登.布鲁斯等专家为其设计顾问，率先把眼光瞄准用户——了解他们的家庭环境、成员状况，观察电器的摆放位置，从早到晚的使用安排和方式……根据这些信息设计出来的产品才更有针对性，竞争对手才不可模仿。长虹实现了扭亏为盈。恒生银行早在1995年就大胆提出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普通客户推出纵横理财，通过市场分割扩大了市场份额，2002年个人理财占银行整体盈利40%。Nike公司把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然后把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%的消费者”，只有放弃才能创造最具特色的商品和服务。这是企业延长市场生命周期的的有效策略。
3.将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型和升级必须是一个新经营结构形态的转变。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销结构、管理方式都需要做彻底的结构是变化，并且转变为一个新的经营形态。
为了能在银行零售业务中占据更多的份额，从2006年开始，民生银行进行了“伤筋动骨”式的大变革，从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革紧锣密鼓的上演：对220多家支行的业务进行重组，公司业务收归各地分行，对零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台。全面整合支行的零售业务：在分行层面上，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后、三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主体四只团队各成犄角之势。同时，民生银行在各地进行了闪电式大规模的招聘运动，对涉及人事变动的中高层管理者进行强制性的培训。通过这种刮骨疗伤式的变革，民生银行强大的零售银行总部搭建完成，零售业务结构调整效果逐步显现：2006年底，个人客户1243万户，储蓄存款余额947亿元，占各项存款比率达16.2%，储蓄存款余额在十三家股份制银行中位列第四；个人贷款余额675亿元，占各项贷款（含贴现）的15.1%，个贷余额在十三家股份制银行中位列第三。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼公司的成长过程，就会看到一幅有一个阶段孕育出另一阶段清晰无误的企业创新全景。多年来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，电视节目以及广播电视台。而通过动画片公司又进入音乐和书籍出版业，商业零售业及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入了游览航班业及网上娱乐业和文化产业。迪斯尼公司称自己的基本产品不是“米老鼠”，而是“关爱和舒适”。凭着这样的“感情商业”，迪斯尼公司成功的繁衍出一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。［3］
总之，企业要长盛不衰，必须不断转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开；或者开发新产品，或者开拓新市场。当企业认为原有产品在原有市场突围无方时，就可以推出新产品进入新市场。如此的目的唯有一个，就是希望通过转型获得转机和生机，从而实现企业再成长，从容面对日益变化的市场。
作者单位：中共周口市委党校
参考文献：
[1]李睿君，董政豪.西部地区中小外贸企业转型的必要性及SWOT分析[J］.当代经济，2007（11）：26-27.
[2]宁华，春兰：“先减后加”成功转型，经济观察报[N］，2004-05-10 （第8版）.
关键词：企业转型；必要性；策略
企业转型(Transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。
一、企业转型的必要性
随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向失败。因此，转型将是我国企业今后生存和发展的必由之路。这集中体现为以下几个方面：
1.转型是全球化竞争带来的必然结果
按照彼得.德鲁克的观点，一个企业，除非是那些规模最小和经营范围仅限于当地的企业，是不可能长期依靠压低劳动力成本来获得生存的，唯一的出路就是追赶本行业最先进的企业，培育属于企业自身的核心竞争力，并最终与这些优秀的企业保持在同一水平线上才能在经济全球化的浪潮中战局一席之地。
2.转型是国内政策变化带来的必然结果
我国外贸发展很快，近几年一直处于贸易顺差的状态。尽管如此，经济过快增长也引发许多问题。从外部看，贸易摩擦不断加剧，国际贸易环境近一步恶化，经济的可持续发展性受到质疑；从内部看，国民经济正因此承受着可能发生通货膨胀的巨大压力。面对国内外经济环境的恶化，我国政府适时地进行了宏观调控。这些政策手段的运用旨在促使我国价值链的进一步延伸，保证我国经济的可持续发展，实现企业的转型升级。这将是今后很长一段时间企业管理工作的总体指导思想。
3.转型是企业生存和发展的必然要求
在经济全球化浪潮中，我国企业正承受着来自国际大企业的冲击和排挤。我国企业无论在人力、物力、财力，还是技术积累和基础设施等方面都不具备竞争优势。可以说，我国企业尚处于加工贸易产业链低端，在全球化浪潮中的处境不甚乐观。过去企业生存和发展主要依靠比较优势和地方保护已非长久之计。在“走出去”战略的实施过程中，比较优势和地方保护的效果将越来越小。当前，产业内分工的发展十分具有潜力，企业若要获取更大的利润，必须加快产业的升级，积极参与到国际分工的各个环节中。这不仅能提高产品的国内附加值，增加外汇收入，也能扩大与国内上下游相关产业的联系，从而使行业内部逐渐形成产业一体化，提升企业吸引外资的能力，更大发挥对一国经济的推动作用。这也是我国企业适应全球化竞争的需要。
4.转型是可持续发展的保证
我国经济可持续发展的实质是建设社会主义和谐经济。所谓和谐经济，经济结构应是合理的且具有较强的增长潜力，必须保证经济发展与国家政策、社会发展和环境的承载力相协调、相适应。改革开放以来，为了赶超发达国家，我国耗费了大量的自然资源，自然资源急剧减少，环境严重恶化，资源、环境对经济发展的制约越来越明显。在这种情况下，实施可持续发展战略具有重大意义。而企业的转型和升级正是实现可持续发展的可靠保证。［1］
二、企业转型的策略
没有一个公司大到没有成长的空间，企业之所以停滞不前，往往是限于传统的市场生命周期理论而不能找到新生的机会。其实，企业是否可以长久不衰，决定与经营者的心态，以及其如何界定自己的发展空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，一般有三大可供参考借鉴：
1.把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。江苏春兰集团从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团；从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司，在家电行业利润越来越薄的今天，其成功经验无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。已坐上国内空调业老大宝座的春兰，在事业如日中天时果敢的进行了跨行业调整，在潮水般的质疑与批评中，历经十年实现成功转型。如今，春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为国内企业中产业跨度最大的多元化公司。［2］硬件起家的IBM，在发展中遭受激烈的竞争，选择了逐渐从硬件转向服务和软件的策略，到2001年，IBM硬件、服务、软件3块业务占总收入比重分别为40%、40%和13.8%；一向被认为是全球性家电生产上的东芝已完成了向IT行业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占70%；韩国三星原来的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电话、MP3、DVD播放机等；芬兰的诺基亚原来是一个小小的木材加工厂，而现在成为全球有名的电子通讯企业。这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场“大池子”里，开拓了企业新发展的前景。
2.把市场切成不同风味的小块蛋糕
针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足，在当前市场环境下，一种产品不可能满足所有消费群体的需求，唯有最精确的产品和市场分割才能满足特定小部分群体的需求。四川长虹本着“产品创新，颠覆消费者的感官”的原则，聘请来自美国的国际工业设计大师高登.布鲁斯等专家为其设计顾问，率先把眼光瞄准用户——了解他们的家庭环境、成员状况，观察电器的摆放位置，从早到晚的使用安排和方式……根据这些信息设计出来的产品才更有针对性，竞争对手才不可模仿。长虹实现了扭亏为盈。恒生银行早在1995年就大胆提出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普通客户推出纵横理财，通过市场分割扩大了市场份额，2002年个人理财占银行整体盈利40%。Nike公司把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然后把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%的消费者”，只有放弃才能创造最具特色的商品和服务。这是企业延长市场生命周期的的有效策略。
3.将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型和升级必须是一个新经营结构形态的转变。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销结构、管理方式都需要做彻底的结构是变化，并且转变为一个新的经营形态。
为了能在银行零售业务中占据更多的份额，从2006年开始，民生银行进行了“伤筋动骨”式的大变革，从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革紧锣密鼓的上演：对220多家支行的业务进行重组，公司业务收归各地分行，对零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台。全面整合支行的零售业务：在分行层面上，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后、三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主体四只团队各成犄角之势。同时，民生银行在各地进行了闪电式大规模的招聘运动，对涉及人事变动的中高层管理者进行强制性的培训。通过这种刮骨疗伤式的变革，民生银行强大的零售银行总部搭建完成，零售业务结构调整效果逐步显现：2006年底，个人客户1243万户，储蓄存款余额947亿元，占各项存款比率达16.2%，储蓄存款余额在十三家股份制银行中位列第四；个人贷款余额675亿元，占各项贷款（含贴现）的15.1%，个贷余额在十三家股份制银行中位列第三。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼公司的成长过程，就会看到一幅有一个阶段孕育出另一阶段清晰无误的企业创新全景。多年来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，电视节目以及广播电视台。而通过动画片公司又进入音乐和书籍出版业，商业零售业及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入了游览航班业及网上娱乐业和文化产业。迪斯尼公司称自己的基本产品不是“米老鼠”，而是“关爱和舒适”。凭着这样的“感情商业”，迪斯尼公司成功的繁衍出一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。［3］
总之，企业要长盛不衰，必须不断转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开；或者开发新产品，或者开拓新市场。当企业认为原有产品在原有市场突围无方时，就可以推出新产品进入新市场。如此的目的唯有一个，就是希望通过转型获得转机和生机，从而实现企业再成长，从容面对日益变化的市场。
作者单位：中共周口市委党校
参考文献：
[1]李睿君，董政豪.西部地区中小外贸企业转型的必要性及SWOT分析[J］.当代经济，2007（11）：26-27.
[2]宁华，春兰：“先减后加”成功转型，经济观察报[N］，2004-05-10 （第8版）.