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在3月14日举行的2015万科业绩推介会上，关于“深圳地铁”提问频率之高已经带有喧宾夺主的意味，媒体迫切地想知道—这家大型国有企业，会否成为宝万股权大战中拯救万科的白衣骑士。
因万科复盘时间的推迟，股权纷争的结果还悬而未决。和外界关注的焦点不那么一致—对这家中国地产业巨头而言，身在其中的员工怎样度过刚刚过去的2015年，比股权层面的争执重要得多。
从业绩上来看，过去一年万科的员工颇为努力—销售额2614.7亿元，同比增长20.7%，相比2014年的25.9%，增速有所放缓，但考虑到高增长的黄金时代已离开地产业，身处白银时代，这样的成绩已属难能可贵。
事实上，2015年的万科置身在一个十字路口。股权纷争的背后，是一家大公司艰难转型的开端。
科层冗杂，官僚气息浓重，创新乏力，大象难以起舞—这些“陈词滥调”依然困扰着包括万科在内的诸多大公司。为此，从2014年开始，万科开展了一场自我革命（详情请见2014年第50期年度公司《万科革自己的命》）。
万科对变革方向是较为清晰的：推行合伙人制，以释放基层的创新活力，自下而上地完成新业务的拓展，由此摆脱大公司病以及对传统地产商业模式的依赖。
但就像很多变革一样，战略和执行通常是两个问题—作为一家高度区域自治的子公司，北京万科在过去一年经历了变革具体而微的过程。除了卖房子，它还涉足了装修、教育、养老、物流甚至金融等全新领域。
你可以说这个过程是万科转型的缩影。截至2015年年底，万科通过北京、上海、广深、成都四大区域总部辐射内地66个城市。变化在每个区域的万科悄然发生。不少员工感到，万科不是原来那个万科了。
星期五的北京万科很像一家创业公司，员工在这天不必穿着一本正经的套装，连帽衫和球鞋大行其道，而办公区青灰色的砖墙上随处可见写着“二次创业”、“地产先锋”等热血字样的海报。
这是北京万科的CEO刘肖在过去一年里试图营造的氛围，尽管这家公司的传统业务在过去一年里实现了200亿元的总销售额和96%的回款率，后者创北京历史新高。
一切源自于大环境的改变。随着中国房地产业黄金时代（高增长，大规模）的结束，地产商都被迫转型。
与万达、恒大等千亿规模的房企相似，万科也在海外投资地产项目，但与二者将触角伸进文化、体育、医疗甚至快消等完全崭新的领域不同，万科并未远离房地产的主业。
刚刚卸任董秘，专职担任公司高级副总裁的谭华杰未来将主要负责新业务。在万科看来，“房地产+钢筋水泥”将被“房地产+服务”所取代，房地产业衍生出多个具备商业前景的细分业务，一个新的房地产业生态圈，将使万科步入“万亿时代”。
也正是基于这样的判断，万科将新的十年战略定为实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。
郁亮一直在集团内鼓励以各个地方公司为单位的创新，因为他的原因，凯文·凯利的《失控》在万科内部备受推崇，这本书用生物界蜂群派出大量工蜂不断探索、确认来寻找新巢穴的有趣现象引申出一个观点：公司新战略的制定需要一些自下而上的不断尝试。
受此启发，集团将对新业务的探索交给了一线的公司。
集团通过每个月一次的办公例会和每周一次的视频会议掌握各区域创新的进展，地区间也可以借此相互交流。万科现在各个住宅项目都在推行的“好房子，好服务，好社区”就来自于此前杭州万科在良渚文化村模式的推广。
在北京万科，郁亮的“失控”式管理有了新的名字—“特种兵计划”，它来自刘肖对现代战争模式的思考，但本质仍然是如何让一些判断成为策略走向的驱动力。
这家公司去年成立了至少7家子公司作为先遣队，为刘肖的6+X战略探路。
“6+X”是刘肖给北京万科制定的转型方向。代号由A到F，其中A计划又名曼哈顿计划，包括写字楼和产业园的资产改造；B计划是商场；C计划是万科驿和其他长租公寓的业务；D计划是万科装修+万科制造；E计划是V-link和万科小城镇；F计划则是万科金融。作为额外项的X计划，还分为X1、X2、X3……这意味着衍生业务的可能性。目前可以明确的是，X1指的是养老业务。
很难细数过去一年，北京万科还有多少规模更小的特种兵团队，以及它们到底给北京万科的决策带来多少变 化。
可以具象化的是，这家公司每个季度都会举行创业大赛且报名踊跃。创业大赛不设主题，参赛者可围绕北京公司的6+X转型计划展开，也可针对公司发展相关的任何方面。
“前三名会有相应的奖金，但更多是象征性的鼓励，跟项目做出的贡献不一定成正比。”北京万科设计总监王垚告诉《第一财经周刊》。“还是希望员工们觉得有意思，从他们的视角发现系统内的问题。”
这种方式确实显现出一些成果。比如，营销部门的几个中央美院毕业的90后创立了一间V+工作室，它抓住了公司每年需要按月支付高昂广告费的痛点，改为自己制作设计，节约了50%的成本。
2015年上任之初，刘肖用大约3个月时间展开调研—他先后去了纽约、旧金山考察，也参观了BAT等移动互联网企业和郁亮推崇的制造业公司海尔，以及北京区域内的产业园。
纽约四处可见的塔吊催生了曼哈顿计划的形成，做存量资产改造这一计划在中国政府鼓励去库存的背景下显得恰逢其时—6+X中的每个战略计划，都是在这种高频度探访中逐步形成的。
但事实上，这6项计划并非全部由北京独创，万科驿就是万科广深区域公司“八爪鱼计划”的爪子之一；养老业务刘肖在杭州万科的时候已有过较为成功的尝试；而装修业务，万科上海、成都也同时在进行之中。
万科内部将这种新业务的辐射发展状态称为“八爪鱼”，多少也有点要说明这不是从上而下的指令，但也多少有点分散—郁亮从管理上极力促成各区域公司探索不同模式，从中寻找最优解。 不过这有些冒险，以北京和上海同时探索的装修业务为例，北京万科与房产O2O平台链家合作采取的是模块化定制，上海公司则与家居零售龙头红星美凯龙一起为客户量身定制个性化的风格。在两个商业环境、人文氛围迥异的城市，你很难寻找到一个标准答案。
对于这家处在变化中的公司而言，这或许是以后要进一步思考的问题。置身“新十年计划”的开端，将触角伸向更为宽广的领域有助于它实现“万亿大万科”的目标。
近5年万科集团的收入和净利润增长率
郁亮曾在2015年的股东大会上明确表态，万科需要万亿的市值。“我希望，万科未来能够培养更多业务独立上市，成为若干个上市平台。”万科也将成为有多业态上市平台的一个控股集团，希望整个平台加起来有1万亿市值。”
这更像是万科对于推进转型的一种决心。
与万科新业务同时推进的是事业合伙人制度。
刘肖将事业合伙人看做“管理的基础”，他说自己没有精力直接分管七项新业务，新设立的几个子公司由专门的人来负责，他自己更多是作为督导和资源支持的合伙人。
每两个星期左右，刘肖会分别与这些合伙人单独开会，解决项目中的问题，或对执行方面给出改进的建议，而这些人需要全身心投入其中。
这样做的好处是使公司的架构扁平化，更加紧凑和高效。公司不再按照过去的职能区分，而是采用任务导向，你可以把整个北京万科公司看成是几百个任务的集合。从去年开始，不同任务条线的负责人被统称为PM（项目经理。）
北京万科营销总监杨晓阳对这种改变感受明显，这一年北京万科营销部门以子公司的形式成立了北京万科签约中心，用来提升回款率。在这个项目里，负责牵头的合伙人是营销部门一个普通的负责销售管理的员工，杨晓阳成了普通的组员，只负责提供必要的支持。
“当然，该走审批流程的时候还需要我签字，”他说“但过程中我得听她的，她是最了解整个专业线的人。”
事业合伙人制度是郁亮在2014年3月的万科股东大会上第一次公开提出的。他将事业合伙人理解为一种“共担”，认为这种做法既可以解决管理者与股东之间的矛盾，形成股权激励，又可以集中一部分股权—宝万之争可以证明事业合伙人的推行速度还不够快。
在万科，事业合伙人分为三个维度，中层以上的管理者采取EP（经济利润）奖金参与公司集体持股（全集团大约有2200人）；一般员工可参与万科的各个项目跟投（项目操盘者强制跟投）；另外还有事件合伙人—比如为创业大赛组建的一个创业团队，其中的每一个成员都是事件合伙人。
实际工作中，这三个维度的事业合伙人时有交叉，在刘肖看来，某种意义上北京万科的全体公司人都是公司的合伙人。
在大公司，任何新制度的推行并不容易，况且，合伙人制度从根本上超越了管理的原有边界。
该制度设立之初，曾遭到一线管理层的抵制，他们认为，项目跟投将利益和风险绑在一起，其利益能否大于风险，会成为管理层在进行决策时趋于保守的重要影响。地产项目大多周期长，难度大，收益存在不确定性，这些也会增加团队人员顾虑。一部分人因此选择了离职。
郁亮对推行事业合伙人的决心很大，他曾公开表示做好了公司预计有三年混乱期的准备。
北京万科经历了大幅的人员缩减，整个北京万科的人员数量从500多减到320。杨晓阳告诉《第一财经周刊》，他所在的营销部门换血率达到了50%。
>> 37岁的刘肖曾供职麦肯锡多年，他的体会是：麦肯锡有很强的公司文化，但万科的公司文化更强大。
刘肖对此并未否认。“你把任务导向型一改造，发现很多人觉得不适应，”他说，“很多人并不贪恋一份工资，更多是感觉缺乏成就感。”
选择离开还是留下，万科给了公司人自主选择的空间。即便是优秀的员工，公司也不会挽留。
公司人的确需要适应的时间。一位公司人还记得，自己刚开始作为事件合伙人参与团队会议的时候，因为对权责的界限不清晰，甚至不知道该说点儿什么，感觉十分茫然。
“公司的导向一个正常逻辑都是要跟的，”一位进入万科不久的公司人说，他的想法一定程度上反映了大部分选择接受事业合伙人制度的公司人的心理，他说自己还在观望，但最后一定会投。
“以前比较舒服的日子肯定是没有了。”从北京万科离职不久的公司人刘明这样形容过去一年的感受。成为合伙人之后，他的工作从管理转向服务，相比过去的按部就班，如今需要更多了解项目、参与沟通，进行多条线工作。
“公司减少了管理成本，但从个人来说增加了工作量。”他说。“公司鼓励充分竞争，会把你的劲儿都试出来，给你危机感。”
辅助于这一改变的，是万科总部制定的对标政策。集团内部对几大项目分成不同的级别进行对标，成本预算、人员编制都随之进行压缩调整。
另一方面，鼓励充分竞争也多少激活了潜能。这不仅体现在新业务的拓展上，在土地资源稀缺、土地成本高昂的情况下，北京万科也想办法提升传统业务。
某种程度上，传统业务的升级难度要大于新业务的拓荒—几乎找不到什么快速有效的方式来带动销，北京万科只能选择“精细致远”。
作为产品设计总监，王垚和他的团队去年把很大一部分精力放在提升房屋性能上，除了添加新风除霾系统等大的改进，还增加了许多提升生活便利性的小细节，比如灶台上加设小水龙头，免去用户烧水煮饭时把锅端来端去的过程。 他们在去年还推出了“无限系”的产品，它很像一间半成品的房子，可以根据住户的需求定制不同的户型，比如标准的四居室，适合年轻人有更大的客厅，联动书房和游乐室的两居室，还可以变成双钥匙户型，一套三居室家庭自住，一个单间可供出租；以及专门适合老人居住的户型，卫生间里留出轮椅行走的通道。
这一创新背后的根本理念是万科的“好房子”，让客户更多参与进来，增加了互动频次，从而增加客户黏性。
但这并不是万科熟悉的商业模式。作为本土第一家做到千亿规模的地产公司，万科曾享受过高销量带来的现金流，那是地产业的黄金时代。
郁亮在2014年年底的内部公开信里暗示了这种变化，他强调“只有获得回款才是真正的销售”。他认为，在房地产市场处于调整期时，需要加倍重视经营性现金流的健康。
为了提高回款率，北京万科重新思考回款的核心发现，提高按揭申请的效率和加强客户审核是关键。正因如此，北京万科在西大望路成立了北京万科签约中心，
充分竞争解决了剩下的大部分问题。销售人员必须在有限时间内促使客户完成签约，排名最末者会被淘汰。
传统的销售渠道也发生了变革，万科不再是全权交付给某一家代理公司，而是更多地引入了联合代理和自销，形成竞争的关系。北京万科对于实现更好议价的销售，还设置了“很有进取心”的超额激励制度。
高品质的物业管理一直是这家大公司受消费者认可的原因之一，不少人是因为万科的物业而选择万科的住宅。过去，万科物业和地产之间存在着近似于“反哺”的关系—因为物业是微利行业，万科物业之所以品质比较高是因为地产每年会给物业很大一笔品牌支持费。
据离职者透露，刘肖上任后，北京万科物业的支持费被砍掉了30%。他的目的是让物业公司走出万科的楼盘，完全参与外部的市场竞争。“2016年的战略是全部以外盘拓展为主，支持利润可能对这块要求比较大。”上述人士告诉《第一财经周刊》，“要接很多盘，而且标准都不一样，原来万科的盘都是模块化的。这是新的挑战。”
一个值得玩味的反差是，万科对于新旧业务的进展提出了不同的要求。
在传统业务发展空间有限的情况下，公司为地产业务设定的目标依旧逐年增加。但对于新业务，却几乎没有明确的进度计划。
“我自己每天的期望值和starting point是每天清零重设的。”刘肖说，“我可以确定这7条是往正轨上走，这些东西什么时候1到10，什么时候10到100没有目标和计划，就像对养老业务当年盈利的判断不是一个计划，而是基本信心和要求。”
实际上，北京有一套“战略解码”的机制，对于每一个年初制定的目标，公司都会对其进行分析和拆分，分解成若干个更为具体的任务，这样做的好处是更加有的放矢，不会造成盲目和成本浪费。
即便如此，过去一年里，清零和迭代是这家公司“二次创业”过程中的一个关键词。
迭代可以看做是这家公司在创新中不断试错的结果。在“二次创业的这一年，与一些创业公司相似，很多创新并不能成功地进行到底。”
刘肖曾在开会时说：“未来的时代不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼。”这种快速变化在营销领域体现得更加明显。
去年春节后，北京万科曾设立过电话营销中心，然而不过10个月，公司就决定将其裁掉。这是因为整个房地产营销渠道的变化速度太快，电话营销无法跟上。
迭代掉电话中心的是一家名为“万拓渠道”的子公司。这家子公司在万科的创业大赛中脱颖而出，目前有将近100人，团队的负责人是一名90后—这个年龄段的新动力正在公司中承担越来越多的重要角色。
经过一年的创业，刘肖感觉新业务推进中最主要的阻力还是来自于人的能力有限，无论是对老万科还是这一年新加入的合伙人，很多业务都太新了。
这听上去可并不那么牢靠，让人不禁担心这家大公司会否就此“失控”。“在过去房地产行业的黄金时代，万科真正意义上的失败很少。”王垚说，“但在未来，学会接受失败是我们的必修课。”
就目前而言，万科最有可能面对的失败或许还是在与宝能系的股权争夺上。
“从情感上说，我还是希望万科能够取得最终的胜利。”刚离开北京万科不久的刘明说，“毕竟这家公司的文化比较有向心力。它透明、公开公正，对员工的关怀和投诉渠道比较人性。”
但促使刘明和他身边一部分人离开的也正是万科内部长期以来形成的强势文化。
刘明属于半路加入万科的，他觉得自己无法像那些一毕业就加入万科的人那样无条件地接纳万科的许多理念，比如在执行层面对于稳妥的追求。
“你总是会遇到‘这个事情我们以前从来没这么做过’这样的答复。”刘明说，“北京万科在试图改变，但至少过去一年这种状况依然存在。”
37岁的刘肖曾供职麦肯锡多年，他的体会是：麦肯锡有很强的公司文化，而万科的公司文化更强大。
相似情况在万科其他地方公司同样存在，一名成都万科离职的公司人认为这是大公司病的一种表现，“很多时候公司人把更多的精力放在‘政治正确’上面，做些迎合集团口号的表面工作，真正的执行力并不强。”她说。
这的确是许多大公司转型需要面对的实际问题，尤其是对于一家千亿级的公司而言，它可能需要更多的时间，以及更加专心致志。
刘肖对北京万科今年的定位依旧是“二次创业”，新的一年才刚刚开始。
因万科复盘时间的推迟，股权纷争的结果还悬而未决。和外界关注的焦点不那么一致—对这家中国地产业巨头而言，身在其中的员工怎样度过刚刚过去的2015年，比股权层面的争执重要得多。
从业绩上来看，过去一年万科的员工颇为努力—销售额2614.7亿元，同比增长20.7%，相比2014年的25.9%，增速有所放缓，但考虑到高增长的黄金时代已离开地产业，身处白银时代，这样的成绩已属难能可贵。
事实上，2015年的万科置身在一个十字路口。股权纷争的背后，是一家大公司艰难转型的开端。
科层冗杂，官僚气息浓重，创新乏力，大象难以起舞—这些“陈词滥调”依然困扰着包括万科在内的诸多大公司。为此，从2014年开始，万科开展了一场自我革命（详情请见2014年第50期年度公司《万科革自己的命》）。
万科对变革方向是较为清晰的：推行合伙人制，以释放基层的创新活力，自下而上地完成新业务的拓展，由此摆脱大公司病以及对传统地产商业模式的依赖。
但就像很多变革一样，战略和执行通常是两个问题—作为一家高度区域自治的子公司，北京万科在过去一年经历了变革具体而微的过程。除了卖房子，它还涉足了装修、教育、养老、物流甚至金融等全新领域。
你可以说这个过程是万科转型的缩影。截至2015年年底，万科通过北京、上海、广深、成都四大区域总部辐射内地66个城市。变化在每个区域的万科悄然发生。不少员工感到，万科不是原来那个万科了。
星期五的北京万科很像一家创业公司，员工在这天不必穿着一本正经的套装，连帽衫和球鞋大行其道，而办公区青灰色的砖墙上随处可见写着“二次创业”、“地产先锋”等热血字样的海报。
这是北京万科的CEO刘肖在过去一年里试图营造的氛围，尽管这家公司的传统业务在过去一年里实现了200亿元的总销售额和96%的回款率，后者创北京历史新高。
一切源自于大环境的改变。随着中国房地产业黄金时代（高增长，大规模）的结束，地产商都被迫转型。
与万达、恒大等千亿规模的房企相似，万科也在海外投资地产项目，但与二者将触角伸进文化、体育、医疗甚至快消等完全崭新的领域不同，万科并未远离房地产的主业。
刚刚卸任董秘，专职担任公司高级副总裁的谭华杰未来将主要负责新业务。在万科看来，“房地产+钢筋水泥”将被“房地产+服务”所取代，房地产业衍生出多个具备商业前景的细分业务，一个新的房地产业生态圈，将使万科步入“万亿时代”。
也正是基于这样的判断，万科将新的十年战略定为实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。
郁亮一直在集团内鼓励以各个地方公司为单位的创新，因为他的原因，凯文·凯利的《失控》在万科内部备受推崇，这本书用生物界蜂群派出大量工蜂不断探索、确认来寻找新巢穴的有趣现象引申出一个观点：公司新战略的制定需要一些自下而上的不断尝试。
受此启发，集团将对新业务的探索交给了一线的公司。
集团通过每个月一次的办公例会和每周一次的视频会议掌握各区域创新的进展，地区间也可以借此相互交流。万科现在各个住宅项目都在推行的“好房子，好服务，好社区”就来自于此前杭州万科在良渚文化村模式的推广。
在北京万科，郁亮的“失控”式管理有了新的名字—“特种兵计划”，它来自刘肖对现代战争模式的思考，但本质仍然是如何让一些判断成为策略走向的驱动力。
这家公司去年成立了至少7家子公司作为先遣队，为刘肖的6+X战略探路。
“6+X”是刘肖给北京万科制定的转型方向。代号由A到F，其中A计划又名曼哈顿计划，包括写字楼和产业园的资产改造；B计划是商场；C计划是万科驿和其他长租公寓的业务；D计划是万科装修+万科制造；E计划是V-link和万科小城镇；F计划则是万科金融。作为额外项的X计划，还分为X1、X2、X3……这意味着衍生业务的可能性。目前可以明确的是，X1指的是养老业务。
很难细数过去一年，北京万科还有多少规模更小的特种兵团队，以及它们到底给北京万科的决策带来多少变 化。
可以具象化的是，这家公司每个季度都会举行创业大赛且报名踊跃。创业大赛不设主题，参赛者可围绕北京公司的6+X转型计划展开，也可针对公司发展相关的任何方面。
“前三名会有相应的奖金，但更多是象征性的鼓励，跟项目做出的贡献不一定成正比。”北京万科设计总监王垚告诉《第一财经周刊》。“还是希望员工们觉得有意思，从他们的视角发现系统内的问题。”
这种方式确实显现出一些成果。比如，营销部门的几个中央美院毕业的90后创立了一间V+工作室，它抓住了公司每年需要按月支付高昂广告费的痛点，改为自己制作设计，节约了50%的成本。
2015年上任之初，刘肖用大约3个月时间展开调研—他先后去了纽约、旧金山考察，也参观了BAT等移动互联网企业和郁亮推崇的制造业公司海尔，以及北京区域内的产业园。
纽约四处可见的塔吊催生了曼哈顿计划的形成，做存量资产改造这一计划在中国政府鼓励去库存的背景下显得恰逢其时—6+X中的每个战略计划，都是在这种高频度探访中逐步形成的。
但事实上，这6项计划并非全部由北京独创，万科驿就是万科广深区域公司“八爪鱼计划”的爪子之一；养老业务刘肖在杭州万科的时候已有过较为成功的尝试；而装修业务，万科上海、成都也同时在进行之中。
万科内部将这种新业务的辐射发展状态称为“八爪鱼”，多少也有点要说明这不是从上而下的指令，但也多少有点分散—郁亮从管理上极力促成各区域公司探索不同模式，从中寻找最优解。 不过这有些冒险，以北京和上海同时探索的装修业务为例，北京万科与房产O2O平台链家合作采取的是模块化定制，上海公司则与家居零售龙头红星美凯龙一起为客户量身定制个性化的风格。在两个商业环境、人文氛围迥异的城市，你很难寻找到一个标准答案。
对于这家处在变化中的公司而言，这或许是以后要进一步思考的问题。置身“新十年计划”的开端，将触角伸向更为宽广的领域有助于它实现“万亿大万科”的目标。
郁亮曾在2015年的股东大会上明确表态，万科需要万亿的市值。“我希望，万科未来能够培养更多业务独立上市，成为若干个上市平台。”万科也将成为有多业态上市平台的一个控股集团，希望整个平台加起来有1万亿市值。”
这更像是万科对于推进转型的一种决心。
与万科新业务同时推进的是事业合伙人制度。
刘肖将事业合伙人看做“管理的基础”，他说自己没有精力直接分管七项新业务，新设立的几个子公司由专门的人来负责，他自己更多是作为督导和资源支持的合伙人。
每两个星期左右，刘肖会分别与这些合伙人单独开会，解决项目中的问题，或对执行方面给出改进的建议，而这些人需要全身心投入其中。
这样做的好处是使公司的架构扁平化，更加紧凑和高效。公司不再按照过去的职能区分，而是采用任务导向，你可以把整个北京万科公司看成是几百个任务的集合。从去年开始，不同任务条线的负责人被统称为PM（项目经理。）
北京万科营销总监杨晓阳对这种改变感受明显，这一年北京万科营销部门以子公司的形式成立了北京万科签约中心，用来提升回款率。在这个项目里，负责牵头的合伙人是营销部门一个普通的负责销售管理的员工，杨晓阳成了普通的组员，只负责提供必要的支持。
“当然，该走审批流程的时候还需要我签字，”他说“但过程中我得听她的，她是最了解整个专业线的人。”
事业合伙人制度是郁亮在2014年3月的万科股东大会上第一次公开提出的。他将事业合伙人理解为一种“共担”，认为这种做法既可以解决管理者与股东之间的矛盾，形成股权激励，又可以集中一部分股权—宝万之争可以证明事业合伙人的推行速度还不够快。
在万科，事业合伙人分为三个维度，中层以上的管理者采取EP（经济利润）奖金参与公司集体持股（全集团大约有2200人）；一般员工可参与万科的各个项目跟投（项目操盘者强制跟投）；另外还有事件合伙人—比如为创业大赛组建的一个创业团队，其中的每一个成员都是事件合伙人。
实际工作中，这三个维度的事业合伙人时有交叉，在刘肖看来，某种意义上北京万科的全体公司人都是公司的合伙人。
在大公司，任何新制度的推行并不容易，况且，合伙人制度从根本上超越了管理的原有边界。
该制度设立之初，曾遭到一线管理层的抵制，他们认为，项目跟投将利益和风险绑在一起，其利益能否大于风险，会成为管理层在进行决策时趋于保守的重要影响。地产项目大多周期长，难度大，收益存在不确定性，这些也会增加团队人员顾虑。一部分人因此选择了离职。
郁亮对推行事业合伙人的决心很大，他曾公开表示做好了公司预计有三年混乱期的准备。
北京万科经历了大幅的人员缩减，整个北京万科的人员数量从500多减到320。杨晓阳告诉《第一财经周刊》，他所在的营销部门换血率达到了50%。
刘肖对此并未否认。“你把任务导向型一改造，发现很多人觉得不适应，”他说，“很多人并不贪恋一份工资，更多是感觉缺乏成就感。”
选择离开还是留下，万科给了公司人自主选择的空间。即便是优秀的员工，公司也不会挽留。
公司人的确需要适应的时间。一位公司人还记得，自己刚开始作为事件合伙人参与团队会议的时候，因为对权责的界限不清晰，甚至不知道该说点儿什么，感觉十分茫然。
“公司的导向一个正常逻辑都是要跟的，”一位进入万科不久的公司人说，他的想法一定程度上反映了大部分选择接受事业合伙人制度的公司人的心理，他说自己还在观望，但最后一定会投。
“以前比较舒服的日子肯定是没有了。”从北京万科离职不久的公司人刘明这样形容过去一年的感受。成为合伙人之后，他的工作从管理转向服务，相比过去的按部就班，如今需要更多了解项目、参与沟通，进行多条线工作。
“公司减少了管理成本，但从个人来说增加了工作量。”他说。“公司鼓励充分竞争，会把你的劲儿都试出来，给你危机感。”
辅助于这一改变的，是万科总部制定的对标政策。集团内部对几大项目分成不同的级别进行对标，成本预算、人员编制都随之进行压缩调整。
另一方面，鼓励充分竞争也多少激活了潜能。这不仅体现在新业务的拓展上，在土地资源稀缺、土地成本高昂的情况下，北京万科也想办法提升传统业务。
某种程度上，传统业务的升级难度要大于新业务的拓荒—几乎找不到什么快速有效的方式来带动销，北京万科只能选择“精细致远”。
作为产品设计总监，王垚和他的团队去年把很大一部分精力放在提升房屋性能上，除了添加新风除霾系统等大的改进，还增加了许多提升生活便利性的小细节，比如灶台上加设小水龙头，免去用户烧水煮饭时把锅端来端去的过程。 他们在去年还推出了“无限系”的产品，它很像一间半成品的房子，可以根据住户的需求定制不同的户型，比如标准的四居室，适合年轻人有更大的客厅，联动书房和游乐室的两居室，还可以变成双钥匙户型，一套三居室家庭自住，一个单间可供出租；以及专门适合老人居住的户型，卫生间里留出轮椅行走的通道。
这一创新背后的根本理念是万科的“好房子”，让客户更多参与进来，增加了互动频次，从而增加客户黏性。
但这并不是万科熟悉的商业模式。作为本土第一家做到千亿规模的地产公司，万科曾享受过高销量带来的现金流，那是地产业的黄金时代。
郁亮在2014年年底的内部公开信里暗示了这种变化，他强调“只有获得回款才是真正的销售”。他认为，在房地产市场处于调整期时，需要加倍重视经营性现金流的健康。
为了提高回款率，北京万科重新思考回款的核心发现，提高按揭申请的效率和加强客户审核是关键。正因如此，北京万科在西大望路成立了北京万科签约中心，
充分竞争解决了剩下的大部分问题。销售人员必须在有限时间内促使客户完成签约，排名最末者会被淘汰。
传统的销售渠道也发生了变革，万科不再是全权交付给某一家代理公司，而是更多地引入了联合代理和自销，形成竞争的关系。北京万科对于实现更好议价的销售，还设置了“很有进取心”的超额激励制度。
高品质的物业管理一直是这家大公司受消费者认可的原因之一，不少人是因为万科的物业而选择万科的住宅。过去，万科物业和地产之间存在着近似于“反哺”的关系—因为物业是微利行业，万科物业之所以品质比较高是因为地产每年会给物业很大一笔品牌支持费。
据离职者透露，刘肖上任后，北京万科物业的支持费被砍掉了30%。他的目的是让物业公司走出万科的楼盘，完全参与外部的市场竞争。“2016年的战略是全部以外盘拓展为主，支持利润可能对这块要求比较大。”上述人士告诉《第一财经周刊》，“要接很多盘，而且标准都不一样，原来万科的盘都是模块化的。这是新的挑战。”
一个值得玩味的反差是，万科对于新旧业务的进展提出了不同的要求。
在传统业务发展空间有限的情况下，公司为地产业务设定的目标依旧逐年增加。但对于新业务，却几乎没有明确的进度计划。
“我自己每天的期望值和starting point是每天清零重设的。”刘肖说，“我可以确定这7条是往正轨上走，这些东西什么时候1到10，什么时候10到100没有目标和计划，就像对养老业务当年盈利的判断不是一个计划，而是基本信心和要求。”
实际上，北京有一套“战略解码”的机制，对于每一个年初制定的目标，公司都会对其进行分析和拆分，分解成若干个更为具体的任务，这样做的好处是更加有的放矢，不会造成盲目和成本浪费。
即便如此，过去一年里，清零和迭代是这家公司“二次创业”过程中的一个关键词。
迭代可以看做是这家公司在创新中不断试错的结果。在“二次创业的这一年，与一些创业公司相似，很多创新并不能成功地进行到底。”
刘肖曾在开会时说：“未来的时代不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼。”这种快速变化在营销领域体现得更加明显。
去年春节后，北京万科曾设立过电话营销中心，然而不过10个月，公司就决定将其裁掉。这是因为整个房地产营销渠道的变化速度太快，电话营销无法跟上。
迭代掉电话中心的是一家名为“万拓渠道”的子公司。这家子公司在万科的创业大赛中脱颖而出，目前有将近100人，团队的负责人是一名90后—这个年龄段的新动力正在公司中承担越来越多的重要角色。
经过一年的创业，刘肖感觉新业务推进中最主要的阻力还是来自于人的能力有限，无论是对老万科还是这一年新加入的合伙人，很多业务都太新了。
这听上去可并不那么牢靠，让人不禁担心这家大公司会否就此“失控”。“在过去房地产行业的黄金时代，万科真正意义上的失败很少。”王垚说，“但在未来，学会接受失败是我们的必修课。”
就目前而言，万科最有可能面对的失败或许还是在与宝能系的股权争夺上。
“从情感上说，我还是希望万科能够取得最终的胜利。”刚离开北京万科不久的刘明说，“毕竟这家公司的文化比较有向心力。它透明、公开公正，对员工的关怀和投诉渠道比较人性。”
但促使刘明和他身边一部分人离开的也正是万科内部长期以来形成的强势文化。
刘明属于半路加入万科的，他觉得自己无法像那些一毕业就加入万科的人那样无条件地接纳万科的许多理念，比如在执行层面对于稳妥的追求。
“你总是会遇到‘这个事情我们以前从来没这么做过’这样的答复。”刘明说，“北京万科在试图改变，但至少过去一年这种状况依然存在。”
37岁的刘肖曾供职麦肯锡多年，他的体会是：麦肯锡有很强的公司文化，而万科的公司文化更强大。
相似情况在万科其他地方公司同样存在，一名成都万科离职的公司人认为这是大公司病的一种表现，“很多时候公司人把更多的精力放在‘政治正确’上面，做些迎合集团口号的表面工作，真正的执行力并不强。”她说。
这的确是许多大公司转型需要面对的实际问题，尤其是对于一家千亿级的公司而言，它可能需要更多的时间，以及更加专心致志。
刘肖对北京万科今年的定位依旧是“二次创业”，新的一年才刚刚开始。