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王健林表示万达未来最有价值的版块是飞凡网，要在2020年实现百亿利润并且上市。不过就目前来看，王健林的这100个“小目标”，想要实现估计很悬。
2014年8月29日，腾百万（腾讯、百度、万达）宣布在香港注册成立万达电商，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。7个月后，投入重金的电商平台终于上线测试，新平台名为“飞凡网”。诚然，以万达的商家资源、百度在搜索端的流量、腾讯在社交领域的流量，如果这三方的资源能够集中在一起，说再造一个阿里也绝不是笑话。
王健林对媒体表示：“融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”这被外界解读为，万达正在对构建电商平台展开新的探索。
表面看起来，一起都很美
万达拥有全国最大最强的实体商业资源，腾讯、百度都是互联网行业的一方巨擘。为了做成飞凡APP，万达又投资控股了快钱，有了支付牌照，还投资控股了海鼎，控制了零售（便利店）系统服务商。
万达内部人士对《中国连锁》记者表示：“实体商业这条线对于万达来说非常熟悉，我们目前做的其实就是整合线下各行各业的资源，将其嫁接到互联网上。随着经济和技术的发展，我们认为这是必然趋势。”
的确，随着互联网的发展与智能手机的普及，越来越多的消费者习惯使用智能手机“吃喝玩乐购”，线上线下融合已经成为了未来商业的发展方向。从外部看，一切都那么完美，完美到无可挑剔。
之后飞凡电商又与平安集团万里通、京东集团、招商银行、江苏银行、途牛、携程等企业达成战略合作，实现积分互通互换，成立“飞凡通用积分联盟”，填补了国内购物中心通用积分联盟渠道的空白。可以说，飞凡网就是含着金钥匙出生的“主”，在竞争激烈的商海中占尽了天时地利与人和。
资料显示，万达的“实体+互联网”分为智慧生活开放平台、飞凡通、新金融、新征信、数字权益平台、全球招商平台等多个业务线，与之相对的，飞凡信息、快钱支付、网络信贷、征信、海鼎、迈外迪、ETCP等一系列公司也被划入网络集团旗下。
2015年10月24日，飞凡在无锡宣布与五洲国际集团达成战略合作，并举行签约仪式。2015年12月28日，万达集团与步步高达成战略合作，步步高旗下购物中心、超市将进入飞凡、万达广场，万达院线也将与步步高进行深度合作。2016年6月8日，万达飞凡与物美商业集团在杭州香格里拉酒店举行“万达飞凡·物美集团战略合作签约仪式”，物美集团华东区35家物美大卖场将全面牵手万达飞凡开放平台。
除此之外，飞凡还为购物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基础设施建设，以及停车、找店、排队、电影等服务，增强消费者线下购物体验。同时，还会向购物中心开放共享会员、积分、大数据，以及飞凡更多的互联网资源，以更广阔的互联网发展平台，激活会员活跃度和线下消费力。
据万达年报显示，仅2016年飞凡就新增合作购物中心1799家，小型商家10万家，飞凡通会员8284万，活跃会员1.5亿人。在2017年1月份的万达公司年会上，王健林甚至激动的说，万达要打造全球最大O2O平台，万达未来最有价值的版块是飞凡网，目标是在2018年实现盈利，在2020年实现百亿利润并且上市。
飞凡是“实体商业+互联网”场景服务运营商，以实体商业经营为基础，结合消费者需求、整合具有价值的互联网技术和资源。说实话，如果真能够为实体商业的经营者、商家和消费者搭建一个全方位的互联网开放平台，通过全新的线上线下结合的营销方式，王健林的2020年百亿目标并不夸张。
沙子堆在一起不是楼
如果单从数据来看，2016年飞凡成绩无疑是喜人的。但问题在于这些数据是否有价值，毕竟没有价值的数据毫无意义。只要进入飞凡网合作的购物中心，连上wifi就自动变成飞凡会员，这些所谓的会员与“僵尸粉”无异，根本不可能产生任何价值。而任何无法带来效益的商业模式，都是“流氓模式”，对顾客和商家来说也没有任何价值。
比如很多去万达吃饭看电影的人，都是用某团点评或者某信、某宝支付的，这就是飞凡网现在遇到的困境。其实在飞凡刚刚成立的时候马云就表示，这个“腾百万”不过是三方出资来对抗阿里巴巴的“凑拢班子”。
让消费者安装很简单，一场大的活动或者促销下来，下载量马上就上去了，但想要让消费者高频的打开却很难。如当年轰轰烈烈的上门洗车类的APP，当资本的潮水退去之后，只剩下了一地鸡毛。所以，对于一款APP来说，如果不能高频次的打开，它就失去了意義。
但是就目前来看，飞凡更像一个单纯的导购APP，这种应用除了团购之外并不成功，因为打开频率太低。根据第三方的360手机助手显示，美团有2.9亿人在用，大众点评有1.6亿人在用，后起之秀饿了么也有2591万人在用，而飞凡的使用人数仅为92万，根本不是一个档次。
甚至还有消息人士透露，在飞凡网花光成立之初投资的50亿元，启动第二轮注资时，腾讯和百度两方均不愿意再投资，于是这两家选择退出，万达自己重新注册了一家名为“新飞凡”的公司继续运营飞凡电商。
而据媒体报道，目前飞凡网在投资人股权变更一栏中，仅有万达网络金融一家公司。企业类型也从“其他有限责任公司”变更为“一人有限责任公司（自然人投资或控股的法人独资）”，董事备案中，原董事向海龙、吴宵光、丁本锡、王贵亚、DONG WILLIAM CE四人从名单中消失。其中，向海龙是百度搜索公司总裁，吴宵光是腾讯前高管，分别是百度和腾讯的代表。
除此之外，飞凡网还出现了换帅风波。2015年6月3日万达电商CEO董策被传离职，而之后，CEO的职位竟然悬空了8个月，直到2016年2月，原芒果网CEO李进岭入职。种种迹象表明，来势汹汹的“腾百万”没有压倒阿里，堡垒的内部就已经出了问题。 其实从互联网竞争的格局来看，“腾百万”三方之间也是竞争对手。如百度推出自己的电商平台“百度MALL”，腾讯与京东也已经进行了深度合作……对于这两家公司来说，飞凡更像是一笔投资而非为自己做电商平台。某种意义上来说，“腾百万”的联姻只不过是因为阿里巴巴势大不得不抱团取暖的权宜之计而已。
没有清晰的发展战略
各有各的利益诉求，决定了对于飞凡网的发展无法形成一个统一的，清晰的战略规划。而甩开腾讯、百度之后的万达虽然包装了一个“新飞凡”出来，但万达各个独立的板块决定了，万达的很多资源，新飞凡无法配合默契。
电商观察员鲁振旺认为；“从最开始的卖货，到后来的O2O，再到现在的积分模式，即通过飞凡网能够接触到万达的各种服务，用积分打通各个板块形成闭环。但没有一次的业务是稳定的、明确的。”
在业务模式上，阿里C2C模式、京东自营模式、唯品会和聚美的闪购模式都已成型，飞凡网从零做起需要寻找差异化模式，这无疑是困难重重。虎嗅网就指出，“它是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米”，并存在附近商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、热荐文章匮乏等不足。可以说其成立至今仍未真正走上企业发展的正轨。
也许正是看到了浮冰下的危机，2017年2月13日，年薪高达800万的飞凡网CEO李进岭就宣布离职了。从龚义涛到董策到李进岭，从200万到450万再到800万元，万达给飞凡网CEO开出的薪资越来越高，但却依然无法为飞凡招来一位能够“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的“强人”。万达网络科技集团总裁曲德军在回应万达电商CEO频繁离职一事时无奈地表示，万达从未做过电商。
万达强调执行力，以结果为导向，强调对业绩目标负责。而互联网型企业多是创意型公司，更多的是用发散思维做事，在企业管理及运作上更加的灵活随意。
据一位已离职的万达员工向媒体透露，虽然万达电商多次提出新的发展方向，但管理模式却是传统行业的思路，领导不会跟大家开会讨论，而是会告诉下属要做什么，怎么做对公司最好。该员工表示，即便是飞凡的CEO，也要听从老板的安排，没有太多的决策能力。通常先用PPT向领导汇报，所有事情批准后才能做。
特别是万达电商涉及的体系、部门较多，各个部门又都是独立运营，飞凡只是其中一个很小的一块，很难去撬动万达的资源来做出一个新的模式，所以万达电商很难一蹴而就。而职业经理人与万达高层对电商的理解不同，出现频繁换将的情况也就不足以为奇了。
对此，电商分析师李成东认为：“万达网络集团的团队不稳定，商业模式模糊、烧钱亏损严重都是其目前面临的问题。而且，万达还没有将自己的线下资源优势完全利用起来。线上线下一体化后，关键看万达怎么整合全渠道的资源。”
自建平台不是说弄个App，或者简单卖几个商品就行了，不仅要有互联网思维，还要投入非常多的资源。比如当年的滴滴优步大战，现在的共享单车大战……而且还要考虑这款APP提供的服务是不是消费者的刚需。如果不是刚需，厮杀到最后也毫无意义。
现在很多企業只看到了互联网电商带来的红利就一哄而上，却忽视了提供的服务是不是消费者的刚需，这是所有缺乏互联网思维的传统零售企业在试水电商中集体面临困境。
2014年8月29日，腾百万（腾讯、百度、万达）宣布在香港注册成立万达电商，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权。7个月后，投入重金的电商平台终于上线测试，新平台名为“飞凡网”。诚然，以万达的商家资源、百度在搜索端的流量、腾讯在社交领域的流量，如果这三方的资源能够集中在一起，说再造一个阿里也绝不是笑话。
王健林对媒体表示：“融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”这被外界解读为，万达正在对构建电商平台展开新的探索。
表面看起来，一起都很美
万达拥有全国最大最强的实体商业资源，腾讯、百度都是互联网行业的一方巨擘。为了做成飞凡APP，万达又投资控股了快钱，有了支付牌照，还投资控股了海鼎，控制了零售（便利店）系统服务商。
万达内部人士对《中国连锁》记者表示：“实体商业这条线对于万达来说非常熟悉，我们目前做的其实就是整合线下各行各业的资源，将其嫁接到互联网上。随着经济和技术的发展，我们认为这是必然趋势。”
的确，随着互联网的发展与智能手机的普及，越来越多的消费者习惯使用智能手机“吃喝玩乐购”，线上线下融合已经成为了未来商业的发展方向。从外部看，一切都那么完美，完美到无可挑剔。
之后飞凡电商又与平安集团万里通、京东集团、招商银行、江苏银行、途牛、携程等企业达成战略合作，实现积分互通互换，成立“飞凡通用积分联盟”，填补了国内购物中心通用积分联盟渠道的空白。可以说，飞凡网就是含着金钥匙出生的“主”，在竞争激烈的商海中占尽了天时地利与人和。
资料显示，万达的“实体+互联网”分为智慧生活开放平台、飞凡通、新金融、新征信、数字权益平台、全球招商平台等多个业务线，与之相对的，飞凡信息、快钱支付、网络信贷、征信、海鼎、迈外迪、ETCP等一系列公司也被划入网络集团旗下。
2015年10月24日，飞凡在无锡宣布与五洲国际集团达成战略合作，并举行签约仪式。2015年12月28日，万达集团与步步高达成战略合作，步步高旗下购物中心、超市将进入飞凡、万达广场，万达院线也将与步步高进行深度合作。2016年6月8日，万达飞凡与物美商业集团在杭州香格里拉酒店举行“万达飞凡·物美集团战略合作签约仪式”，物美集团华东区35家物美大卖场将全面牵手万达飞凡开放平台。
除此之外，飞凡还为购物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基础设施建设，以及停车、找店、排队、电影等服务，增强消费者线下购物体验。同时，还会向购物中心开放共享会员、积分、大数据，以及飞凡更多的互联网资源，以更广阔的互联网发展平台，激活会员活跃度和线下消费力。
据万达年报显示，仅2016年飞凡就新增合作购物中心1799家，小型商家10万家，飞凡通会员8284万，活跃会员1.5亿人。在2017年1月份的万达公司年会上，王健林甚至激动的说，万达要打造全球最大O2O平台，万达未来最有价值的版块是飞凡网，目标是在2018年实现盈利，在2020年实现百亿利润并且上市。
飞凡是“实体商业+互联网”场景服务运营商，以实体商业经营为基础，结合消费者需求、整合具有价值的互联网技术和资源。说实话，如果真能够为实体商业的经营者、商家和消费者搭建一个全方位的互联网开放平台，通过全新的线上线下结合的营销方式，王健林的2020年百亿目标并不夸张。
沙子堆在一起不是楼
如果单从数据来看，2016年飞凡成绩无疑是喜人的。但问题在于这些数据是否有价值，毕竟没有价值的数据毫无意义。只要进入飞凡网合作的购物中心，连上wifi就自动变成飞凡会员，这些所谓的会员与“僵尸粉”无异，根本不可能产生任何价值。而任何无法带来效益的商业模式，都是“流氓模式”，对顾客和商家来说也没有任何价值。
比如很多去万达吃饭看电影的人，都是用某团点评或者某信、某宝支付的，这就是飞凡网现在遇到的困境。其实在飞凡刚刚成立的时候马云就表示，这个“腾百万”不过是三方出资来对抗阿里巴巴的“凑拢班子”。
让消费者安装很简单，一场大的活动或者促销下来，下载量马上就上去了，但想要让消费者高频的打开却很难。如当年轰轰烈烈的上门洗车类的APP，当资本的潮水退去之后，只剩下了一地鸡毛。所以，对于一款APP来说，如果不能高频次的打开，它就失去了意義。
但是就目前来看，飞凡更像一个单纯的导购APP，这种应用除了团购之外并不成功，因为打开频率太低。根据第三方的360手机助手显示，美团有2.9亿人在用，大众点评有1.6亿人在用，后起之秀饿了么也有2591万人在用，而飞凡的使用人数仅为92万，根本不是一个档次。
甚至还有消息人士透露，在飞凡网花光成立之初投资的50亿元，启动第二轮注资时，腾讯和百度两方均不愿意再投资，于是这两家选择退出，万达自己重新注册了一家名为“新飞凡”的公司继续运营飞凡电商。
而据媒体报道，目前飞凡网在投资人股权变更一栏中，仅有万达网络金融一家公司。企业类型也从“其他有限责任公司”变更为“一人有限责任公司（自然人投资或控股的法人独资）”，董事备案中，原董事向海龙、吴宵光、丁本锡、王贵亚、DONG WILLIAM CE四人从名单中消失。其中，向海龙是百度搜索公司总裁，吴宵光是腾讯前高管，分别是百度和腾讯的代表。
除此之外，飞凡网还出现了换帅风波。2015年6月3日万达电商CEO董策被传离职，而之后，CEO的职位竟然悬空了8个月，直到2016年2月，原芒果网CEO李进岭入职。种种迹象表明，来势汹汹的“腾百万”没有压倒阿里，堡垒的内部就已经出了问题。 其实从互联网竞争的格局来看，“腾百万”三方之间也是竞争对手。如百度推出自己的电商平台“百度MALL”，腾讯与京东也已经进行了深度合作……对于这两家公司来说，飞凡更像是一笔投资而非为自己做电商平台。某种意义上来说，“腾百万”的联姻只不过是因为阿里巴巴势大不得不抱团取暖的权宜之计而已。
没有清晰的发展战略
各有各的利益诉求，决定了对于飞凡网的发展无法形成一个统一的，清晰的战略规划。而甩开腾讯、百度之后的万达虽然包装了一个“新飞凡”出来，但万达各个独立的板块决定了，万达的很多资源，新飞凡无法配合默契。
电商观察员鲁振旺认为；“从最开始的卖货，到后来的O2O，再到现在的积分模式，即通过飞凡网能够接触到万达的各种服务，用积分打通各个板块形成闭环。但没有一次的业务是稳定的、明确的。”
在业务模式上，阿里C2C模式、京东自营模式、唯品会和聚美的闪购模式都已成型，飞凡网从零做起需要寻找差异化模式，这无疑是困难重重。虎嗅网就指出，“它是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米”，并存在附近商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、热荐文章匮乏等不足。可以说其成立至今仍未真正走上企业发展的正轨。
也许正是看到了浮冰下的危机，2017年2月13日，年薪高达800万的飞凡网CEO李进岭就宣布离职了。从龚义涛到董策到李进岭，从200万到450万再到800万元，万达给飞凡网CEO开出的薪资越来越高，但却依然无法为飞凡招来一位能够“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的“强人”。万达网络科技集团总裁曲德军在回应万达电商CEO频繁离职一事时无奈地表示，万达从未做过电商。
万达强调执行力，以结果为导向，强调对业绩目标负责。而互联网型企业多是创意型公司，更多的是用发散思维做事，在企业管理及运作上更加的灵活随意。
据一位已离职的万达员工向媒体透露，虽然万达电商多次提出新的发展方向，但管理模式却是传统行业的思路，领导不会跟大家开会讨论，而是会告诉下属要做什么，怎么做对公司最好。该员工表示，即便是飞凡的CEO，也要听从老板的安排，没有太多的决策能力。通常先用PPT向领导汇报，所有事情批准后才能做。
特别是万达电商涉及的体系、部门较多，各个部门又都是独立运营，飞凡只是其中一个很小的一块，很难去撬动万达的资源来做出一个新的模式，所以万达电商很难一蹴而就。而职业经理人与万达高层对电商的理解不同，出现频繁换将的情况也就不足以为奇了。
对此，电商分析师李成东认为：“万达网络集团的团队不稳定，商业模式模糊、烧钱亏损严重都是其目前面临的问题。而且，万达还没有将自己的线下资源优势完全利用起来。线上线下一体化后，关键看万达怎么整合全渠道的资源。”
自建平台不是说弄个App，或者简单卖几个商品就行了，不仅要有互联网思维，还要投入非常多的资源。比如当年的滴滴优步大战，现在的共享单车大战……而且还要考虑这款APP提供的服务是不是消费者的刚需。如果不是刚需，厮杀到最后也毫无意义。
现在很多企業只看到了互联网电商带来的红利就一哄而上，却忽视了提供的服务是不是消费者的刚需，这是所有缺乏互联网思维的传统零售企业在试水电商中集体面临困境。