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摘 要：伴随着中国经济及金融环境进入新常态，城商行面临发展的重要转折点。过去依赖宏观经济增长红利及监管制度套利，城商行取得规模及盈利水平的快速增长。然而，规模扩张过程中对批发性融资的依赖以及高同业资产配置，使城商行的资产负债结构及收入结构逐渐失衡。面对资本市场快速发展及互联网金融的兴起，城商行已有的商业模式无法有效满足需求结构的趋势性转变，内生增长动力不足，陷入转型发展困境。重塑业务增长模式、改变传统路径依赖、全方位强化内部管理能力、有效支持整体战略实施，是未来城商行转型发展亟须面对的重要课题。
关键词：新常态；城商行；转型发展综合症
中图分类号：F830.342 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）01-0078-06
一、引言
经历2004—2011年超过9%的高速增长阶段，国内经济增长从2012年起开始回落，2012—2014年上半年GDP增速分别为7.70%、7.70%和7.40%，不但告别过去30年接近10%的高速增长，也跌破8%。中国经济步入中速增长的“新常态”。伴随“新常态”经济周期，国内城商行同样经历了从过去动辄30%、40%的高速增长到增长水平跌破20%的转变（见图1）。2014年上半年，6家上市城商行中除哈尔滨银行仍保持25.82%的净利润增长速度外，其余5家均跌破20%，其中，北京银行跌至13.41%。随着金融市场化改革的进一步深化、互联网金融的快速发展及监管标准的日益严格，国内城商行的生态环境也发生了巨大变化。
经济周期“新常态”与金融生态环境变化的“新常态”相互叠加，国内城商行步入发展的转折点。然而，城商行过去增长所依赖的传统路径使之患上“发展转型综合症”，这也成为城商行未来转型所面临的最大挑战。所谓“发展转型综合症”，是指国内城商行规模增长到一定阶段之后，经济金融环境逆转、需求结构的趋势性转折及由此带来的供求不匹配弱化了可持续增长的动力，而自身发展定位的不清晰、决策机制的扭曲进一步加剧了转型发展的困境，内生增长活力的下降与外部经济金融生态环境根本性转变使之陷入转型发展的困境。
二、城商行“发展转型综合症”解析
城商行“发展转型综合症”的逻辑线索在于：2009年以来，依赖宏观经济红利及监管政策红利，国内城商行取得规模与效益的双高增长①，在此扩张模式下，城商行的资产负债表发生了明显改变，发展模式逐步成形。
然而，随着国内经济进入增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”阶段，城商行快速扩张所依赖的宏观经济红利不再，加之监管政策日趋严格，城商行发展面临的金融生态环境发生了根本性逆转。
而伴随这种逆转的更大变化在于客户群体需求结构的趋势性转折：一方面，资本市场快速发展，直接融资挑战以银行为中介机构的间接融资模式；另一方面，来势汹汹的互联网金融，进一步加剧城商行基础客户群体的流失。
城商行路径依赖的传统增长方式与需求结构的趋势转变形成明显反差，供求不匹配弱化了城商行增长后劲，而过往增长路径下的发展模式在模糊城商行发展定位的同时扭曲其决策机制，城商行发展转型陷入内生增长动力不足与外部环境变动的恶性循环。
（一）路径依赖下的城商行增长模式成形
传统的路径依赖使城商行陷入“网点及人员扩张—资产规模快速增长—盈利水平持续提升—补充资本—加大网点及人员扩张—资产规模扩张—……”的增长循环，这种增长的循环成为过往几年支持国内城商行快速成长的重要模式。国内城商行从业人员数量、资产规模、税后利润从2008年的15.09万人、4.13万亿元、407.9亿元分别增长至2013年的27.85万人、15.18万亿元、1641.4亿元，其中，资产规模年复合增长率达到29.74%、税后利润年复合增长32.16%②。
伴随着高速的规模扩张，国内城商行资本迅速消耗，资本“饥渴症”下城商行资本补充成为常态，增资扩股、发行合格二级资本债成为城商行资本补充的重要渠道。2012年以来，包括汉口银行、湖北银行、温州银行等在内的30多家城商行通过各种渠道补充资本，支持规模的持续扩张。
然而，规模扩张过程中的结构失衡表现得更加明显。一是批发性存款占比畸高，存款结构失衡。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，远低于国内银行业金融机构44.6%的平均水平，而企业存款占比则高达66.82%，较银行业平均水平高19.13个百分点，是储蓄存款占比的2倍以上。二是高度依赖同业市场批发性融资，负债结构不合理。2009—2013年，国内城商行存款年复合增长率为22.61%，而同期同业负债年复合增长率则达到59.15%，大概是各项存款增速的2.6倍，同业负债在总负债中的占比从9.21%上升到22.16%。三是信贷规模管控，同业资产占比持续攀升。2009—2013年，城商行贷款年复合增长率21.26%，而同期同业资产年复合增长达到45.54%，在总资产中的占比由11.09%增长至18.61%，而贷款占比则由50.87%下降至41.2%③。
规模扩张依赖人员、资本投入，城商行增长表现出明显的粗放型特征。与此同时，规模扩张中的结构失衡明显，依赖批发性存款、同业市场批发融资支撑规模的快速扩张，而在资产端则表现出明显的同业资产依赖特征。国内城商行典型的规模扩张模式成形。
（二）城商行增长面临的金融生态环境转变
第一，经济增速放缓，城商行经营面临下行周期的严峻考验。随着中国经济进入发展方式转型和结构调整的新阶段，GDP目标增速和实际增速预期将显著下降，限制了银行资产规模扩张的能力；同时，前期大规模投资产生的部分行业产能过剩的问题也逐渐浮现，最终将体现在银行资产负债表上，负债增速有所减缓，持续保持较高资产质量的压力增大。再加上城商行经营的地域特性，在经济下行周期中将会面临更大的持续盈利和风险管理方面的挑战。 第二，金融市场化改革加速，既有盈利模式受到较大冲击。2013年，中国利率市场化改革迈出新步伐，金融机构贷款利率管制全面放开，而在此之前，央行于2012年6月和7月扩大了金融机构存贷款利率浮动区间。利率市场化改革已成为不可逆转的趋势，随着同业之间竞争加剧，如果仅仅依靠价格等传统手段进行竞争，将会迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降。由于外部经营环境的影响，未来城商行发展很难复制前10年的高速增长，利差水平的下降将导致收入和利润增速放缓。
第三，监管标准日益提高，城商行面临更加严格的监管环境。2013年，一系列新监管办法及监管标准相继出台：一是新资本管理办法实施，城商行面临更高的资本要求、更严格的合格资本标准以及更广的风险覆盖范围。二是银监会“8号文”出台，明确要求规范理财业务投资运作，强化对银行表外业务的监管，城商行过去依赖同业业务推进规模扩张的增长模式难以为继。
（三）需求结构趋势性转折挑战既有模式
第一，资本市场日趋成熟弱化以商业银行为媒介的间接融资市场，加速金融脱媒现象。2002年，国内银行贷款占社会融资总量的比例超过90%，金融体系高度依赖银行系统。然而，伴随资本市场的快速发展，社会融资渠道逐渐多元化，包括信托、理财、债券等在内的非信贷资金渠道发展壮大。2010年，人民币贷款占社会融资规模的比重下降至60%以下，成为社会融资结构变化的重要转折点。而到2013年，这一趋势继续发展，人民币贷款占比进一步降至51.4%，而同期委托贷款、信托贷款、企业债券占比分别达到14.7%、10.7%和10.4%，合计占比达到35.8%④，信托、债券等资金来源在社会融资中扮演着越来越重要的角色，在提升全社会资源配置效率的同时也在很大程度上影响着城商行作为金融中介机构的发展模式。
第二，互联网金融竞争传统商业银行领域，不仅分流了城商行客户资源，同时也在逐步蚕食传统业务领域。2012年以来，由互联网企业主导和参与的第三方支付、网络金融产品、在线理财与财富管理、P2P贷款、网络金融平台等业务蓬勃兴起。互联网金融的出现使旧日的市场格局发生了剧变，而不断衍生出的新的金融商业模式也成为挑战城商行传统金融模式的重要变量。虽然包括国有银行在内的大型商业银行纷纷应战，推出电商平台、类余额宝理财产品，但是作为国内银行业第三梯队的城商行却因为自身人力资源、技术支撑的不足而应对乏力。
需求结构的趋势性转折成为城商行未来转型发展面临的重大课题。如何顺应金融市场发展大势，加速观念和思维上的变革，积极主动开展产品和盈利模式创新和转型将是未来城商行转型发展亟须解决的关键问题。
（四）传统路径依赖加剧供求结构失衡
如前文所述，在传统扩张路径下，城商行以增长为主要目标，在规模走上扩张快车道的同时，资本快速消耗、结构失衡成为常态。批发性融资的高成本以及同业资产收益的波动性使城商行的盈利水平难以得到保证，短期内更加难以支撑其转型发展。面临金融生态环境的逆转以及需求结构的趋势性转折，传统路径依赖造成转型的严重滞后，无法满足直接融资及互联网金融对商业模式转型的需求，进一步加剧城商行服务及产品供给与客户需求之间的矛盾。
与此同时，传统粗放式增长方式模糊了城商行自身发展定位。城商行成立之初立足“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的市场定位，然而，宏观经济红利及监管套利使城商行走上网点扩张、规模增长的同质化发展道路。在不科学的激励约束机制下，以规模为核心指标的考核体系弱化了结构、转型、资本节约等科学发展目标。这种供求结构失衡，再加上发展定位的模糊、决策机制的扭曲，进一步加重城商行发展转型压力。
三、“转型综合症”下的城商行发展现状
“转型综合症”下，国内城商行的规模继续扩张、市场份额稳步提升，然而，失衡的资产负债表在经济及金融新常态下造成净息差持续收窄、盈利水平开始走下坡路，同时，资产质量出现明显反转。而异地分支机构的大规模扩张在逐步拉大总行与分行管理半径的同时，本土地缘、人缘优势也渐渐丧失，发展效率下降。
（一）规模增长依旧
规模增长成为城商行传统路径下的重要发展成果。2004—2013年，国内城商行资产规模年复合增长率达到27.46%，高出同期银行业金融机构平均水平8.45个百分点，市场份额从2004年的5.41%增加至2013年末的10.03%，市场地位得到进一步提升与巩固（见图2）。
（二）网点快速扩张
2009年，中国银监会出台《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，放宽了对城商行跨区域经营的监管标准，从此拉开了国内城商行大规模跨区域经营的帷幕。截至2012年末，国内144家城商行法人机构，跨区域设立分行455家，其中省内分行346家、跨省分行109家，营业网点总数达到9387家⑤。以北京银行为例，自2006年11月首家异地分行天津分行开业以来，至2013年末，累计设立异地分行9家，遍布天津、上海、西安、深圳、杭州、南京等国内重点城市，异地营业网点达到85家、异地分行资产规模接近5000亿元⑥。
（三）盈利水平下降
规模快速扩张的同时，城商行的盈利规模一度持续增长。2007—2013年，国内城商行总体税后利润从248.1亿元增长至1641.4亿元，年复合增长率达到37.01%。然而，近两年，随着金融生态环境的改变，城商行盈利水平出现明显的下滑，净利差持续收窄，由2011年的2.97%下降至2012年的2.92%、2013年的2.80%，税后利润增长率更是持续下滑，由2010年的55.05%一路下滑至2013年20.02%（见图3）。
（四）收入结构失衡
较高的同业资产配置使城商行收入结构中投资收益占比仅次于利息净收入，而代表中间业务发展水平的手续费及佣金净收入占比则偏低。2013年，城商行总收入中投资收益占比平均高达29.70%，约为利息净收入占比的一半，比银行业金融机构平均水平高9个百分点，而手续费及佣金净收入占比不到10%，仅为7.50%，约为银行业金融机构平均水平的一半⑦。以赣州银行为例，2013年末675.72亿的资产中，贷款仅为180.96亿元，占比26.78%，而包括交易性金融资产、买入返售金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资、应收款项类投资在内的同业资产合计305亿元，占比高达45.18%。由此，其营业收入中利息净收入占比仅为33.42%，手续费及佣金净收入占比6.69%，而投资收益占比高达61.18%。 （五）资产质量下滑
经济顺周期为城商行处置不良贷款、稀释不良贷款率提供了良好的环境。如图5所示，2007—2011年国内城商行不良贷款余额及不良贷款率经历了长达5年的“双降”，不良贷款率由2007年的3.04%下降至2011年末的0.90%。然而，经济及金融“新常态”下，受经济下行、产业结构调整及潜在风险暴露等多重因素的影响，城商行资产质量出现逆转，近3年来不良贷款余额及不良贷款率双双持续攀升，其中，不良贷款余额超过2007年末水平。
四、破解城商行发展转型困境的政策建议
自改制以来，城商行的发展突飞猛进，无论是资产规模、税后利润还是营业网点都得到大规模增长，成为国内银行业体系不可或缺的重要一极，尤其是在扶持小微企业⑧、服务地方经济等方面发挥着越来越重要的作用。然而，伴随国内经济进入新常态、金融生态环境的转变以及需求结构的趋势性转变，城商行传统的规模扩张发展模式已经难以适应来自外部和内部的新变化。一方面，规模增速正呈现逐年放缓趋势，而本地市场增长受限、同业竞争加剧市场份额侵蚀，异地扩张面临监管政策限制。另一方面，国内城商行的盈利水平落后于其他类型商业银行⑨，并且，盈利增长速度明显下降，其资产结构、收入结构和经营效率仍有待改善。我们看到，国内城商行正处在战略转型的关键时点，如何医治“发展转型综合症”、保持可持续发展势头成为摆在城商行面前亟须解决的重要问题。对此，本文提出如下政策建议：
（一）重塑城商行业务增长模式，改变传统依赖路径
目前城商行传统路径下的增长模式依靠规模的粗放式扩张，尤其是批发性融资，无论是大中型企业，还是机关事业单位，基础客户群体薄弱。因此，在业务增长模式方面，城商行亟须通过调整现有客户结构、优化业务结构来平衡资产负债表、拓展新的收入来源，从而改进资产结构和收入结构，为收益的可持续增长奠定基础。
客户结构调整的重点在于争取年轻消费群体、新兴城镇居民等代表未来主流的消费群体，同时，更加关注中小微企业等城商行核心客户群体。首先，要从战略高度认识发展潜力大、成长性好的年轻客户、新兴城镇居民客户，他们是城商行未来发展的支点，是“大零售”战略中的重要一环。其次，借助移动应用、互联网金融等新渠道打造出一个专门面向年轻及新兴城镇居民客户的新形象，为这些潜力客户量身定做一整套专属银行金融服务及产品以满足其个性化、差异化需求。第三，通过手机、网络、社交媒体等，提前介入年轻客户、新兴城镇居民包括购房、购车、结婚、旅游、日常消费等一系列生命周期需求中去，增强客户粘性。第四，针对中小微企业客户，应摒弃过去卖贷款、拉存款的粗放业务模式，应为其提供包括融资、结算、理财、财务顾问在内的全面的产品和服务，致力于成为中小微企业的“主办行”，构建主办行业务模式，充分挖掘核心客户群体的综合收益。
在客户结构调整的基础上，优化业务结构，重点在于减少高资本消耗业务，实现客户重心下沉，专注发展小微企业、零售及金融市场业务。一是建立中小企业和小微企业标准化产品体系，打通公司零售、本外币、基础与衍生、商业银行和投行业务渠道，以产品元素组合、嵌入和包装为途径，通过跨条线联动营销以及交叉销售，逐步培育专业化的中小微企业银行。二是直面互联网金融及社区金融发展趋势，通过线上与线下的无缝对接拓展零售业务。目前各大银行对于新渠道的运用都处于起步、探索阶段，过去受物理网点和区域发展限制，城商行零售业务发展面临诸多瓶颈，因此，未来城商行应积极探索建设新型渠道，搭建线上金融平台。与此同时，推进社区金融服务，通过轻资产网点、个性化金融服务及专属金融产品为社区居民提供优质线下金融服务。通过线上与线下的无缝对接，全面改善客户体验。三是全面提升同业业务平台，发展收费类业务。通过深化同业合作，在持有生息资产模式的基础上，灵活运用银行和非银行金融机构的不同作业方式和盈利模式，加大交易类业务比重、大力拓展交易类中间业务，进一步优化业务结构、改善盈利模式。
（二）全方位强化内部管理能力，有效支撑整体战略实施
除了业务增长模式的转型之外，城商行还必须加强内部管理，形成高效的运营体系来支撑业务增长模式转型的有效实施。本文认为，过去城商行以规模扩张为主要导向，过于关注规模扩张类指标、盈利性指标的达成，而忽略内控管理、风险因素等，在思想上形成“重发展轻管理”的思维定式；与此同时，虽然改制后的城商行在治理架构方面有了很大的完善，但流程不规范、组织不健全、制度不统一的遗留问题仍没有得到彻底的解决，这在很大程度上制约了城商行经营效率的提升。因此，城商行应从内部管控、组织架构以及人力资源配置三个方面全方位强化管理能力。
城商行内部管控及组织架构的设置必须综合考量其业务经营环境和核心竞争优势。面对日趋激烈的同业竞争，地方一级法人机构链条短的决策机制是其重要的优势，因此在内控及组织架构设置时需充分考虑这一重要优势，比如，在组织架构设置中赋予前台更多的职责与权限。与此同时，适应专业化发展，强化风险管理与市场对接，将风险管控内嵌于业务流程及产品设计当中，建立有效的市场调研与沟通机制，加快反应迅速、决策科学的风险内控体系的建设。在充分研究区域经济及行业特点的基础上，建立健全“差异化”市场需求基础上“标准批量化”的专业授信风险管理流程。
人力资源管理方面，应建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力提升。第一，应建立健全完备的薪酬管理体系。以岗位价值为基础建立员工等级薪酬体系，并为不同岗位员工提供晋升通道，通过建立专业技术序列晋升机制，打破过去以行政条线为主要晋升路径的职级体系。同时，依据绩效考核内容使员工的收入与绩效挂钩，真正发挥薪酬分配的激励杠杆作用。第二，建立科学的培训体系，既要使培训与本行的人才发展战略紧密结合，也要有适用于不同群体的培训规划，既要有专业知识培训，还应有管理类、软性能力类与本行核心价值观等方面的培训。第三，面向市场，不拘一格择才选才，侧重引进国内先进银行专业技术人才、营销管理人才、高端业务人才；创新机制科学选才，在各级管理人员选聘中，建立遴选过程中的竞争机制、推荐考察过程中的差额机制、审议决策过程中的票决机制。 注：
①依托中国宏观经济增长的红利，国内城商行在2008年以后经历了长达5年、高达30%左右的规模快速扩张，尤其伴随4万亿刺激政策的“信贷盛宴”，国内城商行市场份额稳步提升，在国内银行业金融机构中的资产规模占比于2013年末突破10%。与此同时，一系列监管政策的放开（特别是突破单一城市经营的跨区域政策）使城商行获得了广阔的发展空间。宏观经济增长红利及制度红利充分激发了国内城商行外延式规模扩张潜力，城商行成为国内银行业发展的一道亮丽风景线。
②中国银监会.中国银监会2013年年报[R].中国银监会，2013.
③数据来源：2014年城商行年会。
④数据来源：中国人民银行官方网站。
⑤《中国金融》报道组.中国银行业监管的十年跨越[J].中国金融，2013，（9）.
⑥北京银行，北京银行2013年年度报告[R].北京银行，2013.
⑦银行家研究中心，城市商业银行竞争力评价报告[J].银行家，2014，（9）。
⑧2013年末，全国城商行小微企业贷款余额2.24万亿元，较上年同期增长28.71%，贷款增速高于各项贷款增速8.06个百分点，占国内银行业小微企业贷款余额的19.28%。详见：杨丽平，加快推进城商行转型升级[J].中国金融，2014，（18）。
⑨2013年，国内城商行平均资产利润率为1.19%，低于银行业1.3%的平均水平。
参考文献：
[1]中国银监会.中国银监会2013年年报[R].中国银监会，2013.
[2]《中国金融》报道组.中国银行业监管的十年跨越[J].中国金融，2013，（9）.
[3]北京银行.北京银行2013年年度报告[R].北京银行，2013.
[4]银行家研究中心.城市商业银行竞争力评价报告[J].银行家，2014，（9）.
[5]杨丽平.加快推进城商行转型升级[J].中国金融，2014，（18）.
[6] 张斌.中国经济转型综合症[J].国际经济评论，2014，（4）.
[7] 陈彦斌等.中国经济增长困境的形成机理与应对策略[J].2013，（4）.
Abstract：With new normal of Chinese economic and financial environment，city commercial banks are facing crucial turning point of development. Depending on macro-economy growth dividend and supervision arbitrage，city commercial banks achieved rapid growth in scale and profitability. However，reliance on wholesale financing，the structure of asset，liability and income have gradually got unbalance. Facing with rapid development of capital market and rise of internet finance，the existing business model can’t effectively meet the change in demand structure. Insufficient endogenous growth momentum makes city commercial banks fall into development dilemma. Remodeling business mode to change traditional path dependence and strengthening internal management ability to effectively support overall strategy implementation are important topics for future transformation of city commercial banks.
Key Words：new normal，city commercial banks，syndrome of transformation
关键词：新常态；城商行；转型发展综合症
中图分类号：F830.342 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2015）01-0078-06
一、引言
经历2004—2011年超过9%的高速增长阶段，国内经济增长从2012年起开始回落，2012—2014年上半年GDP增速分别为7.70%、7.70%和7.40%，不但告别过去30年接近10%的高速增长，也跌破8%。中国经济步入中速增长的“新常态”。伴随“新常态”经济周期，国内城商行同样经历了从过去动辄30%、40%的高速增长到增长水平跌破20%的转变（见图1）。2014年上半年，6家上市城商行中除哈尔滨银行仍保持25.82%的净利润增长速度外，其余5家均跌破20%，其中，北京银行跌至13.41%。随着金融市场化改革的进一步深化、互联网金融的快速发展及监管标准的日益严格，国内城商行的生态环境也发生了巨大变化。
经济周期“新常态”与金融生态环境变化的“新常态”相互叠加，国内城商行步入发展的转折点。然而，城商行过去增长所依赖的传统路径使之患上“发展转型综合症”，这也成为城商行未来转型所面临的最大挑战。所谓“发展转型综合症”，是指国内城商行规模增长到一定阶段之后，经济金融环境逆转、需求结构的趋势性转折及由此带来的供求不匹配弱化了可持续增长的动力，而自身发展定位的不清晰、决策机制的扭曲进一步加剧了转型发展的困境，内生增长活力的下降与外部经济金融生态环境根本性转变使之陷入转型发展的困境。
二、城商行“发展转型综合症”解析
城商行“发展转型综合症”的逻辑线索在于：2009年以来，依赖宏观经济红利及监管政策红利，国内城商行取得规模与效益的双高增长①，在此扩张模式下，城商行的资产负债表发生了明显改变，发展模式逐步成形。
然而，随着国内经济进入增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”阶段，城商行快速扩张所依赖的宏观经济红利不再，加之监管政策日趋严格，城商行发展面临的金融生态环境发生了根本性逆转。
而伴随这种逆转的更大变化在于客户群体需求结构的趋势性转折：一方面，资本市场快速发展，直接融资挑战以银行为中介机构的间接融资模式；另一方面，来势汹汹的互联网金融，进一步加剧城商行基础客户群体的流失。
城商行路径依赖的传统增长方式与需求结构的趋势转变形成明显反差，供求不匹配弱化了城商行增长后劲，而过往增长路径下的发展模式在模糊城商行发展定位的同时扭曲其决策机制，城商行发展转型陷入内生增长动力不足与外部环境变动的恶性循环。
（一）路径依赖下的城商行增长模式成形
传统的路径依赖使城商行陷入“网点及人员扩张—资产规模快速增长—盈利水平持续提升—补充资本—加大网点及人员扩张—资产规模扩张—……”的增长循环，这种增长的循环成为过往几年支持国内城商行快速成长的重要模式。国内城商行从业人员数量、资产规模、税后利润从2008年的15.09万人、4.13万亿元、407.9亿元分别增长至2013年的27.85万人、15.18万亿元、1641.4亿元，其中，资产规模年复合增长率达到29.74%、税后利润年复合增长32.16%②。
伴随着高速的规模扩张，国内城商行资本迅速消耗，资本“饥渴症”下城商行资本补充成为常态，增资扩股、发行合格二级资本债成为城商行资本补充的重要渠道。2012年以来，包括汉口银行、湖北银行、温州银行等在内的30多家城商行通过各种渠道补充资本，支持规模的持续扩张。
然而，规模扩张过程中的结构失衡表现得更加明显。一是批发性存款占比畸高，存款结构失衡。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，远低于国内银行业金融机构44.6%的平均水平，而企业存款占比则高达66.82%，较银行业平均水平高19.13个百分点，是储蓄存款占比的2倍以上。二是高度依赖同业市场批发性融资，负债结构不合理。2009—2013年，国内城商行存款年复合增长率为22.61%，而同期同业负债年复合增长率则达到59.15%，大概是各项存款增速的2.6倍，同业负债在总负债中的占比从9.21%上升到22.16%。三是信贷规模管控，同业资产占比持续攀升。2009—2013年，城商行贷款年复合增长率21.26%，而同期同业资产年复合增长达到45.54%，在总资产中的占比由11.09%增长至18.61%，而贷款占比则由50.87%下降至41.2%③。
规模扩张依赖人员、资本投入，城商行增长表现出明显的粗放型特征。与此同时，规模扩张中的结构失衡明显，依赖批发性存款、同业市场批发融资支撑规模的快速扩张，而在资产端则表现出明显的同业资产依赖特征。国内城商行典型的规模扩张模式成形。
（二）城商行增长面临的金融生态环境转变
第一，经济增速放缓，城商行经营面临下行周期的严峻考验。随着中国经济进入发展方式转型和结构调整的新阶段，GDP目标增速和实际增速预期将显著下降，限制了银行资产规模扩张的能力；同时，前期大规模投资产生的部分行业产能过剩的问题也逐渐浮现，最终将体现在银行资产负债表上，负债增速有所减缓，持续保持较高资产质量的压力增大。再加上城商行经营的地域特性，在经济下行周期中将会面临更大的持续盈利和风险管理方面的挑战。 第二，金融市场化改革加速，既有盈利模式受到较大冲击。2013年，中国利率市场化改革迈出新步伐，金融机构贷款利率管制全面放开，而在此之前，央行于2012年6月和7月扩大了金融机构存贷款利率浮动区间。利率市场化改革已成为不可逆转的趋势，随着同业之间竞争加剧，如果仅仅依靠价格等传统手段进行竞争，将会迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降。由于外部经营环境的影响，未来城商行发展很难复制前10年的高速增长，利差水平的下降将导致收入和利润增速放缓。
第三，监管标准日益提高，城商行面临更加严格的监管环境。2013年，一系列新监管办法及监管标准相继出台：一是新资本管理办法实施，城商行面临更高的资本要求、更严格的合格资本标准以及更广的风险覆盖范围。二是银监会“8号文”出台，明确要求规范理财业务投资运作，强化对银行表外业务的监管，城商行过去依赖同业业务推进规模扩张的增长模式难以为继。
（三）需求结构趋势性转折挑战既有模式
第一，资本市场日趋成熟弱化以商业银行为媒介的间接融资市场，加速金融脱媒现象。2002年，国内银行贷款占社会融资总量的比例超过90%，金融体系高度依赖银行系统。然而，伴随资本市场的快速发展，社会融资渠道逐渐多元化，包括信托、理财、债券等在内的非信贷资金渠道发展壮大。2010年，人民币贷款占社会融资规模的比重下降至60%以下，成为社会融资结构变化的重要转折点。而到2013年，这一趋势继续发展，人民币贷款占比进一步降至51.4%，而同期委托贷款、信托贷款、企业债券占比分别达到14.7%、10.7%和10.4%，合计占比达到35.8%④，信托、债券等资金来源在社会融资中扮演着越来越重要的角色，在提升全社会资源配置效率的同时也在很大程度上影响着城商行作为金融中介机构的发展模式。
第二，互联网金融竞争传统商业银行领域，不仅分流了城商行客户资源，同时也在逐步蚕食传统业务领域。2012年以来，由互联网企业主导和参与的第三方支付、网络金融产品、在线理财与财富管理、P2P贷款、网络金融平台等业务蓬勃兴起。互联网金融的出现使旧日的市场格局发生了剧变，而不断衍生出的新的金融商业模式也成为挑战城商行传统金融模式的重要变量。虽然包括国有银行在内的大型商业银行纷纷应战，推出电商平台、类余额宝理财产品，但是作为国内银行业第三梯队的城商行却因为自身人力资源、技术支撑的不足而应对乏力。
需求结构的趋势性转折成为城商行未来转型发展面临的重大课题。如何顺应金融市场发展大势，加速观念和思维上的变革，积极主动开展产品和盈利模式创新和转型将是未来城商行转型发展亟须解决的关键问题。
（四）传统路径依赖加剧供求结构失衡
如前文所述，在传统扩张路径下，城商行以增长为主要目标，在规模走上扩张快车道的同时，资本快速消耗、结构失衡成为常态。批发性融资的高成本以及同业资产收益的波动性使城商行的盈利水平难以得到保证，短期内更加难以支撑其转型发展。面临金融生态环境的逆转以及需求结构的趋势性转折，传统路径依赖造成转型的严重滞后，无法满足直接融资及互联网金融对商业模式转型的需求，进一步加剧城商行服务及产品供给与客户需求之间的矛盾。
与此同时，传统粗放式增长方式模糊了城商行自身发展定位。城商行成立之初立足“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的市场定位，然而，宏观经济红利及监管套利使城商行走上网点扩张、规模增长的同质化发展道路。在不科学的激励约束机制下，以规模为核心指标的考核体系弱化了结构、转型、资本节约等科学发展目标。这种供求结构失衡，再加上发展定位的模糊、决策机制的扭曲，进一步加重城商行发展转型压力。
三、“转型综合症”下的城商行发展现状
“转型综合症”下，国内城商行的规模继续扩张、市场份额稳步提升，然而，失衡的资产负债表在经济及金融新常态下造成净息差持续收窄、盈利水平开始走下坡路，同时，资产质量出现明显反转。而异地分支机构的大规模扩张在逐步拉大总行与分行管理半径的同时，本土地缘、人缘优势也渐渐丧失，发展效率下降。
（一）规模增长依旧
规模增长成为城商行传统路径下的重要发展成果。2004—2013年，国内城商行资产规模年复合增长率达到27.46%，高出同期银行业金融机构平均水平8.45个百分点，市场份额从2004年的5.41%增加至2013年末的10.03%，市场地位得到进一步提升与巩固（见图2）。
（二）网点快速扩张
2009年，中国银监会出台《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，放宽了对城商行跨区域经营的监管标准，从此拉开了国内城商行大规模跨区域经营的帷幕。截至2012年末，国内144家城商行法人机构，跨区域设立分行455家，其中省内分行346家、跨省分行109家，营业网点总数达到9387家⑤。以北京银行为例，自2006年11月首家异地分行天津分行开业以来，至2013年末，累计设立异地分行9家，遍布天津、上海、西安、深圳、杭州、南京等国内重点城市，异地营业网点达到85家、异地分行资产规模接近5000亿元⑥。
（三）盈利水平下降
规模快速扩张的同时，城商行的盈利规模一度持续增长。2007—2013年，国内城商行总体税后利润从248.1亿元增长至1641.4亿元，年复合增长率达到37.01%。然而，近两年，随着金融生态环境的改变，城商行盈利水平出现明显的下滑，净利差持续收窄，由2011年的2.97%下降至2012年的2.92%、2013年的2.80%，税后利润增长率更是持续下滑，由2010年的55.05%一路下滑至2013年20.02%（见图3）。
（四）收入结构失衡
较高的同业资产配置使城商行收入结构中投资收益占比仅次于利息净收入，而代表中间业务发展水平的手续费及佣金净收入占比则偏低。2013年，城商行总收入中投资收益占比平均高达29.70%，约为利息净收入占比的一半，比银行业金融机构平均水平高9个百分点，而手续费及佣金净收入占比不到10%，仅为7.50%，约为银行业金融机构平均水平的一半⑦。以赣州银行为例，2013年末675.72亿的资产中，贷款仅为180.96亿元，占比26.78%，而包括交易性金融资产、买入返售金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资、应收款项类投资在内的同业资产合计305亿元，占比高达45.18%。由此，其营业收入中利息净收入占比仅为33.42%，手续费及佣金净收入占比6.69%，而投资收益占比高达61.18%。 （五）资产质量下滑
经济顺周期为城商行处置不良贷款、稀释不良贷款率提供了良好的环境。如图5所示，2007—2011年国内城商行不良贷款余额及不良贷款率经历了长达5年的“双降”，不良贷款率由2007年的3.04%下降至2011年末的0.90%。然而，经济及金融“新常态”下，受经济下行、产业结构调整及潜在风险暴露等多重因素的影响，城商行资产质量出现逆转，近3年来不良贷款余额及不良贷款率双双持续攀升，其中，不良贷款余额超过2007年末水平。
四、破解城商行发展转型困境的政策建议
自改制以来，城商行的发展突飞猛进，无论是资产规模、税后利润还是营业网点都得到大规模增长，成为国内银行业体系不可或缺的重要一极，尤其是在扶持小微企业⑧、服务地方经济等方面发挥着越来越重要的作用。然而，伴随国内经济进入新常态、金融生态环境的转变以及需求结构的趋势性转变，城商行传统的规模扩张发展模式已经难以适应来自外部和内部的新变化。一方面，规模增速正呈现逐年放缓趋势，而本地市场增长受限、同业竞争加剧市场份额侵蚀，异地扩张面临监管政策限制。另一方面，国内城商行的盈利水平落后于其他类型商业银行⑨，并且，盈利增长速度明显下降，其资产结构、收入结构和经营效率仍有待改善。我们看到，国内城商行正处在战略转型的关键时点，如何医治“发展转型综合症”、保持可持续发展势头成为摆在城商行面前亟须解决的重要问题。对此，本文提出如下政策建议：
（一）重塑城商行业务增长模式，改变传统依赖路径
目前城商行传统路径下的增长模式依靠规模的粗放式扩张，尤其是批发性融资，无论是大中型企业，还是机关事业单位，基础客户群体薄弱。因此，在业务增长模式方面，城商行亟须通过调整现有客户结构、优化业务结构来平衡资产负债表、拓展新的收入来源，从而改进资产结构和收入结构，为收益的可持续增长奠定基础。
客户结构调整的重点在于争取年轻消费群体、新兴城镇居民等代表未来主流的消费群体，同时，更加关注中小微企业等城商行核心客户群体。首先，要从战略高度认识发展潜力大、成长性好的年轻客户、新兴城镇居民客户，他们是城商行未来发展的支点，是“大零售”战略中的重要一环。其次，借助移动应用、互联网金融等新渠道打造出一个专门面向年轻及新兴城镇居民客户的新形象，为这些潜力客户量身定做一整套专属银行金融服务及产品以满足其个性化、差异化需求。第三，通过手机、网络、社交媒体等，提前介入年轻客户、新兴城镇居民包括购房、购车、结婚、旅游、日常消费等一系列生命周期需求中去，增强客户粘性。第四，针对中小微企业客户，应摒弃过去卖贷款、拉存款的粗放业务模式，应为其提供包括融资、结算、理财、财务顾问在内的全面的产品和服务，致力于成为中小微企业的“主办行”，构建主办行业务模式，充分挖掘核心客户群体的综合收益。
在客户结构调整的基础上，优化业务结构，重点在于减少高资本消耗业务，实现客户重心下沉，专注发展小微企业、零售及金融市场业务。一是建立中小企业和小微企业标准化产品体系，打通公司零售、本外币、基础与衍生、商业银行和投行业务渠道，以产品元素组合、嵌入和包装为途径，通过跨条线联动营销以及交叉销售，逐步培育专业化的中小微企业银行。二是直面互联网金融及社区金融发展趋势，通过线上与线下的无缝对接拓展零售业务。目前各大银行对于新渠道的运用都处于起步、探索阶段，过去受物理网点和区域发展限制，城商行零售业务发展面临诸多瓶颈，因此，未来城商行应积极探索建设新型渠道，搭建线上金融平台。与此同时，推进社区金融服务，通过轻资产网点、个性化金融服务及专属金融产品为社区居民提供优质线下金融服务。通过线上与线下的无缝对接，全面改善客户体验。三是全面提升同业业务平台，发展收费类业务。通过深化同业合作，在持有生息资产模式的基础上，灵活运用银行和非银行金融机构的不同作业方式和盈利模式，加大交易类业务比重、大力拓展交易类中间业务，进一步优化业务结构、改善盈利模式。
（二）全方位强化内部管理能力，有效支撑整体战略实施
除了业务增长模式的转型之外，城商行还必须加强内部管理，形成高效的运营体系来支撑业务增长模式转型的有效实施。本文认为，过去城商行以规模扩张为主要导向，过于关注规模扩张类指标、盈利性指标的达成，而忽略内控管理、风险因素等，在思想上形成“重发展轻管理”的思维定式；与此同时，虽然改制后的城商行在治理架构方面有了很大的完善，但流程不规范、组织不健全、制度不统一的遗留问题仍没有得到彻底的解决，这在很大程度上制约了城商行经营效率的提升。因此，城商行应从内部管控、组织架构以及人力资源配置三个方面全方位强化管理能力。
城商行内部管控及组织架构的设置必须综合考量其业务经营环境和核心竞争优势。面对日趋激烈的同业竞争，地方一级法人机构链条短的决策机制是其重要的优势，因此在内控及组织架构设置时需充分考虑这一重要优势，比如，在组织架构设置中赋予前台更多的职责与权限。与此同时，适应专业化发展，强化风险管理与市场对接，将风险管控内嵌于业务流程及产品设计当中，建立有效的市场调研与沟通机制，加快反应迅速、决策科学的风险内控体系的建设。在充分研究区域经济及行业特点的基础上，建立健全“差异化”市场需求基础上“标准批量化”的专业授信风险管理流程。
人力资源管理方面，应建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力提升。第一，应建立健全完备的薪酬管理体系。以岗位价值为基础建立员工等级薪酬体系，并为不同岗位员工提供晋升通道，通过建立专业技术序列晋升机制，打破过去以行政条线为主要晋升路径的职级体系。同时，依据绩效考核内容使员工的收入与绩效挂钩，真正发挥薪酬分配的激励杠杆作用。第二，建立科学的培训体系，既要使培训与本行的人才发展战略紧密结合，也要有适用于不同群体的培训规划，既要有专业知识培训，还应有管理类、软性能力类与本行核心价值观等方面的培训。第三，面向市场，不拘一格择才选才，侧重引进国内先进银行专业技术人才、营销管理人才、高端业务人才；创新机制科学选才，在各级管理人员选聘中，建立遴选过程中的竞争机制、推荐考察过程中的差额机制、审议决策过程中的票决机制。 注：
①依托中国宏观经济增长的红利，国内城商行在2008年以后经历了长达5年、高达30%左右的规模快速扩张，尤其伴随4万亿刺激政策的“信贷盛宴”，国内城商行市场份额稳步提升，在国内银行业金融机构中的资产规模占比于2013年末突破10%。与此同时，一系列监管政策的放开（特别是突破单一城市经营的跨区域政策）使城商行获得了广阔的发展空间。宏观经济增长红利及制度红利充分激发了国内城商行外延式规模扩张潜力，城商行成为国内银行业发展的一道亮丽风景线。
②中国银监会.中国银监会2013年年报[R].中国银监会，2013.
③数据来源：2014年城商行年会。
④数据来源：中国人民银行官方网站。
⑤《中国金融》报道组.中国银行业监管的十年跨越[J].中国金融，2013，（9）.
⑥北京银行，北京银行2013年年度报告[R].北京银行，2013.
⑦银行家研究中心，城市商业银行竞争力评价报告[J].银行家，2014，（9）。
⑧2013年末，全国城商行小微企业贷款余额2.24万亿元，较上年同期增长28.71%，贷款增速高于各项贷款增速8.06个百分点，占国内银行业小微企业贷款余额的19.28%。详见：杨丽平，加快推进城商行转型升级[J].中国金融，2014，（18）。
⑨2013年，国内城商行平均资产利润率为1.19%，低于银行业1.3%的平均水平。
参考文献：
[1]中国银监会.中国银监会2013年年报[R].中国银监会，2013.
[2]《中国金融》报道组.中国银行业监管的十年跨越[J].中国金融，2013，（9）.
[3]北京银行.北京银行2013年年度报告[R].北京银行，2013.
[4]银行家研究中心.城市商业银行竞争力评价报告[J].银行家，2014，（9）.
[5]杨丽平.加快推进城商行转型升级[J].中国金融，2014，（18）.
[6] 张斌.中国经济转型综合症[J].国际经济评论，2014，（4）.
[7] 陈彦斌等.中国经济增长困境的形成机理与应对策略[J].2013，（4）.
Abstract：With new normal of Chinese economic and financial environment，city commercial banks are facing crucial turning point of development. Depending on macro-economy growth dividend and supervision arbitrage，city commercial banks achieved rapid growth in scale and profitability. However，reliance on wholesale financing，the structure of asset，liability and income have gradually got unbalance. Facing with rapid development of capital market and rise of internet finance，the existing business model can’t effectively meet the change in demand structure. Insufficient endogenous growth momentum makes city commercial banks fall into development dilemma. Remodeling business mode to change traditional path dependence and strengthening internal management ability to effectively support overall strategy implementation are important topics for future transformation of city commercial banks.
Key Words：new normal，city commercial banks，syndrome of transformation