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“若干家千亿级别的民营医疗集团形成之时，才是中国医疗服务市场革命到来之际。”
2015年，新医改进入第六年，被认为是医改攻坚之年。鼓励社会办医的方向进一步明确之后，各路资本加速进入医疗机构。
宏观政策持续深入、医疗需求不断增长、金融市场热情不减、医疗群体自我意识觉醒及移动互联网技术应用等因素，共同作用于医疗服务体系，使得新医改历经5年的积累后呈现出崭新之势。5年的积累，让这场肇始于2013年年末的变革显得颇为稳健，关于新医改行政化、市场化的争论，被医疗服务市场中各个主体的探索和实践逐步取代。
即便如此，这场发展于2014年、成长于2015年的变革，只是重塑医疗服务体系的开始。所有曾经存在的困难，今天依然存在。所有从业者都清楚，如今泥沙俱下的医疗健康产业迟早要面临洗牌。
正如中国医健联盟执行主席、万好国际集团董事局主席翁国亮所言：“目前来看，各路资本重塑医疗服务机构，是一场变革，还远非革命。”
多股资本杀入
国资、民资、投资机构、藥企、移动医疗等被认为是现阶段改变中国医疗服务体系的变革力量。
属于央企的华润医疗、中航医疗、中信医疗，一度在投资大、难度大、周期长的公立医院改制中，表现最为积极。药企染指医疗机构的意图是控制医疗机构的销售渠道。据不完全统计，截至2013年年底，有近20家医药上市企业介入医疗投资，其中包括贵州百灵、广药集团、武汉健民、双鹭药业等。
新一轮变革中，民营资本的表现最为活跃。
复星集团董事长郭广昌早在两年前便喊出口号，认购医院500家；2014年年初，地产巨头万科计划筹办3家儿童医院，分别位于上海、广州和深圳。
值得关注的是，新希望集团董事长刘永好早已结盟万通控股主席冯仑、万好国际集团董事局主席翁国亮，共同成立中国医疗健康产业联盟。拥有20家会员企业，汇聚医疗机构和医院超过2500家，掌舵千亿资产，涉及健康管理综合型医疗服务、高端专科医疗服务、移动医疗健康服务、金融及城镇化等产业实体。
7月，一则“10亿元人民币助推健康产业发展，医健联盟产业投资基金成立”的消息引爆投资界，业内人士普遍认为，大佬们的10亿只是“一块儿砖头”，未来要引出金主，联手撬动万亿医疗市场。
另一方面，投资机构开始专注医疗因深层革新所释放的价值。伴随着新医改步入第六年，在进化出专业型医疗投资基金的同时，也培育出了新的商业模式。前者的典型代表是弘晖资本、中钰资本以及新近成立的医健联盟产业基金，后者则为“PE 上市公司”。
在“PE 上市公司”模式中，爱尔眼科最为抢眼。过去一年，爱尔眼科已先后与前海金控、华泰证券、中钰资本等多家投资机构成立多只基金，总规模超过30亿元。
显然，变革力量远不止于此。
互联网 作为更为先进的生产力，与生产力因素“医疗”相加，势必打破原有模式。
2013年5月，支付宝的未来医院，成功向医疗界投下重磅话题炸弹。“就诊在家中实现”这一目标，使未来医院赚足眼球。
与此同时，腾讯、小米、百度等互联网科技公司在医疗领域纷纷布局，涉及就医流程中挂号、问诊、买药、支付等各个环节，希望在重构医疗服务体系变革中占得先机。
热一批，死一批，活一批
“现阶段，即便上述变革力量不断革新，中国医疗服务市场所发生的一切只是变革而非革命。”谈及目前中国医疗健康产业发展现状，医健联盟执行主席翁国亮对《民生周刊》记者表示。他认为，变革已进入新的阶段，这个新阶段可概括为，“各路人马进来一批，热闹一批，死一批，活一批。”
这个简短表述折射出医疗健康行业的真实生态：曾经存在的困难，当今依旧在。所有从业者也都明白，泥沙俱下的医疗健康产业早晚面临洗牌，因此，就算迈进了医疗健康产业的大门，挑战依旧在，甚至更加艰巨。
以支付宝的未来医院为例，未来医院确实戳中了痛点，而其能否颠覆传统就诊模式尚无定论，但眼下未来医院遭遇的硬伤已经凸显。
7月发布的《未来医院一周年服务数据报告》显示，接入未来医院平台的医院有200多家，与医院的签约频率保持在两天一家，但上线的仅82家，这个数字相对于全国2.6万家医院而言，实在太少。即便是接入未来医院平台的医院，患者的使用率也不高，原因在于多数医院与医保对接不畅。
而腾讯、小米、百度等公司在医疗服务体系的布局则至今“没有盈利模式”。
“互联网 医疗并没有解决医院的核心功能，只是对医院辅助功能的改进。”翁国亮认为，中国医疗产业所面临的最大问题是，尚未出现大型民营医疗集团与公立医院分庭抗衡的局面，公立医院人满为患的现状难以改变。他认为，“若干家千亿级别的民营医疗集团形成之时，才是中国医疗服务市场革命到来之际。”
做千亿级别的医院不是一句口号那样简单，更需要面对困难和挑战。
2013年底，中国医健联盟下属公司——北京望好医疗投资有限公司开始构建城市“5 1医养城”，5是指三级甲等医院、便捷酒店、老人康复中心、中医药文化园、健康商业街，1代表居家养生住区。公司成立之初便定下战略目标，即3年内不低于两家医院开业，5年后实现每年5家医院开业，第四年启动IPO，第七年实现境内、境外上市，7到10年后做成30个医养联合体。
随后，望好投资团队一路成功进驻全国3个区域，与12座城市达成合作意向。如今，时间过半，距实现两家三甲医院开业的短期目标还有多远？
对此，翁国亮坦言，“5 1”医养城项目整体执行放缓。谈及原因，他说，医养城当初的设计包含地产模块，受房地产市场形势影响，该项目需要阶段性放缓。
实际上，医养城项目遭遇的瓶颈折射出社会资本办医面临的真实挑战。
与其他社会资本办医遭遇的挑战一样，医养城项目同样面临“持续的现金流从哪里来”这一问题。 据了解，投资一个1000张床位的三甲医院需要20亿到30亿元，盈利周期为5到7年。巨额资金长期无盈利，对投资来说无疑是一种巨亏。“资本是逐利的，鲜有资本能坚持那么久。”翁国亮表示，医养城项目实际上就是希望通过房地产赚个医院，“用投资房地产赚的钱，再投医院，这样压力会小一点。”
如何破解民营医院发展过程中持续融资这一难题，向公立医院的核心功能发起挑战？翁国亮认为，借力资本是民营医院创办规模化医疗集团的必由之路。
“好医院一定要资本化”
借力资本发展民营医院并非预言，专科医院爱尔眼科通过走“PE 上市公司”的方式，步入行业前列。
2003年，爱尔眼科依靠一两家单体医院起步。
3年后，在意识到“靠医院自身积累有限”这一事实后，即便彼时民营医院的春天尚未到来，爱尔眼科仍坚持夯实内力，通过世界银行的综合评估获得800万美元贷款。这笔资金除了使医院持有量增加到18家外，其真正意义在于，推动爱尔眼科成功上市。
2009年，爱尔眼科通过IPO，成为“中国眼科医院第一股”。之后，其连锁模式在资本市场助力下迅速扩张，4年内医院由18家增至49家。连锁医院网络扩围至全国23个省，拥有1200名眼科医生，人数占全国眼科医生总量近6%。
2014年3月，10天之内，爱尔眼科先联手东方金控共同发起设立深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金，接着参与北京华泰瑞联并购基金中心。
此举被业界认为是一种新的商业模式，即“PE 上市公司”，其根本功能被翁国亮解读为，“上市公司参与并购基金，利用轻资产的运营有效放大上市公司的投资能力。”
也就是说，通过这种商业模式，上市公司在获得充沛现金流的同时，能够把资金投到最需要的地方，加速扩张步伐。
据近期发布的爱尔眼科季报披露，爱尔眼科业绩增速为25%～35%，2014年净利润同比增长38.34%，实现销售收入24.02亿元、净利润3.1亿元，同比分别增长21.01%和38.34%。另外，爱尔眼科已有医院70余家，2015年预计新增医院15家，到2020年前达到近200家，基本覆盖全国60%的地级以上城市。
200家专科医院到底能够承载多大服务量？
爱尔眼科公开资料显示，目前70余家医院年门诊量达243万多人次，200家年门诊量约为729万多人次，据此估算，其一家专科医院日均门诊量约为99人次。
按照一家大型三甲综合医院20个科室、日均门诊量4000人次的设计标准计算，一家三甲医院的一个科室的日门诊量为200人次。也就是说，5年后爱尔眼科可解决100家三甲医院一个科室的服务量。
“今后，各方基金助力布点医院将会继续加速。”翁国亮认為，“好的医院一定要实现资本化，持有医院数量决定进程速度。”
日前，翁国亮掌舵的另一医疗投资机构——华夏医疗集团，与投资者刘永好通过兑换“可换股优先股”，使后者同时成为华夏医疗集团控股股东。与此同时，华夏医疗与云南省肿瘤医院签署战略合作协议，将通过PPP的合作模式，直接投资云南省肿瘤医院新建项目，该医院建成后将是一家有1000张床位的大型综合三甲医院。
“未来，中国新医改要实现革命，起码要出现20到30家上市公司，千亿级别的医疗集团也一定会出现。”翁国亮表示。
2015年，新医改进入第六年，被认为是医改攻坚之年。鼓励社会办医的方向进一步明确之后，各路资本加速进入医疗机构。
宏观政策持续深入、医疗需求不断增长、金融市场热情不减、医疗群体自我意识觉醒及移动互联网技术应用等因素，共同作用于医疗服务体系，使得新医改历经5年的积累后呈现出崭新之势。5年的积累，让这场肇始于2013年年末的变革显得颇为稳健，关于新医改行政化、市场化的争论，被医疗服务市场中各个主体的探索和实践逐步取代。
即便如此，这场发展于2014年、成长于2015年的变革，只是重塑医疗服务体系的开始。所有曾经存在的困难，今天依然存在。所有从业者都清楚，如今泥沙俱下的医疗健康产业迟早要面临洗牌。
正如中国医健联盟执行主席、万好国际集团董事局主席翁国亮所言：“目前来看，各路资本重塑医疗服务机构，是一场变革，还远非革命。”
多股资本杀入
国资、民资、投资机构、藥企、移动医疗等被认为是现阶段改变中国医疗服务体系的变革力量。
属于央企的华润医疗、中航医疗、中信医疗，一度在投资大、难度大、周期长的公立医院改制中，表现最为积极。药企染指医疗机构的意图是控制医疗机构的销售渠道。据不完全统计，截至2013年年底，有近20家医药上市企业介入医疗投资，其中包括贵州百灵、广药集团、武汉健民、双鹭药业等。
新一轮变革中，民营资本的表现最为活跃。
复星集团董事长郭广昌早在两年前便喊出口号，认购医院500家；2014年年初，地产巨头万科计划筹办3家儿童医院，分别位于上海、广州和深圳。
值得关注的是，新希望集团董事长刘永好早已结盟万通控股主席冯仑、万好国际集团董事局主席翁国亮，共同成立中国医疗健康产业联盟。拥有20家会员企业，汇聚医疗机构和医院超过2500家，掌舵千亿资产，涉及健康管理综合型医疗服务、高端专科医疗服务、移动医疗健康服务、金融及城镇化等产业实体。
7月，一则“10亿元人民币助推健康产业发展，医健联盟产业投资基金成立”的消息引爆投资界，业内人士普遍认为，大佬们的10亿只是“一块儿砖头”，未来要引出金主，联手撬动万亿医疗市场。
另一方面，投资机构开始专注医疗因深层革新所释放的价值。伴随着新医改步入第六年，在进化出专业型医疗投资基金的同时，也培育出了新的商业模式。前者的典型代表是弘晖资本、中钰资本以及新近成立的医健联盟产业基金，后者则为“PE 上市公司”。
在“PE 上市公司”模式中，爱尔眼科最为抢眼。过去一年，爱尔眼科已先后与前海金控、华泰证券、中钰资本等多家投资机构成立多只基金，总规模超过30亿元。
显然，变革力量远不止于此。
互联网 作为更为先进的生产力，与生产力因素“医疗”相加，势必打破原有模式。
2013年5月，支付宝的未来医院，成功向医疗界投下重磅话题炸弹。“就诊在家中实现”这一目标，使未来医院赚足眼球。
与此同时，腾讯、小米、百度等互联网科技公司在医疗领域纷纷布局，涉及就医流程中挂号、问诊、买药、支付等各个环节，希望在重构医疗服务体系变革中占得先机。
热一批，死一批，活一批
“现阶段，即便上述变革力量不断革新，中国医疗服务市场所发生的一切只是变革而非革命。”谈及目前中国医疗健康产业发展现状，医健联盟执行主席翁国亮对《民生周刊》记者表示。他认为，变革已进入新的阶段，这个新阶段可概括为，“各路人马进来一批，热闹一批，死一批，活一批。”
这个简短表述折射出医疗健康行业的真实生态：曾经存在的困难，当今依旧在。所有从业者也都明白，泥沙俱下的医疗健康产业早晚面临洗牌，因此，就算迈进了医疗健康产业的大门，挑战依旧在，甚至更加艰巨。
以支付宝的未来医院为例，未来医院确实戳中了痛点，而其能否颠覆传统就诊模式尚无定论，但眼下未来医院遭遇的硬伤已经凸显。
7月发布的《未来医院一周年服务数据报告》显示，接入未来医院平台的医院有200多家，与医院的签约频率保持在两天一家，但上线的仅82家，这个数字相对于全国2.6万家医院而言，实在太少。即便是接入未来医院平台的医院，患者的使用率也不高，原因在于多数医院与医保对接不畅。
而腾讯、小米、百度等公司在医疗服务体系的布局则至今“没有盈利模式”。
“互联网 医疗并没有解决医院的核心功能，只是对医院辅助功能的改进。”翁国亮认为，中国医疗产业所面临的最大问题是，尚未出现大型民营医疗集团与公立医院分庭抗衡的局面，公立医院人满为患的现状难以改变。他认为，“若干家千亿级别的民营医疗集团形成之时，才是中国医疗服务市场革命到来之际。”
做千亿级别的医院不是一句口号那样简单，更需要面对困难和挑战。
2013年底，中国医健联盟下属公司——北京望好医疗投资有限公司开始构建城市“5 1医养城”，5是指三级甲等医院、便捷酒店、老人康复中心、中医药文化园、健康商业街，1代表居家养生住区。公司成立之初便定下战略目标，即3年内不低于两家医院开业，5年后实现每年5家医院开业，第四年启动IPO，第七年实现境内、境外上市，7到10年后做成30个医养联合体。
随后，望好投资团队一路成功进驻全国3个区域，与12座城市达成合作意向。如今，时间过半，距实现两家三甲医院开业的短期目标还有多远？
对此，翁国亮坦言，“5 1”医养城项目整体执行放缓。谈及原因，他说，医养城当初的设计包含地产模块，受房地产市场形势影响，该项目需要阶段性放缓。
实际上，医养城项目遭遇的瓶颈折射出社会资本办医面临的真实挑战。
与其他社会资本办医遭遇的挑战一样，医养城项目同样面临“持续的现金流从哪里来”这一问题。 据了解，投资一个1000张床位的三甲医院需要20亿到30亿元，盈利周期为5到7年。巨额资金长期无盈利，对投资来说无疑是一种巨亏。“资本是逐利的，鲜有资本能坚持那么久。”翁国亮表示，医养城项目实际上就是希望通过房地产赚个医院，“用投资房地产赚的钱，再投医院，这样压力会小一点。”
如何破解民营医院发展过程中持续融资这一难题，向公立医院的核心功能发起挑战？翁国亮认为，借力资本是民营医院创办规模化医疗集团的必由之路。
“好医院一定要资本化”
借力资本发展民营医院并非预言，专科医院爱尔眼科通过走“PE 上市公司”的方式，步入行业前列。
2003年，爱尔眼科依靠一两家单体医院起步。
3年后，在意识到“靠医院自身积累有限”这一事实后，即便彼时民营医院的春天尚未到来，爱尔眼科仍坚持夯实内力，通过世界银行的综合评估获得800万美元贷款。这笔资金除了使医院持有量增加到18家外，其真正意义在于，推动爱尔眼科成功上市。
2009年，爱尔眼科通过IPO，成为“中国眼科医院第一股”。之后，其连锁模式在资本市场助力下迅速扩张，4年内医院由18家增至49家。连锁医院网络扩围至全国23个省，拥有1200名眼科医生，人数占全国眼科医生总量近6%。
2014年3月，10天之内，爱尔眼科先联手东方金控共同发起设立深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金，接着参与北京华泰瑞联并购基金中心。
此举被业界认为是一种新的商业模式，即“PE 上市公司”，其根本功能被翁国亮解读为，“上市公司参与并购基金，利用轻资产的运营有效放大上市公司的投资能力。”
也就是说，通过这种商业模式，上市公司在获得充沛现金流的同时，能够把资金投到最需要的地方，加速扩张步伐。
据近期发布的爱尔眼科季报披露，爱尔眼科业绩增速为25%～35%，2014年净利润同比增长38.34%，实现销售收入24.02亿元、净利润3.1亿元，同比分别增长21.01%和38.34%。另外，爱尔眼科已有医院70余家，2015年预计新增医院15家，到2020年前达到近200家，基本覆盖全国60%的地级以上城市。
200家专科医院到底能够承载多大服务量？
爱尔眼科公开资料显示，目前70余家医院年门诊量达243万多人次，200家年门诊量约为729万多人次，据此估算，其一家专科医院日均门诊量约为99人次。
按照一家大型三甲综合医院20个科室、日均门诊量4000人次的设计标准计算，一家三甲医院的一个科室的日门诊量为200人次。也就是说，5年后爱尔眼科可解决100家三甲医院一个科室的服务量。
“今后，各方基金助力布点医院将会继续加速。”翁国亮认為，“好的医院一定要实现资本化，持有医院数量决定进程速度。”
日前，翁国亮掌舵的另一医疗投资机构——华夏医疗集团，与投资者刘永好通过兑换“可换股优先股”，使后者同时成为华夏医疗集团控股股东。与此同时，华夏医疗与云南省肿瘤医院签署战略合作协议，将通过PPP的合作模式，直接投资云南省肿瘤医院新建项目，该医院建成后将是一家有1000张床位的大型综合三甲医院。
“未来，中国新医改要实现革命，起码要出现20到30家上市公司，千亿级别的医疗集团也一定会出现。”翁国亮表示。