你留意过超市里日用商品的价格牌吗?上面出现最多的厂家名恐怕非美国的宝洁公司莫属。同一种商品,宝洁可以有好几个牌子,以洗发水为例,它有“飘柔”、“沙宣”、“海飞丝”等几个品牌。难道宝洁不怕自己的品牌在市场上自相残杀吗?事实证明,它不仅不必为此担心,而且它的产品销量都不错。这究竟是怎么回事儿?
　　
　　旨在围堵竞争者
　　
　　在同一商品领域,宝洁之所以采用这样的“人海”战术,目的就是通过自己的几个牌子将市场空间瓜分殆尽,让竞争者没有一个立足点。其实,宝洁不是简单地推出几个牌子,而是先进行市场调查,然后将市场细分为几个区间,从高价位到低价位,宝洁都会推出自己的产品,希望达到“大小通吃”的目的。宝洁敢这样做,是因为消费者对日常用品的要求差异非常大,比如,因为个人的发质不同,肤质不同,或者对香味的偏好不同,都可以推出有些微差异的产品。市场划分得越细,推出的产品就越多,留给竞争者的市场也就越小。在洗衣剂市场上,宝洁细分了11个市场区间,其在美国每年约43亿美元的洗衣剂市场上取得了53%的占有率,远远超过它的竞争对手。
　　那么,宝洁又是依据什么细分市场的呢?答案非常简单:消费者的需求。
　　
　　洞悉消费者心态
　　
　　过去,宝洁曾经有过忽视消费者需求,而盲目地开发新产品,招致该产品滞销的教训。当时,宝洁开发了唐尼特效浓缩衣物柔顺精,为了塑造公司的环保形象,产品的外包装采用了可生物分解的纸盒。顾客在使用时,必须将柔顺精从纸盒中倒至一个空瓶中,加水混合后方可使用。而以前使用时,只需将水直接倒进柔顺精的瓶中混合即可。虽然顾客认同宝洁的环保理念,但是面对繁琐的使用方法,再考虑到新包装的产品在价格上并不比旧包装的便宜,权衡再三,还是选用以前的产品或者竞争者的同类产品。经过1年,宝洁才考虑更换包装。可是,公司已蒙受了巨大损失,而唐尼特效浓缩衣物柔顺精也很快被挤出了市场。由此,宝洁意识到了解顾客需要的重要性。
　　从1977年起,宝洁就在自己的产品包装盒上印上了投诉电话,使消费者可以直接与厂家联系,指出商品缺陷。在宝洁看来,一位投诉的顾客背后,会有10位没能说出心中不满的顾客。耐心倾听消费者意见,并“对症下药”,不但可以防止顾客离去,更可以帮助宝洁修正自己的产品。
　　
　　员工出差必须逛商场
　　
　　20世纪90年代,宝洁又采取了一项新措施:出差或旅游在外的员工,必须逛商场,而且是逛有“宝洁”产品和竞争者产品的商场,回来后,要写一份心得呈交公司。这是让员工站在普通消费者的立场,感受新产品是否适合顾客需要,看看竞争对手在产品及促销上有何高招。
　　此外,宝洁还为父母们建立了Parenttalk.com网站,让他们可以在网上交换育婴心得和婴儿产品信息,而“宝洁”则可从中了解顾客喜好。1999年,宝洁更推出了“反应网”(reflect.com),不是为了方便公司在网上推销海飞丝洗发水,也不是为了销售SKII化妆品,而是通过与顾客互动的问答系统,了解所有顾客的特殊要求。宝洁的研发部门可以依照顾客留下的资料,在产品内加入不同的配方。
　　1991年,哈佛大学行销大师泰德·李维在其著作《思考管理》(《Thinking about Management》)一书中指出:“每样东西都有差异化。”宝洁可谓利用差异化最成功的公司。这有赖于它充分分析顾客的投诉和服务资料,以此奠定自己众多品牌的独特个性,进而培养与消费者相互信任的情感。(凯 婧)