【摘 要】 随着改革开放，境外工程已经是是中国企业“走出去”的一个重要标志，同时传递着中国的工程价值。境外总承包项目是一个十分具有挑战性的工作，而越来越多的中国企业走出国门，在世界范围内承担各种类型的工程项目，项目成败和项目的管理息息相关，只有做好项目，树立精品意识，同时在项目执行中抓住管理的核心问题，不断地提高管理质量，增加项目管理团的管理技巧和职业素养，才能在今后的竞争中取得更好的成绩，本文已蒙古项目为实例，主要对境外工程的管理要点进行了分析探讨，展开说明。
　　【关键词】 境外工程;目标动态管理;合作伙伴管理;团队建设;Q&HSE体系;人力资源;利益相关者满意度
　　中工国际工程股份有限公司（中工国际）于2010年5月8日正式签约的蒙古扎门乌德基础设施改善项目，项目于2012年2月14日正式开工，项目金额5882.35（万美元），资金来源为中国优惠贷款项下的项目。项目业主为蒙古道路、交通、建设和城市发展部及扎门乌德自由经济区政府，该项目为典型的市政EPC项目，在项目实施过程中，笔者对总承包商的项目执行过程中发挥的作用进行了回顾，对项目管理中的一些心得体会进行了归纳，供同行参考。
　　一、项目介绍
　　蒙古扎门乌德改善项目主要内容包括：（1）供热系统：一座3*29MW的供热中心、扎门乌德村7座热交换站及相应管网、自由区5座热交换站及相应管网。（2）供水及排水系统：3000立方米/天的净水厂一座及相应水源井、管线;自由区供水量1600立方米/天加压泵站一座;3200立方米/天处理能力的污水处理厂一座;污水泵站四座;以及相应的净水、污水管道。（3）供电系统：扎门乌德村原有110KV变电站改造;自由区新建110/10KV变电站一座，自由区10KV开关站2座及16座10/0.4KV变电站，240mm210KV电缆30KM，110KV输电线路3KM;10KV输电线路约17KM。（4）公路及通信：约13KM沥青混凝土道路及道路照明设施;自由区通讯基础设施安装。
　　二、项目分析
　　蒙古项目，是一个典型的市政项目。该项目的特点是项目类型繁多，门类齐全，交叉施工的部分多，占地面积广大，项目施工点分散，对施工的计划和管理都有很高的要求。蒙古是民主国家，在法律、税收、劳动保护、安全方面要求和国际及国内都有所不同。这些都对项目执行造成了严峻的挑战。当然也有一些优势，该项目位于中蒙边境，交通、运输方便，通讯便捷。
　　面对这样的施工环境及施工条件，蒙古项目在执行之初，就遭遇了一系列的问题，由于本项目为我司在蒙古市场的第一个工程项目，对该国的各项具体法律法规、规章制度等了解和掌握度不足，与蒙方的当地政府和业主，沟通、交流困难。施工还要面对将近半年的冬歇期，对分施工管理任务紧、压力大，特别是土建施工和安装工作需要交叉进行，门类繁多。清关运输工作也极有挑战性，由于项目范围里既有免税的自由区内施工安装，又有扎门乌德行政区内的纳税部分，加上设备繁多，运输的时效性，都对项目执行有重大影响。
　　三、项目执行的心得体会
　　面对蒙古项目执行的难度，蒙古项目部组建伊始就得到了公司和部门的重视，项目有周密前期策划，细致到位施工组织设计。但是任何计划都是执行的前提，只有在项目执行期内才能发现项目的实际问题。项目也是在执行中发现问题解决问题的，捋顺和业主及分包的关系，不断对项目的管理进行总结，提高管理精度和强度，加强学习，积极的和业主保持沟通和交流。在蒙古项目执行中我有以下几项工作的心得对项目管理工作取得了良好的效果。
　　1.项目的目标动态管理：根据我方在项目执行中出现的问题，及时调整管理思路，加强管理的及时性。由于蒙古政府的重视，业主要求2013年完成供水标段，达到向扎门乌德地区供水的目标。为完成新计划，就要完成供水标段的所有土建，设备安装和调试，并能顺利校验，相对也要完成污水方面的处理和相应供电标段的任务。项目管理中就必须调整策略，修改项目的原有计划，按照新的执行计划施工，找到主攻方向，调整施工进度，控制质量及安全。做到项目现场执行中，及时发现，及时反馈，及时处理问题。根据项目重要程度来组织项目生产。与分包配合，使项目组成员和施工管理方，目标明确，形成良性交流循环，对设定的项目有动态的反应，能及时处理项目施工、业主、设计院之间的关系，实现项目的互动式动态管理。
　　2.项目合作伙伴管理：项目组成员每天要到项目现场进行实地巡查，及时了解项目的执行情况及遇到的困难，分析原因及时解决。以邮件、信函、电话及时沟通，进行交流。及时控制项目的进展，并定期、不定期召集分包商开会，控制并解决项目开展过程中出现的质量和安全问题。建立周会制度，每周核实上周进度及下周计划。严格按照已制定的计划实施，项目的节点明确，里程碑清晰。及时落实材料计划，对本项目采购计划的WBS分解包进行统一编码，并制定设备采购计划网络图，严格控制项目采购。“采购质量”在保证性价比最优的前提下，尽量以最简单的程序完成采购任务;“采购进度”按整个项目计划表，尽量提前采购;“采购成本”以预算为底线，控制成本;“采购成本过程的监督、控制管理”所有设备的采购全过程，绘以表格的型式，不断更新，实时显示当前采购进度、价格、厂家等信息，并随时反馈信息，接受公司监督。
　　3.项目组内部团队建设：蒙古项目团队，首先是保证各项规章制度得以贯彻，团队成员及分包各司其职，并能积极参与项目有关策划。建立了内部沟通制度，成员之间相互协作。由于项目涉及的施工种类繁多，項目组通过实践来学习，通过学习来提高实践经验，形成一个良性的学习环境。经过现场的实践，对项目组成员在个人能力培养和提高上有很大的好处，项目组在执行之初就加强了对项目组成员的培养意识，给项目团队每个成员压担子，放权利，使每个成员都可以独当一面，促进了内部学习的风气，提高了专业知识的储备。加上合理的管理，项目现场业余生活充实，安全设施齐全，团队成员保持了良好的精神面貌。 　　4. Q&HSE体系贯彻与落实：蒙古扎门乌德改善项目是一个市政专业的典型项目，由于项目执行的面积广阔，种类繁多，对项目执行的安全管理和文明施工就提出了更高的要求。针对项目的特殊性，项目在安全方面提出了，分散管理集中培训。按照项目子项的特点，分别在各子项设立安全主管，由每个主管负责监督和管理，在把当天的情况汇总。运用动态管理的特性，加强安全意识的培养，让“关爱生命关注安全”成为每一个施工者的安全理念来灌输。项目团队积极响应公司安全管理的各项内容，并针对项目特点，对项目的防沙，防寒有专门的预案。提高施工环境的监督和维护。
　　5.项目的人力资源管理：一个项目的执行归根结底需要人的执行，如何组织好人力资源，合理利用也是项目执行管理的关键，同时也是项目营收的重点。在现阶段，由于国家改革开放力度的不断增强和深入，国内人力资源成本也逐年的上升。如何利用国别不同来策划，减低人力成本的投入，要着重考虑。国别不同人员的配备和人力的投入也有相当大的变化。蒙古国别比较特殊，首先蒙古这个国家人力资源不丰富，很难找到一只比较健全和高效的施工队伍。由于和中国接壤，在蒙古境内的施工队伍基本都是中国的队伍。所以在人力策划上，由我司组织国内施工队伍参与施工。好处是施工过程中没有语言障碍，对施工技术的良好掌握，质量和安全比较容易控制。缺点是加大了施工管理团队对人员管理的投入，签证及护照管理投入大。蒙古是比较特殊的国家，对劳务的要求比较严格，必须提前申报劳务的人员数量级相应的技术工种，资格证书等，对施工企业项目管理团队的人力管理水平要求高，并且还需缴纳蒙古国的岗位占用费及签证、社会保险、劳工证、个税等费用，但是这种情况是不能避免的，只能精打细算，在人员和投入上做好平衡。
　　6.利益相关者满意度：蒙古项目组作为项目的执行管理者，在项目执行过程中就要兼顾项目相关利益方的满意程度。在对业主方面，积极的沟通配合业主项目组，对于项目的隐蔽工程，项目材料和资质方面主动提交材料和预案，想业主所想，提高施工质量和进度，把握安全管理。蒙古项目是中国对蒙古三亿美金优惠贷款项下的项目，和其他项目相比，目前是完成度最好的一个项目，所以业主也对项目执行工作非常满意。對于分包方面，项目团队更多的是给予人文方面的关心，在外执行项目期间，每逢重大的节日期间，项目组都给予分包节日的问候，使得项目组和分包之间关系融洽。
　　四、结束语
　　通过以上几个方面的管理，蒙古项目能在项目管理上取得良好的收益，提高公司在项目领域的品牌优势，得到业主的认可，起到传递中国工程价值的目标，同时对市场未来的开拓起到了良好的促进作用。总之，境外总承包项目是一个十分具有挑战性的工作，而越来越多的中国企业走出国门，在世界范围内承担各种类型的工程项目，项目成败和项目的管理息息相关，只有做好项目树立精品意识，同时在项目执行中抓住管理的核心问题，不断地提高管理质量，增加项目管理团的管理技巧和职业素养，才能在今后的竞争中取得更好的成绩。