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自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购，李东生两年来因为国际化失败舍弃了很多东西：在巨大的财务压力下，他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资，正在增长中的新兴市场也开始紧缩。当然，他也得到了很多东西，比如通过并购得到的技术、品牌、渠道……
从一家中国企业变成全球公司，是万千本土企业的共同梦想。TCL是中国企业国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。但是，如果抛开这些业务层面的得失，将时间拉长到几十年或百年，将空间扩展到全球市场，26岁的TCL可以为全球化舍些什么？50岁的李东生又舍了什么？因为他的舍，TCL又得到了什么？
去年年底明基移动在德国申请破产后，明基电通董事长李耀对媒体公开承认：明基并购西门子手机业务失败了。李的坦诚赢得了许多的尊重，业内佩服他壮士断腕的决心，外界佩服他敢于承认失败的勇气。
今年5月宣布TTE 欧洲公司破产的李东生，同样没有回避TCL在欧洲的失败。从去年年底以来，他不断为外界解读TCL在欧洲失利的原因。他承认欧洲的失利，但他更坚信国际化的方向没有错。
自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购，三年中这个经常胡子拉碴的男人就一直在四处灭火，并试图保持自己的尊严。
2004年，李东生完成了汤姆逊彩电业务的并购，TTE正式挂牌运营，由于此前汤姆逊在北美地区亏损严重，他立即着手重组；
2005年，北美市场稍有起色，但李东生很快发现TTE的欧洲业务开始亏损，他不得不几次派人前去调查原因；
2006年，TTE欧洲业务报出巨亏，李东生无奈地终止了原有业务运营，按照新的业务模式、在新的组织架构下重组欧洲业务……
今年7月，记者在深圳的TCL大厦见到的李东生，正忙于说服基金经理们同意20亿元人民币的定向增发。李东生看起来一如往常的温和平静，跟“扑火”完全扯不上关系，甚至衣着比印象中更加整齐。
面对《商务周刊》的提问，他很坦然地细数近两年来由于欧洲失败而舍弃的东西：2006年TTE欧洲业务高达25亿港元的亏损，让过去20多年一直保持赢利的TCL整体出现19亿元人民币的巨亏，在巨大的财务压力下，他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资，正在增长中的新兴市场也开始紧缩。
对万千中国企业来说，TCL是国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。当此时候，我们不得不钦佩北京市市长王岐山在他还是学者时对所有中国改革设计者们提出的三个先设问题：“我们有什么？我们要什么？我们能够牺牲什么？”
这样的问题一个隐含意味是，任何改革，想要“得”必须先有“舍”。李东生不得不牺牲一些东西，但是，判断一个改革的未来，或者一个企业决策的对错，不应仅仅从业务层面的得与失来看。如果跳开这些衡量TCL国际化的“舍与得”，也很容易发现几十亿元人民币代价所换来的收获。
虽然李东生自嘲在目前的状况下谈“得”不是一个合适的时机，但他也毫不讳言，除了并购必然会带来的品牌、技术等资源， TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，初步建立起自己的全球产业结构规模供应链。他说：“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但是确实往这个方向迈了一大步。并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两个市场。”
李东生为自己的勇气或者冒失辩解说：“汤姆逊项目绝不是一时冲动，北美市场的成绩证明我们做了充分的准备，而且具备了重组的能力。”
实际上，如果不是为了建立一个全球供应链，TCL并不需要付出如此大的代价。以TCL与阿尔卡特手机业务的整合来看，通过压缩国内业务，调整运营效率，充分发挥阿尔卡特原来团队的作用，依靠阿尔卡特与全球移动运营商的良好合作关系，TCL通讯用半年就实现了财务止血，并且按预期在18个月后整体扭亏为盈。
但李东生并没有照搬这样现成的“简易方法”。在他看来，如果也采用这种“放水养鱼”式的国际化，那么不仅无法通过并购建立起自己的全球供应链，TCL的管理团队也难以从中得到能力的飞跃式提高。
这显然不是李东生想要的国际化。如果说2002年对施耐德彩电业务的并购还带有试探性质，从阿尔卡特并购的手机也不是TCL的主营业务，那么汤姆逊彩电项目的成败直接决定TCL未来的全球产业地位。李东生没有退路。
而且，TCL也没有时间后退。从2004年开始，全球彩电市场从CRT向平板电视过渡的速度大大加快。按目前的发展趋势，不出三年，平板在全球的销量就会超过CRT彩电。不想在竞争中被淘汰，只能在屈指可数的时日里向未来的世界平板之王发起冲击。而如果说一个正确的平板战略是成就李东生的TCL百年老店梦想的现时充分条件，那么，必要条件就是全球化。正如李东生一直强调的，全球化是中国制造业无法绕过的一个阶段，无论是要成为世界的平板之王，还是PC之王，中国企业都必须先全球化。
尽管在诺曼底摔了一个大跟头，但毕竟，李东生带领着TCL踩在了这片沙滩上。
未来的世界平板之王
也许是近两年，外界的关注点过分聚焦于国际化，这家全球最大彩电生产商的另一个重中之重的问题几乎被忽略——那就是豪赌平板电视。实际上，由于忙于跨国重组，近两年TCL在国内市场已经失去CRT时代的优势，而欧洲的市场也恰恰缘于对平板产品的忽视。
7月5日中午，记者在TCL大厦李东生的办公室专访了这位TCL的董事长，专访之后，他就要主持当天下午的股东大会，审议TCL（000100.SZ）定向增发议案。李东生看起来显得颇为轻松，信心十足。
果然，当天下午，议案以超过97%的高赞成率，获得临时股东大会的通过。
此前，TCL董事会对去年10月的增发方案进行了调整。新方案总募集资金由10.5亿元调升至22.96亿元，同时在资金投向上除向TCL多媒体注资6.5亿元、2.5亿元用于补充公司流动资金维持不变之外，新增了两项总投资达13.96亿元的液晶电视模组一体化制造项目。原方案中向TCL电脑注资1.5亿元的计划则被取消。
新方案使外界更加清楚地看到TCL近期的战略决心：全力进军液晶电视。
而在6月12日，TCL多媒体已全面启动FULL HD全高清战略，TCL多媒体副总裁、TCL-汤姆逊电子有限公司中国业务中心总经理韩青高调对外界宣布，TCL今年将投3亿元人民币于全高清液晶电视的研发。
成也平板，败也平板
如果让中国彩电业的老总们投票选择战略关键词，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中国彩电巨头四川长虹宣布第一条本土投资的等离子屏生产线在绵阳正式建设启动。尽管一个瞄准液晶，一个下注等离子，TCL总计13.96亿元人民币的投资比长虹超过20亿美元的总投资规模也要小不少，但也是中国彩电企业近年来少有的大手笔。更重要的是，平板战略的成败，对TCL的意义尤胜于长虹。
就在长虹启动等离子项目的两天之后，TCL发布的年报数据显示，TCL集团2006年亏损19亿元人民币，亏损的主要原因，是集团控股38.74%的香港上市公司TCL多媒体（TMT 1070.HK）在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用（包括减值准备）远超预期，TCL多媒体旗下的TCL汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）欧洲的亏损高达25亿港元。
李东生承认这个结果是三年前他没有想到的。三年前的7月29日，完成对老牌的法国消费电子跨国公司汤姆逊彩电业务并购后，年销量达到1850万台的TTE在深圳正式挂牌运营，TCL由此一举成为全球最大的彩电企业。该次并购，也因此被冠以中国企业首次重构主流产业世界版图的历史性意义。
当然，李东生接手的是一堆“不良资产”。2003年，汤姆逊彩电在北美市场亏损高达9000万美金，但李东生相信自己能够化腐朽为神奇。他放言，要在18个月内让汤姆逊的业务实现扭亏。
但李东生最没有料到的是，TTE会首先在欧洲市场摔了跟头。此前让CRT时代的“世界彩电之父”汤姆逊陷入困境的并不是欧洲，而是北美市场。
“汤姆逊2003年在欧洲只亏了不到300万欧元，2002年还赚了一点钱，所以我们决定2004年将全部精力投入北美市场的重组，欧洲市场由原管理团队继续运营，由我们派人过去帮忙改善。”李东生回忆说。
而且，欧洲业务的负责人也并不怀疑自己会交出至少及格的答卷。TTE欧洲总经理在2004年底做的预算是2005年赢利1000万欧元。李东生说：“我相信他当时也认为自己能够做到，因为对这个预算他是要承担责任的。”
但2005年仅过去一半，李东生发现欧洲的经营状况与预期有严重偏差。本着对汤姆逊原欧洲经营团队用人不疑的原则，他没有派人去欧洲调查，只是通过电话了解情况，欧洲方面表示还有希望。
又三个月时间过去，情况更为恶化，李东生终于坐不住了。TCL多媒体的一名高层从惠州飞往巴黎调查亏损情况。但事后看来这次调研完全失败，按李东生的说法，这位调研员还是在依靠汤姆逊的系统，而法国人显然还是对原来的计划抱有梦想。很快，调研人员返回国内，同时带回欧洲总经理的调整方案。
2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元的亏损。此时身在国内的李东生甚至都不知道真正的原因。
2006年2月，TCL再次派出调研小组前往欧洲。结果显示，过去的一年多时间内，欧洲市场已经发生了显著变化，平板产品取代传统CRT彩电的速度远快于全球其他市场，当然也快于管理层原来的预测。实际上，到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上来看已经超过80%，从销售额上看，更已经超过90%。
TTE的欧洲业务，甫一开局就被“平板电视”这个TCL国内市场的“老朋友”伸脚绊倒，李东生不由慨叹时运不济。虽然TTE在欧洲市场也有平板产品的投放，但原汤姆逊的经营团队对于市场如此的快速过渡措手不及，而且，原有体系根本无力应对这种快速的变化。
2006年8月，分析报告摆在李东生的面前，结论十分严酷：在原有的基础上重组欧洲业务的机会已经不大。而那位2006年6月已经离职的总经理，甚至根本没有执行他原来的调整方案。
平板的产品战略
说TCL对于平板时代的到来缺乏准备，显然不符合事实。2004年被称为中国平板电视元年，此前包括TCL在内的中国彩电企业都对液晶和等离子技术进行了跟踪。时任TCL集团多媒体电子事业本部总裁的赵忠尧早在2002年就指出，向平板过渡是中国彩电产业升级的必由之路。
基于这种共识，所有中国彩电企业都在2004年前后推出了自己的平板电视产品。但问题在于，由于此前液晶和等离子的竞争前景不明朗，而且国内在平板技术和关键零部件上远远落后于飞利浦、夏普、三星、LG等跨国公司。这些中国彩电企业都没有自己清晰的平板战略。
对于彩电企业，仅仅将平板做成产品还远远不够，尤其是当前液晶和等离子技术逐渐趋于稳定、胜负渐趋明朗的时候。由于整个系统在安装基础上的优势，液晶可以说已经在全球占了上风。2007年第一季度，中国内地液晶电视的销量为181万台，同比增长了180%。全球著名市场研究公司Display Search预计，液晶电视的全球销量在2006—2009年间将增长近两倍，从4600万台增加到1.12亿台；相比之下，等离子电视的全球销量至多将从2006年的930万台增长到2009年的1690万台。
长虹在2004年决定建立等离子屏生产线，决意用中国企业的巨大产能改变液晶和等离子在全球的竞争格局。在液晶几乎胜局已定的时候，长虹仍然毅然投资等离子，可以想象赵勇是抱了怎样背水一战的决心。而TCL则坚决站到了液晶阵营——如果说去年10月的增发方案说明李东生还没有下定决心的话，那么到今年4月的新增发方案，他已经完全确定了方向。
看起来这个决心下得稍晚了一些。但中国企业确实很难发现自己平板产品的优势。在液晶彩电中，面板占总成本的大头，即使不考虑技术壁垒，面板生产线动辄几十上百亿美元的投入，中国企业也难以承受。在面板之外，TCL多媒体平板产品设计中心总经理杨福忠认为，平板电视留给中国彩电企业的增值空间大约只有40%。
TCL最终选择模组这个切入点，得到了专家们的肯定。长期关注彩电产业的西安交通大学科技政策与管理研究所张胜博士表示，模组产品能够控制平板电视的显示质量和音响效果——除了这两个方面，平板电视留给中国企业形成产品差异化的空间恐怕就只剩下外壳设计了。
锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，中国彩电企业要成为全球平板电视之王，日韩同行们留给他们的时间并不长。和CRT时代不同，平板的生产更趋于集中，目前全球少数几家液晶面板生产商LG、三星飞利浦、夏普、明基、奇美等都同时生产彩电。
当然，每一次产业转移留给后进入者的时间都不长。日本半导体企业真正的发展期实际上只有10年。从二战后到1970年代末，美国半导体产品一直占据世界近2/3的市场份额，但日本的半导体企业在民用应用领域找到了突破口。到1987年，美国在世界市场上所占的份额已缩小到40%，世界上最大的10家半导体生产企业中，有5家是日本公司。1987年日本国内对半导体产品的需求中，90%以上由日本的半导体企业提供。与此同时，日本半导体企业还抢占了美国市场的25%，让美国成为半导体产品的净进口国。1990年代初，随着英特尔的崛起，美国再次夺回半导体应用领域的领先地位，但有了那10年时间，索尼、NEC等日本企业已经成长起来。
平板电视留给中国彩电企业最多也就是10年，机会错过就不会再来。可以说，作为CRT时代的老大，TCL接手平板电视当仁不让。李东生对此认识得非常清楚：“我预计2009年平板会在全球超过CRT，中国是在2010年。所以TCL作为全球最大的彩电厂商，从发展的角度考虑，现在必须介入平板前端产业。”
平板之王
TCL对准的液晶模组和高清液晶研发这两个切入点得到了业内专家一致赞同并不奇怪，但奇怪的是，真正下这个决心的，却不是前两年在国内平板市场上暂时领先的海信或厦华。
专家们认为，规模是最主要的原因。目前平板市场的规模还比较小，虽然液晶和等离子总销量今年第一季度在国内市场历史性地接近200万台，但也仅占总体彩电比重的20%。可以说中国企业仍处在同一起跑线上。而按一般的产业规律，尽管在产业转型初期规模小的企业调整更加迅速，但当技术趋于稳定，制造能力将成为更大的优势。以模组为例，国务院发展研究中心市场研究所副主任、国内资深家电专家陆刃波认为，虽然其他企业也有投资能力，但由于没有TCL的规模，所以不敢轻易进入。
创维集团彩电事业部总裁杨东文在接受《商务周刊》采访时也表示，虽然投资远小于面板，但投资液晶电视模组也需要很大的决心，对于中国企业，液晶模组仍存在一些技术壁垒。创维此前也建立了创维液晶产业公司，但只是生产小尺寸的汽车电子和手机液晶屏模组。
李东生也承认，液晶模组是TCL的长期投入，“真正的收益是三年以后的事”。
TCL敢于下注液晶，另一个原因是通过收购获得的技术能力。目前杨福忠所在的TCL多媒体平板产品设计中心拥有1000人的研发队伍，在全球设有五个研发基地，因此，TCL有能力在高清液晶电视上发力，而不去纠缠已经白热化的低端小尺寸市场。李东生介绍说：“2006年到2007年初，TCL的许多产品在国际上获奖，像美国的艾美奖、德国的红点设计大奖，以我们原来的能力，要得到这些奖项可能还需要三五年的时间。”
但未来全球平板竞争的关键，和TTE在欧洲遇到的问题一样，就是需要更加快速的运营能力。因为平板产品周期比CRT时代明显缩短，这也是处于规模扩张、结构调整的转型期产业的共同特征。
李东生认为，这一产业特征是汤姆逊体系无法适应的，但实际上恰恰是TCL所擅长的。
从1997年开始，TCL多媒体就开始建设自己的ERP系统，TCL多媒体副总裁韩青在这一年来到TCL即负责该项目。他对记者说，TCL的整套系统是模仿戴尔的库存管理，经过10年的不断完善，到目前TCL多媒体已经把供应链和财务各个业务模块的各个环节全部上网，今年还将实现客户端的库存管理。
“上ERP的目的是使我们的供应链效率快于行业水平，我们自己已经开发了一个前端系统，帮助那些实力弱些的小客户安装上线，直接实现端对端。”韩青说，“现在TCL平板产品的整机周转不超过一个月，比国内市场的竞争对手至少快一倍。”
这个优势在平板时代将比CRT时代更为明显，因为液晶电视的产业链更长，每一段都被几家掌握着，需要控制的结点更多，对效率要求更高。
实际上，TCL在欧洲败于平板可以说是必然的。欧洲市场的转型正好发生在TCL并购运行的过程中。“如果是我们把整合做好后才发生这种产业和市场的转变，那我们处理起来就不会那么吃力，两件事不是同时发生就不会这样。”李东生说。
要成为未来的世界平板之王，中国企业除了在战略上不能犹豫，成为全球化企业也是必要条件。虽然我们提到索尼最容易想到的就是“工程师文化”，但实际上，成立于1946年的索尼，从1970年代初就开始了“疯狂的国际化”。
“无论是要成为平板之王，还是PC之王，中国制造业企业都必须全球化。”姜汝祥说，“但是，在目前中国彩电企业中，只有目前因国际并购而陷入巨亏的TCL，才因为国际并购而获得了登陆全球市场的‘诺曼底’。”
对李东生来说，这是否就是传说中的“有心栽花花不开，无心插柳柳成阴”？
李东生的诺曼底
舍与得
从今年年初开始，关于TCL将出售其电脑业务的传言一直不断。7月5日，李东生对《商务周刊》表示，从年初开始，TCL电脑业务确实一直在寻找战略投资者。而当天通过的定向增发资金使用方案中，也砍掉了对电脑业务的投资。
李东生解释说：“笔记本电脑业务的毛利确实很低，在目前的情况下盲目扩大产销量，不太符合公司的利益。”
虽然李东生表示目前还没有到出售电脑业务的地步，但去年的巨亏确实让TCL背上了沉重的财务压力，近一年来TCL的扩张速度已经明显放缓。5月25日，去年10月开始重组的TTE欧洲业务也不得不宣布破产，以控制一直持续的亏损。
实际上，去年8月李东生就面临是对原来的业务进行重组，还是干脆让TTE 欧洲公司申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且恶性破产后会失去客户的信任，很难短时间再建立起新的业务系统，影响未来业务的开展，李东生选择了前者。
去年10月31日，TCL集团与汤姆逊同时发布的公告称，将对两者的合资公司TTE欧洲业务展开重组。重组后欧洲业务将按照新的业务模式，在新的组织架构下进行运作。但是，虽然几个月来TCL与债权人的谈判一直在争取达成重组协议，但与债权人的要价仍有1500万欧元左右的差距，最终不得不由协调人向法院申请破产。
为减少流动资金的占用，TCL从去年开始全面收缩，李东生再次面临选择。“选择是很困难的。”他长吁一口气，对《商务周刊》说，“有些业务虽然不赚钱，做下去却可能是赚钱的，而且长远看来企业还是要靠一个有竞争力的规模来支持你的竞争力。但在当时的情况下又必须要做取舍，因为那个时候我跟银行去谈，让他们保持授信额度是不可能的。”
让李东生觉得最可惜的是TCL在新兴市场的收缩。由于日系厂商退出CRT彩电，在发展中国家降价倾销，2006年国际市场CRT彩电价格下降50%以上。TCL的新兴市场业务由连续5年的持续赢利转为亏损。
李东生不得不要求重整新兴市场：在一些未来有潜力的市场放慢扩张步伐，稳定投入；对一些市场价值不确定的区域，选择收缩或退出。“量涨利不涨的，都要调整”。为此，他大幅提高了新兴市场的资金周转率要求。
“尤其是印度的业务是我最舍不得的。”李叹息到，原来TCL计划加大资源，在短时间内将市场冲上去，“如果我们继续加大投入快速成长，前两三年一定会亏损，但未来会带来很大的利益”。
李东生很清楚，目前的做法短期可以改善经营效益，降低对现金流的压力，但长期来看会影响公司在当地的业绩。调整的结果是，今年印度市场的库存周转率提高了，应收账款下来了，但增长率也下来了。
另外一个不得不暂时放缓的“明星”业务是小家电。2004年成立的TCL小家电事业部现在以出口业务为主，因为出口业务不占用现金流，而中国市场要放账，要有品牌投入。
李东生坦率承认，这些是2003年他做并购决策时并没有想到的，“我们做汤姆逊项目之前更多的是想要得到什么东西，我们的计划中，说真话没有想到要舍去什么东西。”
简单有效的T&A重组
有意思的是，对于李东生来说，海外并购和重组如此艰难困苦，一波三折，但对于刘飞来说，却非常简单。
根据4月底TCL通讯（2618.HK）公布的业绩年报，TCL通讯去年净利润1542.3万港元，一举扭亏为盈，而上年同期该公司还亏损16.08亿港元。TCL通讯的赢利主要来自于海外市场，其中欧洲及拉丁美洲的手机销售量分别增长59%和40%。TCL通讯CEO刘飞对今年的前景谨慎乐观，他希望全年全球销售量实现两位数增长。这个成绩不仅是TCL集团的最大亮点，也是国产手机阵营的最大亮点。
仅仅两年前，TCL通讯还由于并购阿尔卡特手机业务而陷于财务困境。当年5月17日，TCL通讯以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司，而阿尔卡特成为TCL通讯的股东。
这段仅运作了8个月“商业婚姻”分手的原因也很简单。2004年第四季度，合资公司亏损严重，并且巨额潜亏不可避免。过后的年报也证明，TCL通讯为此付出了近20亿元人民币的代价，其中包括在中国市场的业绩下滑和巨额亏损。2004年底，李东生找到一度出任TCL移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘飞用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。
方案的主要内容就是说服双方股东为T&A输血，以支持刘飞完成一个大手术。在他看来，阿尔卡特手机业务有三个优点，三个缺点，他就是要通过“手术”保留优点，去除缺点：“T&A拥有服务于全球市场的销售队伍、被全球认同的品牌以及非常成熟的知识产权体系。但问题非常明显，就是运营效率低，研发成本高，营运费用高。”
刘飞很快得到了双方股东各2000万欧元的支持，并且说服阿尔卡特无偿安置T&A裁下来的400多名员工。2005年1月，刘飞正式接手T&A，他马上开始调整，首先就是辞退了欧洲市场原任总经理。但当时经营TCL品牌手机的TCL移动和经营阿尔卡特手机业务的T&A还是分而治之，直到2005年6月，两个体系才并到一起运作，TCL通讯两个品牌的协同效应终于发挥出来。
在刘飞看来，换人是必需的。“要不换脑，要不换人，而有些人并不愿意做出改变，所以这些人一定要换掉的。像BenQ西门子当时的想法，以为你只要给钱，旧的管理层就能做好，这根本是不可能的事情。”但刘飞并没有就此派人接管。相反，他安排原来公司的CFO接手，同时还撤回了TCL派往T&A欧洲的30名员工，之后也再没有派一个人过去，无论是欧洲还是拉美都是如此。
“总部对业务的管理可以通过出差完成，当然，我们也更借重于财务系统。”他说，“你要相信本地管理者，因为最终企业还是要本地化的。”
刘飞要求新管理层提高企业的运营效率。当然，困难还是存在，三个季度后，刘飞又换了一个总经理，这一次上任的是原阿尔卡特手机部门的市场总监。2005年12月，也就是合资15个月后，合资公司就实现扭亏，比预期的18个月提前了三个月。在刘飞接手后，TCL通讯海外业绩保持了稳定增长，为2006年TCL通讯中期整体赢利奠定了基础。
不过，既使是双方股东各投了2000万欧元，当时的情况仍然相当危急。2005年12月时，这个有70亿元人民币盘子的企业，股东权益已经降到4000万元人民币，当时刘飞和CFO的压力可想而知。
为了将研发力量保住，刘飞还给TCL通讯做了一次“心脏移植”。2006年2月，刘飞在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司，表面看来这是TCL通讯在整合研发平台，但实际上，却是刘飞为保存研发力量的“后手”，以防最坏的结果发生时，从阿尔卡特收购来的研发力量一起玉碎。事实也证明，研发的独立提高了其专业化水平，更重要的是吸引了一批战略资本，为日后研发的回归提供了资金支持。
直到今年7月1日，TCL通讯才通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。“公司的心脏在脱离母体一年多之后，终于又安全的移植回来了。”刘飞说。
通过这一系列的调整，两年前面临倒闭的公司运营状况已恢复健康，目前TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。
虽然事后看来仍然惊心动魄，但与TTE的重组比起来，刘飞认为他给T&A做的手术并不复杂。显然李东生对刘飞的工作非常满意，在谈到国际化时，他很自豪地向记者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑盖手机——品质上已经与市场上其他跨国公司的产品没什么差别。
那么，既然有这样简单的办法，TTE为什么没有复制TCL通讯的经验呢？
TCL的诺曼底
TTE和TCL通讯面临的问题是完全相反的。正如李东生和刘飞都提到的，一个企业国际化的成功要素主要有两个：一是能够驾驭全球市场的人和资源；第二是本土市场的成功。
在刘飞看来，TTE具备第二个条件，TCL彩电在本土市场相当成功，而这恰恰是TCL通讯缺乏的。TCL手机虽然在2003、2004年曾经有过辉煌，但由于质量和国内市场竞争的问题，在中国市场渠道已经全面收缩，品牌影响力也受到极大损害。
因此，对于TCL通讯来说，本土才是未来的难点。“国内市场确实竞争环境太恶劣，中国市场是我的心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞表示，当年埋下来的恶果让TCL至今苦涩。“尤其是质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的。”他解释说，“当时我们的许多产品创新在质量上付出了巨大代价，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。虽然我们现在的产品质量已经能够达到全球供应商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我们的议价能力就消失了。”
反之，刘飞认为，TCL通讯具备了第一个条件，即能够驾驭全球市场的人和资源，而这又正为TTE所不具备。但实际上，问题并不如此简单。锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，对于TCL以及李东生来说，汤姆逊项目（即TTE）和阿尔卡特项目（即T&A）的意义完全不同。
在他看来，TCL多媒体之所以不能拷贝TCL通讯的经验，是因为两者并购目的不同。事实上，TTE重组已是TCL在欧洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投资820万欧元收购德国彩电公司施耐德，其后不久宣告停产。2004年，TCL又完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。
姜汝祥指出，对于施耐德的并购可以看作是TCL的国际化试水，而并购阿尔卡特手机则是借以获得世界领先的技术，但阿尔卡特手机业务本身在全球产业中并不是主流厂商。而汤姆逊则确实是全球电视产业的领导者，对于汤姆逊的并购，真正具备了改变全球产业版图和建立全球业务体系的意义。“因此，TCL对于阿尔卡特手机整合可胜可败，因为它不像TTE那样能决定TCL整体打赢还是打输。”他说。
正如我们看到的，联想收购IBM的PC业务后，并没有出现巨亏，实际上如果并购后只是通过压缩成本，调整运营效率，靠国外的团队维持业务，财务止血并不难；而当新联想开始真正整合重组，亏损几乎是必然出现的。
姜汝祥指出，对于中国企业来说，由于拥有制造能力，通过做OEM贴牌生产止血是很容易的，但这种“放水养鱼”式的国际化对于中国企业没有太大的意义，最直接的结果是中国企业没有获得相应的能力。
刘飞对此也认识得非常清楚。“财务止血只是治标，这在战略上是非常简单的。”他介绍说，目前TCL通讯在国际尤其是欧美市场都以阿尔卡特品牌为主，而要实现TCL品牌走向全球的终极目标，前提是TCL品牌先在国内做强。
他说：“我们把2007年定义为决战中国年，就是要把重点回归到治本。但如果两年前我们就来治本，不仅会失去许多外部资源，甚至可能根本就生存不下来。”
从这个角度讲，TCL并购阿尔卡特业务的最大收获就是通过国际市场“放水养鱼”，使通讯业务在国内市场遭遇严寒时能够“借窝过冬”。“现在只能说TCL通讯有了活下去的机会。”刘飞说，“如果在三五年内不能将国内市场的局势扭转过来，国际化也不会走得长远。”
李东生在回顾国际化的舍与得时虽然表示目前尚处于国际化带来的巨亏中，谈“得”为时太早，但他也指出，TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，建立了全球产业结构规模供应链。“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但确实往这个方向迈了一大步。”他说，“并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两大主流市场。”
目前，李东生正忙于在欧洲重新建立新的业务模式。为节省成本，未来新的业务模式主要是后台驱动，由设在深圳和香港的业务中心负责运营，TCL为此在这两个城市安排了80多人的管理团队。而欧洲的研发队伍和波兰工厂保留下来的原管理人员，一共还有40多人，TCL派往欧洲的管理人员也有十几个人留在当地，加上原来欧洲业务中心保留下来的20多人，他们将负责当地的销售和供应链管理。
近期，李东生每周都会专门抽出一个晚上，同欧洲业务中心的管理人员通一次视频电话，实时了解情况。他对《商务周刊》重申，之前公布的“用三年时间将欧洲业务恢复到原来8%-10%的市场份额”目标不变。
过去两年，TCL已经通过北美市场的重组获得了一些经验。从2005年开始，TCL在北美完整的继承了汤姆逊原有的品牌、渠道和客户，并且经过一系列调整，保住了北美市场份额。李东生介绍说，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市场的第三位，和并购前一样。
但他预计，今年北美地区的销售数量可能会有一定下降，“主要是因为北美市场从CRT向平板转型的速度也比预期要快”。但整体来讲他认为，北美的业务过渡还是比较好的，达到了预期目标。
当然，对于不同市场消费特点的理解才是国际化真正的实质。当年最早开始国际化的丰田、索尼等日本企业，都是经过两代甚至三代人才弄懂这一点。而像TCL这样的中国消费电子企业，在中国擅长的那种“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战的方式，显然无法复制到欧美市场。
对于欧洲业务的变革，李东生不愿做太多的评价。“管理人员能力的提升和企业文化的变革很难量化，唯一可以肯定的是，变化一定在发生。”他说。
相比之下，业务系统和供应链的调整是可视的。由于TCL多媒体和汤姆逊北美及欧洲用的都不是同一套ERP系统，所以TTE去年已委托德国SAP公司为其做了一套新的ERP系统，将TCL国内业务系统和汤姆逊的业务系统合到一起，形成真正能够有效支持全球运营的平台。李东生高兴地告诉《商务周刊》，经过两年努力，今年上半年已经完成了对北美市场的IT系统改选，北美的制造供应链已经成功上线，业务系统将在8月上线。
“终于可以不使用汤姆逊的IT服务了，他们那个系统实在是太老旧了。”他半开玩笑地说。
下一步，TCL将整合波兰工厂的IT系统。李东生介绍说，实际上换IT系统的关键在于必须先完成自身的业务模式优化，稳定下来后，才能够确定ERP方案，所以IT系统的改选要慢于原来的预期。“北美的制造供应链全部上线，说明我们在北美的供应链已经优化并稳定下来。”李东生表示，TCL的全球供应链体系还有很大的改善空间，当这些系统全部上线后，供应链效率改善带来的竞争力提升今年第四季度就可以体现出来。
而重组中的欧洲业务中心也正在建设新的IT系统，一旦完成后，欧洲业务中心将与总部实现对接。李东生预计，所有这些系统将在一年后全部完成。
“虽然也有其他中国彩电企业在欧美建厂、销售，但到目前为止，没有一家中国企业像TCL这样建立起一个完整的供应链、业务系统运作自己的品牌。也就是说，只有TCL拥有进入全球市场的‘诺曼底’。”姜汝祥认为，虽然TTE在欧洲带来了3亿欧元的亏损，但是TCL已经确立了成为世界平板电视之王的方向，并建立起通向全球市场的滩头阵地。
“可以说，3亿欧元带给TCL的最大收获是正确的方向——只要方向是对的，出现一些业务上的失败又有什么关系呢？”尽管在采访中也对TCL的国际化提出了诸多批评，但姜汝祥强调，对于李东生这样勇敢的探索者，短期财务上的困难与其说是失败，不如说是一种必然的磨砺。
历史上许多经典的并购案例都曾在初期陷入泥潭。作为10年前所有中国家电企业共同的榜样，日本索尼公司近两年很有些狼狈，但没有人敢于轻视它。1989年，索尼曾斥资32亿美元收购美国哥伦比亚电影公司，5年后索尼的投资资产账面额减少了27亿美元，创日本公司的亏损之最。但也正是因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，创建全球娱乐帝国，为自己带来了更多的可能性。
“与索尼当年并购哥伦比亚一样，TCL并购汤姆逊电视具有战略意义，就算最终李东生真的不得不将电脑和手机业务出售，从战略上讲也是胜利的。”姜汝祥说。
TCL的十年变革
广东惠州的红花湖风景区，虽然不是什么闻名遐迩的名胜，却也保持了原生态的山青水碧，安静宜人。对于TCL的员工，红花湖还有着另外的含义——这里是TCL的“拉练基地”。
过去几年中，TCL时常在周末组织员工到红花湖拉练，项目除了常规的急行军几十公里，还有爬山、仰卧起坐、拔河，或者还会穿插些“娱乐”活动，比如脑筋急转弯、背诵公司企业文化“二十一条”。当然，这些余兴项目安排在大家精疲力竭之时。
去年，为了在国际化挫败和集团巨亏中提振士气，这种大多数跨国公司员工闻所未闻的特色管理更是频繁进行。“集团拉完公司拉，公司拉完部门拉……”，以至于平时员工见面的问候语变成了：“你最近拉了没有？”
“拉练”这个词很容易让人联想到有中国特色的军事化管理。而且去年TCL各公司的高层还被组织去井冈山拉练，以及到延安回顾革命历程、学习延安精神。在全球市场受挫的TCL，似乎有退回本土文化的趋势。
但另一些事实证明，正是从去年开始，TCL变得越来越国际化。
去年5月， TCL聘请世界著名咨询公司麦肯锡为顾问，将自己提出的TTE欧洲重组方案细节予以量化。年中，麦肯锡开始对TCL多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立10个子项目的扭亏增盈计划——TOP项目，大批麦肯锡的咨询师进驻TCL各部门。李东生希望通过借助外脑不断发现经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成组织自有的管理模式，并固定下来。
2007年2月，麦肯锡北京分公司总经理吴海被李东生挖来担任TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）代理总裁，操盘美国市场。
7月3日，TCL发布公告，任命当年曾从TCL铩羽的前微软总经理吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。
难道国际化的困境也让TCL进入了内部管理和文化的混乱？
三次变革
实际上，在种种看似矛盾的行为背后，TCL集团刚刚进行了一场为期一年半的近10年来最大规模的企业文化变革。
6月18日，TCL在北京发布新品牌战略，李东生亲自为外界解读“创意感动生活”的英文口号“The Creative Life”——这句口号被确定为“TCL”的品牌新内涵。他同时宣布，TCL将围绕新品牌战略，基于“消费者洞察系统”着力构建融“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来10年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
这个新品牌战略发布会，可以看作TCL本次文化变革的成果报告。在之前的5月30日和6月12日，TCL分别对高管和广大员工进行了新品牌战略的宣贯。
TCL的品牌文化变革起始于2005年末。当年11月，面对TTE欧洲巨亏，TCL集团举行了一次战略研讨会，此后又开始了全集团的战略大讨论。几个月后，没有悬念地将TCL的愿景再次确定为“世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业”，并强调将由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上。TCL历史上第三次文化变革的序幕由此拉开。
“和很多成功企业一样，变革是TCL的传统。”TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。
与一般的CHO不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为TCL的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的TCL文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。
“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”
但TCL的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。
这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，TCL在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。
“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”
矛盾与挣扎
自10年前开始，无论顺境逆境，李东生从未放弃过TCL的国际化梦想。“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。”这几乎是李东生近年来每次公开露面必说的一番话。
当然，无论TCL还是李东生，其性格都是纯粹中国式的，国际化是不得已的选择。到过惠州总部李东生办公室的访客，很容易看出他思想上的中西合璧。办公室座椅的背后，是“天地正气”四个大字，这幅中国书法对面，是世界地图；李东生的书架上，也兼有哈佛商学院的管理案例与《曾国藩家书》。李东生从不讳言自己推崇曾国藩和杰克·韦尔奇。他自嘲是一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。
如果说每个人的性格和思维中都有相互矛盾的两面，那么李东生的矛盾之处在于：他左手想做世界级公司，右手又不愿放弃中国的范式。
实际上，虽然在表述上有所差异，但从本质上讲，联想、海尔、华为的企业文化和TCL并没有多少区别：都强调纪律性，整齐划一——这既是制造业企业的要求，也是中国企业里威权主义文化的显性基因。
在姜汝祥看来，这也是柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等第一代中国企业家的“通病”。“他们都是市场政治家，带有浓厚的政治色彩。这些生于五十年代的企业家对于组织的一切知识，都只能是从军队、从党组织中吸收的营养。”他说，“因此，我们也不难理解TCL在国际化遇到困难时‘土洋结合’的调整方式。”
许多人对这种跨越东西的文化糅合感到担忧。国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波将这称为“病急乱投医”。他认为，过多依靠国外管理方式以及“洋派”管理者，将降低TCL这样本土企业的执行力。“毕竟TCL的成功不是建立在这些洋派管理者和管理方式上。”他说。
“我不是否定这些人（洋派管理者）的能力，只是认为他们不适合TCL。企业管理方式没有所谓好坏，什么样的管理者是你需要的，就是适合你的。比如说，你现在送辆劳斯莱斯给我，我肯定不要，因为我的能力养不了它。”陆刃波说，“不同的市场要有不同的方式，用曾国藩的思维去解决国外的问题，解决不了，但反过来韦尔奇也解决不了中国企业的问题。”
实际上，陆刃波并不知道，目前正有一批来自美国的社会学家和心理学家，拿着摄像机在全国各家电卖场拍摄消费者的购买行为，甚至跑到消费者家里去拍摄平板电视的使用行为。TCL希望通过这些美国专家，找出消费者真正的需求，这也是“三力一系统”的“消费者洞察”系统中的最新项目之一。
从曾国藩到韦尔奇
正如陆刃波所担心的，本次文化变革还是让我们看到了TCL的转变——“李东生越来越依赖洋人了”。
姜汝祥认为，中国第一代企业家中，不仅是李东生一个人在面对国际化的困境。“联想、华为过去都是靠人文化的管理和曾国藩式培养嫡系打天下的方式获得成功的。”姜汝祥指出，当在国际化中遇到困境，这些人的选择都是共同的：要么回到过去“毛泽东式的管理”，要么进行一场凤凰涅式的变革。
李东生的心里不是没有挣扎; 国际化的东西太遥远，而且会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本; 而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然要靠人性化管理。为了在短期提升业绩，提振士气，他仍然要求员工去延安寻根，去红花湖拉练，但李东生显然已经清楚的认为，未来TCL的企业文化必须是全球化的企业基因。
他现在的挣扎，更像是情感上对过去的难以割舍，这充分体现在他近期的人事调整中。李东生对《商务周刊》承认：“当企业调整真正涉及到个人的利益时，我还是比较多的会顾忌到一些感情方面的东西，所以在我们公司里面，老员工的职位比较高。”
他说：“虽然从我个人的本性来讲，我是比较感性的，管理风格中人性化的东西多一些；但从企业发展的角度，特别是国际化之后，管理风格更多的要求理性，而不是靠感性，要更多靠制度、系统，靠指标管理业务。所以说，企业在转型，我也要转，或者说我要转型，企业也要转。”
在李东生那间挂有“天地正气”的小办公室，几棵绿植长得郁郁葱葱，却很少看到主人回来。位于深圳TCL大厦顶层的新办公室里，看上去已经没有家的温馨，宽敞的办公室布置得极为简单，最显眼的是屋子中间的一个小圆桌、几把椅子和一面白板，以及落地窗前摆放的一架木质地球仪。
请集体关注李东生
关注李东生，就是关注未来的自己
□文 姜汝祥（北京锡恩管理顾问公司总裁）
是致力于个人的成功或伟大，
还是致力于企业的持续或伟大
中国改革开放20多年，造就了一批优秀的企业家，李东生无疑就是其中之一。与他同时代的，有像柳传志、张瑞敏、王石这样的成功者，还有晚一些的如张朝阳、王文京、马云等新锐。
以我个人的观点，我觉得中国现有的企业家，不管是八十年代创业还是九十年代创业起家的，目前都可以简单划分成两个阵营: 关注李东生变革过程并认真从中获取经验与教训的，与对李东生的失败幸灾乐祸的。这两个阵营也恰好印证了中国领头的一批企业家的心态: 是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。
为什么这么说？道理很简单，当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹、康佳、创维那样做拼成本的出口生意。如果那样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己评价并购汤姆逊的日子，“做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
两相比较，李东生后悔吗？2006年6月，李东生用一篇《鹰的重生》回答了这个问题。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变，它要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！
在这里，李东生无疑是想用鹰的故事比喻他与TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李东生与TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要“鹰之重生”。
我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”过着赢利生活的公司，看到TCL这一蜕变过程会如何想，是设身处地的反省，还是幸灾乐祸的窃喜？这就是我为什么说，中国这批优秀的企业家，在这一现象前分成了两个阵营：与李东生一起反省做企业道理的阵营与幸灾乐祸的阵营。
当然，如果我们简单地赞颂李东生国际化并购本身，把走出国门并购跨国公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就国际化本身而言，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的“生意”也很难说都是在“时机合适”、“足够理性”下的产物。相反，很多倒是看起明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资“大型计算机”就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？
所以，一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁中国企业家集体关注TCL，关注李东生，也是从这种角度出发，目的是想提醒我们，TCL与李东生所面临的问题，事实上是这一代企业共同面临的问题。这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此，我们才要更加关注TCL与李东生的所思、所想与所为。
一句话，我建议每一位胸怀大志的企业家，都应当问自己：如果我是李东生，我如何解决发展中的问题？李东生是如何解决的？我又如何解决？
被时代追赶，你失去的只是枷锁
从这样一个角度，我们至少可以提出三个问题：
第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。
第二个角度是李东生与同时代企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大；反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？
第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界、中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了。
什么样的力量能够使李东生让吴士宏回来，而让一批优秀的老将离开？什么样的力量能够让李东生把电脑和多元化做减法？回答是，真正的市场经济与国际化！
限于篇幅，我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的关注点，可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上。我们需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在1990年代后期，李东生就已经在TCL做战略转型：从“机会增长型”增长转移到“战略增长型”增长。但在中国经济高速增长的时候，在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候，中国经济本身就是一个机会型的增长，你要TCL像万科那样对自己“颠覆”，那不是TCL与李东生的性格。这时候，TCL不去学联想做房地产，不去学美的做汽车，就已经是最大的战略了。
但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题: 关键是人，或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营、需要以客户为中心的透明文化时，李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。
所以，在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；
2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。
在中国的企业家中，李东生是足够讲情义、讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心——商业逻辑就起作用了，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下。不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。
“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是TCL问题的一部分。
我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？
回答是——时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到TCL面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比。我觉得，现在李东生面临的问题、思考的难度，与同时代的许多知名企业家其实已经不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与大趋势本身融为一体。
正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等。这种矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。
这就是我希望中国企业家关注TCL、关注李东生的原因。对比李东生总结的“三大管理失误”，中国其他优秀企业有没有同样的情况？我觉得不要在业绩面前太过乐观，我是学社会学出身的，社会学提醒我们，与文化做对，最后胜利的大多是文化。事实上，李东生的三大失误可能大部分都源于中国传统文化的“无意识”。
也正是在这一意义上说，李东生的自我革命才刚刚开始。如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？
从一家中国企业变成全球公司，是万千本土企业的共同梦想。TCL是中国企业国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。但是，如果抛开这些业务层面的得失，将时间拉长到几十年或百年，将空间扩展到全球市场，26岁的TCL可以为全球化舍些什么？50岁的李东生又舍了什么？因为他的舍，TCL又得到了什么？
去年年底明基移动在德国申请破产后，明基电通董事长李耀对媒体公开承认：明基并购西门子手机业务失败了。李的坦诚赢得了许多的尊重，业内佩服他壮士断腕的决心，外界佩服他敢于承认失败的勇气。
今年5月宣布TTE 欧洲公司破产的李东生，同样没有回避TCL在欧洲的失败。从去年年底以来，他不断为外界解读TCL在欧洲失利的原因。他承认欧洲的失利，但他更坚信国际化的方向没有错。
自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购，三年中这个经常胡子拉碴的男人就一直在四处灭火，并试图保持自己的尊严。
2004年，李东生完成了汤姆逊彩电业务的并购，TTE正式挂牌运营，由于此前汤姆逊在北美地区亏损严重，他立即着手重组；
2005年，北美市场稍有起色，但李东生很快发现TTE的欧洲业务开始亏损，他不得不几次派人前去调查原因；
2006年，TTE欧洲业务报出巨亏，李东生无奈地终止了原有业务运营，按照新的业务模式、在新的组织架构下重组欧洲业务……
今年7月，记者在深圳的TCL大厦见到的李东生，正忙于说服基金经理们同意20亿元人民币的定向增发。李东生看起来一如往常的温和平静，跟“扑火”完全扯不上关系，甚至衣着比印象中更加整齐。
面对《商务周刊》的提问，他很坦然地细数近两年来由于欧洲失败而舍弃的东西：2006年TTE欧洲业务高达25亿港元的亏损，让过去20多年一直保持赢利的TCL整体出现19亿元人民币的巨亏，在巨大的财务压力下，他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资，正在增长中的新兴市场也开始紧缩。
对万千中国企业来说，TCL是国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。当此时候，我们不得不钦佩北京市市长王岐山在他还是学者时对所有中国改革设计者们提出的三个先设问题：“我们有什么？我们要什么？我们能够牺牲什么？”
这样的问题一个隐含意味是，任何改革，想要“得”必须先有“舍”。李东生不得不牺牲一些东西，但是，判断一个改革的未来，或者一个企业决策的对错，不应仅仅从业务层面的得与失来看。如果跳开这些衡量TCL国际化的“舍与得”，也很容易发现几十亿元人民币代价所换来的收获。
虽然李东生自嘲在目前的状况下谈“得”不是一个合适的时机，但他也毫不讳言，除了并购必然会带来的品牌、技术等资源， TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，初步建立起自己的全球产业结构规模供应链。他说：“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但是确实往这个方向迈了一大步。并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两个市场。”
李东生为自己的勇气或者冒失辩解说：“汤姆逊项目绝不是一时冲动，北美市场的成绩证明我们做了充分的准备，而且具备了重组的能力。”
实际上，如果不是为了建立一个全球供应链，TCL并不需要付出如此大的代价。以TCL与阿尔卡特手机业务的整合来看，通过压缩国内业务，调整运营效率，充分发挥阿尔卡特原来团队的作用，依靠阿尔卡特与全球移动运营商的良好合作关系，TCL通讯用半年就实现了财务止血，并且按预期在18个月后整体扭亏为盈。
但李东生并没有照搬这样现成的“简易方法”。在他看来，如果也采用这种“放水养鱼”式的国际化，那么不仅无法通过并购建立起自己的全球供应链，TCL的管理团队也难以从中得到能力的飞跃式提高。
这显然不是李东生想要的国际化。如果说2002年对施耐德彩电业务的并购还带有试探性质，从阿尔卡特并购的手机也不是TCL的主营业务，那么汤姆逊彩电项目的成败直接决定TCL未来的全球产业地位。李东生没有退路。
而且，TCL也没有时间后退。从2004年开始，全球彩电市场从CRT向平板电视过渡的速度大大加快。按目前的发展趋势，不出三年，平板在全球的销量就会超过CRT彩电。不想在竞争中被淘汰，只能在屈指可数的时日里向未来的世界平板之王发起冲击。而如果说一个正确的平板战略是成就李东生的TCL百年老店梦想的现时充分条件，那么，必要条件就是全球化。正如李东生一直强调的，全球化是中国制造业无法绕过的一个阶段，无论是要成为世界的平板之王，还是PC之王，中国企业都必须先全球化。
尽管在诺曼底摔了一个大跟头，但毕竟，李东生带领着TCL踩在了这片沙滩上。
未来的世界平板之王
也许是近两年，外界的关注点过分聚焦于国际化，这家全球最大彩电生产商的另一个重中之重的问题几乎被忽略——那就是豪赌平板电视。实际上，由于忙于跨国重组，近两年TCL在国内市场已经失去CRT时代的优势，而欧洲的市场也恰恰缘于对平板产品的忽视。
7月5日中午，记者在TCL大厦李东生的办公室专访了这位TCL的董事长，专访之后，他就要主持当天下午的股东大会，审议TCL（000100.SZ）定向增发议案。李东生看起来显得颇为轻松，信心十足。
果然，当天下午，议案以超过97%的高赞成率，获得临时股东大会的通过。
此前，TCL董事会对去年10月的增发方案进行了调整。新方案总募集资金由10.5亿元调升至22.96亿元，同时在资金投向上除向TCL多媒体注资6.5亿元、2.5亿元用于补充公司流动资金维持不变之外，新增了两项总投资达13.96亿元的液晶电视模组一体化制造项目。原方案中向TCL电脑注资1.5亿元的计划则被取消。
新方案使外界更加清楚地看到TCL近期的战略决心：全力进军液晶电视。
而在6月12日，TCL多媒体已全面启动FULL HD全高清战略，TCL多媒体副总裁、TCL-汤姆逊电子有限公司中国业务中心总经理韩青高调对外界宣布，TCL今年将投3亿元人民币于全高清液晶电视的研发。
成也平板，败也平板
如果让中国彩电业的老总们投票选择战略关键词，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中国彩电巨头四川长虹宣布第一条本土投资的等离子屏生产线在绵阳正式建设启动。尽管一个瞄准液晶，一个下注等离子，TCL总计13.96亿元人民币的投资比长虹超过20亿美元的总投资规模也要小不少，但也是中国彩电企业近年来少有的大手笔。更重要的是，平板战略的成败，对TCL的意义尤胜于长虹。
就在长虹启动等离子项目的两天之后，TCL发布的年报数据显示，TCL集团2006年亏损19亿元人民币，亏损的主要原因，是集团控股38.74%的香港上市公司TCL多媒体（TMT 1070.HK）在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用（包括减值准备）远超预期，TCL多媒体旗下的TCL汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）欧洲的亏损高达25亿港元。
李东生承认这个结果是三年前他没有想到的。三年前的7月29日，完成对老牌的法国消费电子跨国公司汤姆逊彩电业务并购后，年销量达到1850万台的TTE在深圳正式挂牌运营，TCL由此一举成为全球最大的彩电企业。该次并购，也因此被冠以中国企业首次重构主流产业世界版图的历史性意义。
当然，李东生接手的是一堆“不良资产”。2003年，汤姆逊彩电在北美市场亏损高达9000万美金，但李东生相信自己能够化腐朽为神奇。他放言，要在18个月内让汤姆逊的业务实现扭亏。
但李东生最没有料到的是，TTE会首先在欧洲市场摔了跟头。此前让CRT时代的“世界彩电之父”汤姆逊陷入困境的并不是欧洲，而是北美市场。
“汤姆逊2003年在欧洲只亏了不到300万欧元，2002年还赚了一点钱，所以我们决定2004年将全部精力投入北美市场的重组，欧洲市场由原管理团队继续运营，由我们派人过去帮忙改善。”李东生回忆说。
而且，欧洲业务的负责人也并不怀疑自己会交出至少及格的答卷。TTE欧洲总经理在2004年底做的预算是2005年赢利1000万欧元。李东生说：“我相信他当时也认为自己能够做到，因为对这个预算他是要承担责任的。”
但2005年仅过去一半，李东生发现欧洲的经营状况与预期有严重偏差。本着对汤姆逊原欧洲经营团队用人不疑的原则，他没有派人去欧洲调查，只是通过电话了解情况，欧洲方面表示还有希望。
又三个月时间过去，情况更为恶化，李东生终于坐不住了。TCL多媒体的一名高层从惠州飞往巴黎调查亏损情况。但事后看来这次调研完全失败，按李东生的说法，这位调研员还是在依靠汤姆逊的系统，而法国人显然还是对原来的计划抱有梦想。很快，调研人员返回国内，同时带回欧洲总经理的调整方案。
2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元的亏损。此时身在国内的李东生甚至都不知道真正的原因。
2006年2月，TCL再次派出调研小组前往欧洲。结果显示，过去的一年多时间内，欧洲市场已经发生了显著变化，平板产品取代传统CRT彩电的速度远快于全球其他市场，当然也快于管理层原来的预测。实际上，到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上来看已经超过80%，从销售额上看，更已经超过90%。
TTE的欧洲业务，甫一开局就被“平板电视”这个TCL国内市场的“老朋友”伸脚绊倒，李东生不由慨叹时运不济。虽然TTE在欧洲市场也有平板产品的投放，但原汤姆逊的经营团队对于市场如此的快速过渡措手不及，而且，原有体系根本无力应对这种快速的变化。
2006年8月，分析报告摆在李东生的面前，结论十分严酷：在原有的基础上重组欧洲业务的机会已经不大。而那位2006年6月已经离职的总经理，甚至根本没有执行他原来的调整方案。
平板的产品战略
说TCL对于平板时代的到来缺乏准备，显然不符合事实。2004年被称为中国平板电视元年，此前包括TCL在内的中国彩电企业都对液晶和等离子技术进行了跟踪。时任TCL集团多媒体电子事业本部总裁的赵忠尧早在2002年就指出，向平板过渡是中国彩电产业升级的必由之路。
基于这种共识，所有中国彩电企业都在2004年前后推出了自己的平板电视产品。但问题在于，由于此前液晶和等离子的竞争前景不明朗，而且国内在平板技术和关键零部件上远远落后于飞利浦、夏普、三星、LG等跨国公司。这些中国彩电企业都没有自己清晰的平板战略。
对于彩电企业，仅仅将平板做成产品还远远不够，尤其是当前液晶和等离子技术逐渐趋于稳定、胜负渐趋明朗的时候。由于整个系统在安装基础上的优势，液晶可以说已经在全球占了上风。2007年第一季度，中国内地液晶电视的销量为181万台，同比增长了180%。全球著名市场研究公司Display Search预计，液晶电视的全球销量在2006—2009年间将增长近两倍，从4600万台增加到1.12亿台；相比之下，等离子电视的全球销量至多将从2006年的930万台增长到2009年的1690万台。
长虹在2004年决定建立等离子屏生产线，决意用中国企业的巨大产能改变液晶和等离子在全球的竞争格局。在液晶几乎胜局已定的时候，长虹仍然毅然投资等离子，可以想象赵勇是抱了怎样背水一战的决心。而TCL则坚决站到了液晶阵营——如果说去年10月的增发方案说明李东生还没有下定决心的话，那么到今年4月的新增发方案，他已经完全确定了方向。
看起来这个决心下得稍晚了一些。但中国企业确实很难发现自己平板产品的优势。在液晶彩电中，面板占总成本的大头，即使不考虑技术壁垒，面板生产线动辄几十上百亿美元的投入，中国企业也难以承受。在面板之外，TCL多媒体平板产品设计中心总经理杨福忠认为，平板电视留给中国彩电企业的增值空间大约只有40%。
TCL最终选择模组这个切入点，得到了专家们的肯定。长期关注彩电产业的西安交通大学科技政策与管理研究所张胜博士表示，模组产品能够控制平板电视的显示质量和音响效果——除了这两个方面，平板电视留给中国企业形成产品差异化的空间恐怕就只剩下外壳设计了。
锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，中国彩电企业要成为全球平板电视之王，日韩同行们留给他们的时间并不长。和CRT时代不同，平板的生产更趋于集中，目前全球少数几家液晶面板生产商LG、三星飞利浦、夏普、明基、奇美等都同时生产彩电。
当然，每一次产业转移留给后进入者的时间都不长。日本半导体企业真正的发展期实际上只有10年。从二战后到1970年代末，美国半导体产品一直占据世界近2/3的市场份额，但日本的半导体企业在民用应用领域找到了突破口。到1987年，美国在世界市场上所占的份额已缩小到40%，世界上最大的10家半导体生产企业中，有5家是日本公司。1987年日本国内对半导体产品的需求中，90%以上由日本的半导体企业提供。与此同时，日本半导体企业还抢占了美国市场的25%，让美国成为半导体产品的净进口国。1990年代初，随着英特尔的崛起，美国再次夺回半导体应用领域的领先地位，但有了那10年时间，索尼、NEC等日本企业已经成长起来。
平板电视留给中国彩电企业最多也就是10年，机会错过就不会再来。可以说，作为CRT时代的老大，TCL接手平板电视当仁不让。李东生对此认识得非常清楚：“我预计2009年平板会在全球超过CRT，中国是在2010年。所以TCL作为全球最大的彩电厂商，从发展的角度考虑，现在必须介入平板前端产业。”
平板之王
TCL对准的液晶模组和高清液晶研发这两个切入点得到了业内专家一致赞同并不奇怪，但奇怪的是，真正下这个决心的，却不是前两年在国内平板市场上暂时领先的海信或厦华。
专家们认为，规模是最主要的原因。目前平板市场的规模还比较小，虽然液晶和等离子总销量今年第一季度在国内市场历史性地接近200万台，但也仅占总体彩电比重的20%。可以说中国企业仍处在同一起跑线上。而按一般的产业规律，尽管在产业转型初期规模小的企业调整更加迅速，但当技术趋于稳定，制造能力将成为更大的优势。以模组为例，国务院发展研究中心市场研究所副主任、国内资深家电专家陆刃波认为，虽然其他企业也有投资能力，但由于没有TCL的规模，所以不敢轻易进入。
创维集团彩电事业部总裁杨东文在接受《商务周刊》采访时也表示，虽然投资远小于面板，但投资液晶电视模组也需要很大的决心，对于中国企业，液晶模组仍存在一些技术壁垒。创维此前也建立了创维液晶产业公司，但只是生产小尺寸的汽车电子和手机液晶屏模组。
李东生也承认，液晶模组是TCL的长期投入，“真正的收益是三年以后的事”。
TCL敢于下注液晶，另一个原因是通过收购获得的技术能力。目前杨福忠所在的TCL多媒体平板产品设计中心拥有1000人的研发队伍，在全球设有五个研发基地，因此，TCL有能力在高清液晶电视上发力，而不去纠缠已经白热化的低端小尺寸市场。李东生介绍说：“2006年到2007年初，TCL的许多产品在国际上获奖，像美国的艾美奖、德国的红点设计大奖，以我们原来的能力，要得到这些奖项可能还需要三五年的时间。”
但未来全球平板竞争的关键，和TTE在欧洲遇到的问题一样，就是需要更加快速的运营能力。因为平板产品周期比CRT时代明显缩短，这也是处于规模扩张、结构调整的转型期产业的共同特征。
李东生认为，这一产业特征是汤姆逊体系无法适应的，但实际上恰恰是TCL所擅长的。
从1997年开始，TCL多媒体就开始建设自己的ERP系统，TCL多媒体副总裁韩青在这一年来到TCL即负责该项目。他对记者说，TCL的整套系统是模仿戴尔的库存管理，经过10年的不断完善，到目前TCL多媒体已经把供应链和财务各个业务模块的各个环节全部上网，今年还将实现客户端的库存管理。
“上ERP的目的是使我们的供应链效率快于行业水平，我们自己已经开发了一个前端系统，帮助那些实力弱些的小客户安装上线，直接实现端对端。”韩青说，“现在TCL平板产品的整机周转不超过一个月，比国内市场的竞争对手至少快一倍。”
这个优势在平板时代将比CRT时代更为明显，因为液晶电视的产业链更长，每一段都被几家掌握着，需要控制的结点更多，对效率要求更高。
实际上，TCL在欧洲败于平板可以说是必然的。欧洲市场的转型正好发生在TCL并购运行的过程中。“如果是我们把整合做好后才发生这种产业和市场的转变，那我们处理起来就不会那么吃力，两件事不是同时发生就不会这样。”李东生说。
要成为未来的世界平板之王，中国企业除了在战略上不能犹豫，成为全球化企业也是必要条件。虽然我们提到索尼最容易想到的就是“工程师文化”，但实际上，成立于1946年的索尼，从1970年代初就开始了“疯狂的国际化”。
“无论是要成为平板之王，还是PC之王，中国制造业企业都必须全球化。”姜汝祥说，“但是，在目前中国彩电企业中，只有目前因国际并购而陷入巨亏的TCL，才因为国际并购而获得了登陆全球市场的‘诺曼底’。”
对李东生来说，这是否就是传说中的“有心栽花花不开，无心插柳柳成阴”？
李东生的诺曼底
舍与得
从今年年初开始，关于TCL将出售其电脑业务的传言一直不断。7月5日，李东生对《商务周刊》表示，从年初开始，TCL电脑业务确实一直在寻找战略投资者。而当天通过的定向增发资金使用方案中，也砍掉了对电脑业务的投资。
李东生解释说：“笔记本电脑业务的毛利确实很低，在目前的情况下盲目扩大产销量，不太符合公司的利益。”
虽然李东生表示目前还没有到出售电脑业务的地步，但去年的巨亏确实让TCL背上了沉重的财务压力，近一年来TCL的扩张速度已经明显放缓。5月25日，去年10月开始重组的TTE欧洲业务也不得不宣布破产，以控制一直持续的亏损。
实际上，去年8月李东生就面临是对原来的业务进行重组，还是干脆让TTE 欧洲公司申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且恶性破产后会失去客户的信任，很难短时间再建立起新的业务系统，影响未来业务的开展，李东生选择了前者。
去年10月31日，TCL集团与汤姆逊同时发布的公告称，将对两者的合资公司TTE欧洲业务展开重组。重组后欧洲业务将按照新的业务模式，在新的组织架构下进行运作。但是，虽然几个月来TCL与债权人的谈判一直在争取达成重组协议，但与债权人的要价仍有1500万欧元左右的差距，最终不得不由协调人向法院申请破产。
为减少流动资金的占用，TCL从去年开始全面收缩，李东生再次面临选择。“选择是很困难的。”他长吁一口气，对《商务周刊》说，“有些业务虽然不赚钱，做下去却可能是赚钱的，而且长远看来企业还是要靠一个有竞争力的规模来支持你的竞争力。但在当时的情况下又必须要做取舍，因为那个时候我跟银行去谈，让他们保持授信额度是不可能的。”
让李东生觉得最可惜的是TCL在新兴市场的收缩。由于日系厂商退出CRT彩电，在发展中国家降价倾销，2006年国际市场CRT彩电价格下降50%以上。TCL的新兴市场业务由连续5年的持续赢利转为亏损。
李东生不得不要求重整新兴市场：在一些未来有潜力的市场放慢扩张步伐，稳定投入；对一些市场价值不确定的区域，选择收缩或退出。“量涨利不涨的，都要调整”。为此，他大幅提高了新兴市场的资金周转率要求。
“尤其是印度的业务是我最舍不得的。”李叹息到，原来TCL计划加大资源，在短时间内将市场冲上去，“如果我们继续加大投入快速成长，前两三年一定会亏损，但未来会带来很大的利益”。
李东生很清楚，目前的做法短期可以改善经营效益，降低对现金流的压力，但长期来看会影响公司在当地的业绩。调整的结果是，今年印度市场的库存周转率提高了，应收账款下来了，但增长率也下来了。
另外一个不得不暂时放缓的“明星”业务是小家电。2004年成立的TCL小家电事业部现在以出口业务为主，因为出口业务不占用现金流，而中国市场要放账，要有品牌投入。
李东生坦率承认，这些是2003年他做并购决策时并没有想到的，“我们做汤姆逊项目之前更多的是想要得到什么东西，我们的计划中，说真话没有想到要舍去什么东西。”
简单有效的T&A重组
有意思的是，对于李东生来说，海外并购和重组如此艰难困苦，一波三折，但对于刘飞来说，却非常简单。
根据4月底TCL通讯（2618.HK）公布的业绩年报，TCL通讯去年净利润1542.3万港元，一举扭亏为盈，而上年同期该公司还亏损16.08亿港元。TCL通讯的赢利主要来自于海外市场，其中欧洲及拉丁美洲的手机销售量分别增长59%和40%。TCL通讯CEO刘飞对今年的前景谨慎乐观，他希望全年全球销售量实现两位数增长。这个成绩不仅是TCL集团的最大亮点，也是国产手机阵营的最大亮点。
仅仅两年前，TCL通讯还由于并购阿尔卡特手机业务而陷于财务困境。当年5月17日，TCL通讯以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司，而阿尔卡特成为TCL通讯的股东。
这段仅运作了8个月“商业婚姻”分手的原因也很简单。2004年第四季度，合资公司亏损严重，并且巨额潜亏不可避免。过后的年报也证明，TCL通讯为此付出了近20亿元人民币的代价，其中包括在中国市场的业绩下滑和巨额亏损。2004年底，李东生找到一度出任TCL移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘飞用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。
方案的主要内容就是说服双方股东为T&A输血，以支持刘飞完成一个大手术。在他看来，阿尔卡特手机业务有三个优点，三个缺点，他就是要通过“手术”保留优点，去除缺点：“T&A拥有服务于全球市场的销售队伍、被全球认同的品牌以及非常成熟的知识产权体系。但问题非常明显，就是运营效率低，研发成本高，营运费用高。”
刘飞很快得到了双方股东各2000万欧元的支持，并且说服阿尔卡特无偿安置T&A裁下来的400多名员工。2005年1月，刘飞正式接手T&A，他马上开始调整，首先就是辞退了欧洲市场原任总经理。但当时经营TCL品牌手机的TCL移动和经营阿尔卡特手机业务的T&A还是分而治之，直到2005年6月，两个体系才并到一起运作，TCL通讯两个品牌的协同效应终于发挥出来。
在刘飞看来，换人是必需的。“要不换脑，要不换人，而有些人并不愿意做出改变，所以这些人一定要换掉的。像BenQ西门子当时的想法，以为你只要给钱，旧的管理层就能做好，这根本是不可能的事情。”但刘飞并没有就此派人接管。相反，他安排原来公司的CFO接手，同时还撤回了TCL派往T&A欧洲的30名员工，之后也再没有派一个人过去，无论是欧洲还是拉美都是如此。
“总部对业务的管理可以通过出差完成，当然，我们也更借重于财务系统。”他说，“你要相信本地管理者，因为最终企业还是要本地化的。”
刘飞要求新管理层提高企业的运营效率。当然，困难还是存在，三个季度后，刘飞又换了一个总经理，这一次上任的是原阿尔卡特手机部门的市场总监。2005年12月，也就是合资15个月后，合资公司就实现扭亏，比预期的18个月提前了三个月。在刘飞接手后，TCL通讯海外业绩保持了稳定增长，为2006年TCL通讯中期整体赢利奠定了基础。
不过，既使是双方股东各投了2000万欧元，当时的情况仍然相当危急。2005年12月时，这个有70亿元人民币盘子的企业，股东权益已经降到4000万元人民币，当时刘飞和CFO的压力可想而知。
为了将研发力量保住，刘飞还给TCL通讯做了一次“心脏移植”。2006年2月，刘飞在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司，表面看来这是TCL通讯在整合研发平台，但实际上，却是刘飞为保存研发力量的“后手”，以防最坏的结果发生时，从阿尔卡特收购来的研发力量一起玉碎。事实也证明，研发的独立提高了其专业化水平，更重要的是吸引了一批战略资本，为日后研发的回归提供了资金支持。
直到今年7月1日，TCL通讯才通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。“公司的心脏在脱离母体一年多之后，终于又安全的移植回来了。”刘飞说。
通过这一系列的调整，两年前面临倒闭的公司运营状况已恢复健康，目前TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。
虽然事后看来仍然惊心动魄，但与TTE的重组比起来，刘飞认为他给T&A做的手术并不复杂。显然李东生对刘飞的工作非常满意，在谈到国际化时，他很自豪地向记者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑盖手机——品质上已经与市场上其他跨国公司的产品没什么差别。
那么，既然有这样简单的办法，TTE为什么没有复制TCL通讯的经验呢？
TCL的诺曼底
TTE和TCL通讯面临的问题是完全相反的。正如李东生和刘飞都提到的，一个企业国际化的成功要素主要有两个：一是能够驾驭全球市场的人和资源；第二是本土市场的成功。
在刘飞看来，TTE具备第二个条件，TCL彩电在本土市场相当成功，而这恰恰是TCL通讯缺乏的。TCL手机虽然在2003、2004年曾经有过辉煌，但由于质量和国内市场竞争的问题，在中国市场渠道已经全面收缩，品牌影响力也受到极大损害。
因此，对于TCL通讯来说，本土才是未来的难点。“国内市场确实竞争环境太恶劣，中国市场是我的心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞表示，当年埋下来的恶果让TCL至今苦涩。“尤其是质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的。”他解释说，“当时我们的许多产品创新在质量上付出了巨大代价，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。虽然我们现在的产品质量已经能够达到全球供应商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我们的议价能力就消失了。”
反之，刘飞认为，TCL通讯具备了第一个条件，即能够驾驭全球市场的人和资源，而这又正为TTE所不具备。但实际上，问题并不如此简单。锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，对于TCL以及李东生来说，汤姆逊项目（即TTE）和阿尔卡特项目（即T&A）的意义完全不同。
在他看来，TCL多媒体之所以不能拷贝TCL通讯的经验，是因为两者并购目的不同。事实上，TTE重组已是TCL在欧洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投资820万欧元收购德国彩电公司施耐德，其后不久宣告停产。2004年，TCL又完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。
姜汝祥指出，对于施耐德的并购可以看作是TCL的国际化试水，而并购阿尔卡特手机则是借以获得世界领先的技术，但阿尔卡特手机业务本身在全球产业中并不是主流厂商。而汤姆逊则确实是全球电视产业的领导者，对于汤姆逊的并购，真正具备了改变全球产业版图和建立全球业务体系的意义。“因此，TCL对于阿尔卡特手机整合可胜可败，因为它不像TTE那样能决定TCL整体打赢还是打输。”他说。
正如我们看到的，联想收购IBM的PC业务后，并没有出现巨亏，实际上如果并购后只是通过压缩成本，调整运营效率，靠国外的团队维持业务，财务止血并不难；而当新联想开始真正整合重组，亏损几乎是必然出现的。
姜汝祥指出，对于中国企业来说，由于拥有制造能力，通过做OEM贴牌生产止血是很容易的，但这种“放水养鱼”式的国际化对于中国企业没有太大的意义，最直接的结果是中国企业没有获得相应的能力。
刘飞对此也认识得非常清楚。“财务止血只是治标，这在战略上是非常简单的。”他介绍说，目前TCL通讯在国际尤其是欧美市场都以阿尔卡特品牌为主，而要实现TCL品牌走向全球的终极目标，前提是TCL品牌先在国内做强。
他说：“我们把2007年定义为决战中国年，就是要把重点回归到治本。但如果两年前我们就来治本，不仅会失去许多外部资源，甚至可能根本就生存不下来。”
从这个角度讲，TCL并购阿尔卡特业务的最大收获就是通过国际市场“放水养鱼”，使通讯业务在国内市场遭遇严寒时能够“借窝过冬”。“现在只能说TCL通讯有了活下去的机会。”刘飞说，“如果在三五年内不能将国内市场的局势扭转过来，国际化也不会走得长远。”
李东生在回顾国际化的舍与得时虽然表示目前尚处于国际化带来的巨亏中，谈“得”为时太早，但他也指出，TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，建立了全球产业结构规模供应链。“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但确实往这个方向迈了一大步。”他说，“并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两大主流市场。”
目前，李东生正忙于在欧洲重新建立新的业务模式。为节省成本，未来新的业务模式主要是后台驱动，由设在深圳和香港的业务中心负责运营，TCL为此在这两个城市安排了80多人的管理团队。而欧洲的研发队伍和波兰工厂保留下来的原管理人员，一共还有40多人，TCL派往欧洲的管理人员也有十几个人留在当地，加上原来欧洲业务中心保留下来的20多人，他们将负责当地的销售和供应链管理。
近期，李东生每周都会专门抽出一个晚上，同欧洲业务中心的管理人员通一次视频电话，实时了解情况。他对《商务周刊》重申，之前公布的“用三年时间将欧洲业务恢复到原来8%-10%的市场份额”目标不变。
过去两年，TCL已经通过北美市场的重组获得了一些经验。从2005年开始，TCL在北美完整的继承了汤姆逊原有的品牌、渠道和客户，并且经过一系列调整，保住了北美市场份额。李东生介绍说，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市场的第三位，和并购前一样。
但他预计，今年北美地区的销售数量可能会有一定下降，“主要是因为北美市场从CRT向平板转型的速度也比预期要快”。但整体来讲他认为，北美的业务过渡还是比较好的，达到了预期目标。
当然，对于不同市场消费特点的理解才是国际化真正的实质。当年最早开始国际化的丰田、索尼等日本企业，都是经过两代甚至三代人才弄懂这一点。而像TCL这样的中国消费电子企业，在中国擅长的那种“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战的方式，显然无法复制到欧美市场。
对于欧洲业务的变革，李东生不愿做太多的评价。“管理人员能力的提升和企业文化的变革很难量化，唯一可以肯定的是，变化一定在发生。”他说。
相比之下，业务系统和供应链的调整是可视的。由于TCL多媒体和汤姆逊北美及欧洲用的都不是同一套ERP系统，所以TTE去年已委托德国SAP公司为其做了一套新的ERP系统，将TCL国内业务系统和汤姆逊的业务系统合到一起，形成真正能够有效支持全球运营的平台。李东生高兴地告诉《商务周刊》，经过两年努力，今年上半年已经完成了对北美市场的IT系统改选，北美的制造供应链已经成功上线，业务系统将在8月上线。
“终于可以不使用汤姆逊的IT服务了，他们那个系统实在是太老旧了。”他半开玩笑地说。
下一步，TCL将整合波兰工厂的IT系统。李东生介绍说，实际上换IT系统的关键在于必须先完成自身的业务模式优化，稳定下来后，才能够确定ERP方案，所以IT系统的改选要慢于原来的预期。“北美的制造供应链全部上线，说明我们在北美的供应链已经优化并稳定下来。”李东生表示，TCL的全球供应链体系还有很大的改善空间，当这些系统全部上线后，供应链效率改善带来的竞争力提升今年第四季度就可以体现出来。
而重组中的欧洲业务中心也正在建设新的IT系统，一旦完成后，欧洲业务中心将与总部实现对接。李东生预计，所有这些系统将在一年后全部完成。
“虽然也有其他中国彩电企业在欧美建厂、销售，但到目前为止，没有一家中国企业像TCL这样建立起一个完整的供应链、业务系统运作自己的品牌。也就是说，只有TCL拥有进入全球市场的‘诺曼底’。”姜汝祥认为，虽然TTE在欧洲带来了3亿欧元的亏损，但是TCL已经确立了成为世界平板电视之王的方向，并建立起通向全球市场的滩头阵地。
“可以说，3亿欧元带给TCL的最大收获是正确的方向——只要方向是对的，出现一些业务上的失败又有什么关系呢？”尽管在采访中也对TCL的国际化提出了诸多批评，但姜汝祥强调，对于李东生这样勇敢的探索者，短期财务上的困难与其说是失败，不如说是一种必然的磨砺。
历史上许多经典的并购案例都曾在初期陷入泥潭。作为10年前所有中国家电企业共同的榜样，日本索尼公司近两年很有些狼狈，但没有人敢于轻视它。1989年，索尼曾斥资32亿美元收购美国哥伦比亚电影公司，5年后索尼的投资资产账面额减少了27亿美元，创日本公司的亏损之最。但也正是因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，创建全球娱乐帝国，为自己带来了更多的可能性。
“与索尼当年并购哥伦比亚一样，TCL并购汤姆逊电视具有战略意义，就算最终李东生真的不得不将电脑和手机业务出售，从战略上讲也是胜利的。”姜汝祥说。
TCL的十年变革
广东惠州的红花湖风景区，虽然不是什么闻名遐迩的名胜，却也保持了原生态的山青水碧，安静宜人。对于TCL的员工，红花湖还有着另外的含义——这里是TCL的“拉练基地”。
过去几年中，TCL时常在周末组织员工到红花湖拉练，项目除了常规的急行军几十公里，还有爬山、仰卧起坐、拔河，或者还会穿插些“娱乐”活动，比如脑筋急转弯、背诵公司企业文化“二十一条”。当然，这些余兴项目安排在大家精疲力竭之时。
去年，为了在国际化挫败和集团巨亏中提振士气，这种大多数跨国公司员工闻所未闻的特色管理更是频繁进行。“集团拉完公司拉，公司拉完部门拉……”，以至于平时员工见面的问候语变成了：“你最近拉了没有？”
“拉练”这个词很容易让人联想到有中国特色的军事化管理。而且去年TCL各公司的高层还被组织去井冈山拉练，以及到延安回顾革命历程、学习延安精神。在全球市场受挫的TCL，似乎有退回本土文化的趋势。
但另一些事实证明，正是从去年开始，TCL变得越来越国际化。
去年5月， TCL聘请世界著名咨询公司麦肯锡为顾问，将自己提出的TTE欧洲重组方案细节予以量化。年中，麦肯锡开始对TCL多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立10个子项目的扭亏增盈计划——TOP项目，大批麦肯锡的咨询师进驻TCL各部门。李东生希望通过借助外脑不断发现经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成组织自有的管理模式，并固定下来。
2007年2月，麦肯锡北京分公司总经理吴海被李东生挖来担任TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）代理总裁，操盘美国市场。
7月3日，TCL发布公告，任命当年曾从TCL铩羽的前微软总经理吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。
难道国际化的困境也让TCL进入了内部管理和文化的混乱？
三次变革
实际上，在种种看似矛盾的行为背后，TCL集团刚刚进行了一场为期一年半的近10年来最大规模的企业文化变革。
6月18日，TCL在北京发布新品牌战略，李东生亲自为外界解读“创意感动生活”的英文口号“The Creative Life”——这句口号被确定为“TCL”的品牌新内涵。他同时宣布，TCL将围绕新品牌战略，基于“消费者洞察系统”着力构建融“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来10年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
这个新品牌战略发布会，可以看作TCL本次文化变革的成果报告。在之前的5月30日和6月12日，TCL分别对高管和广大员工进行了新品牌战略的宣贯。
TCL的品牌文化变革起始于2005年末。当年11月，面对TTE欧洲巨亏，TCL集团举行了一次战略研讨会，此后又开始了全集团的战略大讨论。几个月后，没有悬念地将TCL的愿景再次确定为“世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业”，并强调将由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上。TCL历史上第三次文化变革的序幕由此拉开。
“和很多成功企业一样，变革是TCL的传统。”TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。
与一般的CHO不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为TCL的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的TCL文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。
“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”
但TCL的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。
这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，TCL在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。
“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”
矛盾与挣扎
自10年前开始，无论顺境逆境，李东生从未放弃过TCL的国际化梦想。“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。”这几乎是李东生近年来每次公开露面必说的一番话。
当然，无论TCL还是李东生，其性格都是纯粹中国式的，国际化是不得已的选择。到过惠州总部李东生办公室的访客，很容易看出他思想上的中西合璧。办公室座椅的背后，是“天地正气”四个大字，这幅中国书法对面，是世界地图；李东生的书架上，也兼有哈佛商学院的管理案例与《曾国藩家书》。李东生从不讳言自己推崇曾国藩和杰克·韦尔奇。他自嘲是一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。
如果说每个人的性格和思维中都有相互矛盾的两面，那么李东生的矛盾之处在于：他左手想做世界级公司，右手又不愿放弃中国的范式。
实际上，虽然在表述上有所差异，但从本质上讲，联想、海尔、华为的企业文化和TCL并没有多少区别：都强调纪律性，整齐划一——这既是制造业企业的要求，也是中国企业里威权主义文化的显性基因。
在姜汝祥看来，这也是柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等第一代中国企业家的“通病”。“他们都是市场政治家，带有浓厚的政治色彩。这些生于五十年代的企业家对于组织的一切知识，都只能是从军队、从党组织中吸收的营养。”他说，“因此，我们也不难理解TCL在国际化遇到困难时‘土洋结合’的调整方式。”
许多人对这种跨越东西的文化糅合感到担忧。国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波将这称为“病急乱投医”。他认为，过多依靠国外管理方式以及“洋派”管理者，将降低TCL这样本土企业的执行力。“毕竟TCL的成功不是建立在这些洋派管理者和管理方式上。”他说。
“我不是否定这些人（洋派管理者）的能力，只是认为他们不适合TCL。企业管理方式没有所谓好坏，什么样的管理者是你需要的，就是适合你的。比如说，你现在送辆劳斯莱斯给我，我肯定不要，因为我的能力养不了它。”陆刃波说，“不同的市场要有不同的方式，用曾国藩的思维去解决国外的问题，解决不了，但反过来韦尔奇也解决不了中国企业的问题。”
实际上，陆刃波并不知道，目前正有一批来自美国的社会学家和心理学家，拿着摄像机在全国各家电卖场拍摄消费者的购买行为，甚至跑到消费者家里去拍摄平板电视的使用行为。TCL希望通过这些美国专家，找出消费者真正的需求，这也是“三力一系统”的“消费者洞察”系统中的最新项目之一。
从曾国藩到韦尔奇
正如陆刃波所担心的，本次文化变革还是让我们看到了TCL的转变——“李东生越来越依赖洋人了”。
姜汝祥认为，中国第一代企业家中，不仅是李东生一个人在面对国际化的困境。“联想、华为过去都是靠人文化的管理和曾国藩式培养嫡系打天下的方式获得成功的。”姜汝祥指出，当在国际化中遇到困境，这些人的选择都是共同的：要么回到过去“毛泽东式的管理”，要么进行一场凤凰涅式的变革。
李东生的心里不是没有挣扎; 国际化的东西太遥远，而且会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本; 而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然要靠人性化管理。为了在短期提升业绩，提振士气，他仍然要求员工去延安寻根，去红花湖拉练，但李东生显然已经清楚的认为，未来TCL的企业文化必须是全球化的企业基因。
他现在的挣扎，更像是情感上对过去的难以割舍，这充分体现在他近期的人事调整中。李东生对《商务周刊》承认：“当企业调整真正涉及到个人的利益时，我还是比较多的会顾忌到一些感情方面的东西，所以在我们公司里面，老员工的职位比较高。”
他说：“虽然从我个人的本性来讲，我是比较感性的，管理风格中人性化的东西多一些；但从企业发展的角度，特别是国际化之后，管理风格更多的要求理性，而不是靠感性，要更多靠制度、系统，靠指标管理业务。所以说，企业在转型，我也要转，或者说我要转型，企业也要转。”
在李东生那间挂有“天地正气”的小办公室，几棵绿植长得郁郁葱葱，却很少看到主人回来。位于深圳TCL大厦顶层的新办公室里，看上去已经没有家的温馨，宽敞的办公室布置得极为简单，最显眼的是屋子中间的一个小圆桌、几把椅子和一面白板，以及落地窗前摆放的一架木质地球仪。
请集体关注李东生
关注李东生，就是关注未来的自己
□文 姜汝祥（北京锡恩管理顾问公司总裁）
是致力于个人的成功或伟大，
还是致力于企业的持续或伟大
中国改革开放20多年，造就了一批优秀的企业家，李东生无疑就是其中之一。与他同时代的，有像柳传志、张瑞敏、王石这样的成功者，还有晚一些的如张朝阳、王文京、马云等新锐。
以我个人的观点，我觉得中国现有的企业家，不管是八十年代创业还是九十年代创业起家的，目前都可以简单划分成两个阵营: 关注李东生变革过程并认真从中获取经验与教训的，与对李东生的失败幸灾乐祸的。这两个阵营也恰好印证了中国领头的一批企业家的心态: 是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。
为什么这么说？道理很简单，当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹、康佳、创维那样做拼成本的出口生意。如果那样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己评价并购汤姆逊的日子，“做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
两相比较，李东生后悔吗？2006年6月，李东生用一篇《鹰的重生》回答了这个问题。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变，它要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！
在这里，李东生无疑是想用鹰的故事比喻他与TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李东生与TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要“鹰之重生”。
我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”过着赢利生活的公司，看到TCL这一蜕变过程会如何想，是设身处地的反省，还是幸灾乐祸的窃喜？这就是我为什么说，中国这批优秀的企业家，在这一现象前分成了两个阵营：与李东生一起反省做企业道理的阵营与幸灾乐祸的阵营。
当然，如果我们简单地赞颂李东生国际化并购本身，把走出国门并购跨国公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就国际化本身而言，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的“生意”也很难说都是在“时机合适”、“足够理性”下的产物。相反，很多倒是看起明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资“大型计算机”就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？
所以，一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁中国企业家集体关注TCL，关注李东生，也是从这种角度出发，目的是想提醒我们，TCL与李东生所面临的问题，事实上是这一代企业共同面临的问题。这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此，我们才要更加关注TCL与李东生的所思、所想与所为。
一句话，我建议每一位胸怀大志的企业家，都应当问自己：如果我是李东生，我如何解决发展中的问题？李东生是如何解决的？我又如何解决？
被时代追赶，你失去的只是枷锁
从这样一个角度，我们至少可以提出三个问题：
第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。
第二个角度是李东生与同时代企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大；反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？
第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界、中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了。
什么样的力量能够使李东生让吴士宏回来，而让一批优秀的老将离开？什么样的力量能够让李东生把电脑和多元化做减法？回答是，真正的市场经济与国际化！
限于篇幅，我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的关注点，可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上。我们需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在1990年代后期，李东生就已经在TCL做战略转型：从“机会增长型”增长转移到“战略增长型”增长。但在中国经济高速增长的时候，在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候，中国经济本身就是一个机会型的增长，你要TCL像万科那样对自己“颠覆”，那不是TCL与李东生的性格。这时候，TCL不去学联想做房地产，不去学美的做汽车，就已经是最大的战略了。
但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题: 关键是人，或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营、需要以客户为中心的透明文化时，李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。
所以，在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；
2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。
在中国的企业家中，李东生是足够讲情义、讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心——商业逻辑就起作用了，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下。不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。
“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是TCL问题的一部分。
我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？
回答是——时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到TCL面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比。我觉得，现在李东生面临的问题、思考的难度，与同时代的许多知名企业家其实已经不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与大趋势本身融为一体。
正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等。这种矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。
这就是我希望中国企业家关注TCL、关注李东生的原因。对比李东生总结的“三大管理失误”，中国其他优秀企业有没有同样的情况？我觉得不要在业绩面前太过乐观，我是学社会学出身的，社会学提醒我们，与文化做对，最后胜利的大多是文化。事实上，李东生的三大失误可能大部分都源于中国传统文化的“无意识”。
也正是在这一意义上说，李东生的自我革命才刚刚开始。如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？