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摘要：预算管理作为现代工程造价的一种重要方式，已经在大中型建设项目中被广泛应用，并且取得了明显的社会效益和直接的经济效果。随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立，旧的管理模式被打破，工程预算管理面临着许多新情况和新问题，如何采取切实可行的对策，建立一套完整的制约体制，使工程预算管理工作进一步适应市场经济的要求已迫在眉睫。本文提出了工程预算管理存在的主要问题，探讨了加强工程预算管理中的对策。
关键词：工程预算管理问题对策
中图分类号：F812文献标识码： A 文章编号：
改革开放以来，伴随着我国市场经济的突飞猛进，建筑业在我国高速的发展起来。在市场经济激烈竞争的今天，相对于建筑工程的实施，前期的工程预算工作是一个焦点问题，也是管理者务必关注的一个问题。在当前全面科学的预算管理工作不仅在工程招标中起到重要的作用而且在还一定程度上影响着企业经营管理水平，对企业而言是十分重要的。就目前来看我国建筑工程预算管理主要涉及初步设计概算以及施工图纸预算两个方面，这两个方面统称为基本的建设预算。目前，在我国工程预算管理工作中还有许多的不足，这些问题还需要进一步得到解决。
一、工程预算管理存在的主要问题
1、缺乏全过程动态管理的思想
一项完整的建筑工程是从建设单位到设计单位再到施工单位的一项从“图”到“物”的综合性动态过程，由于相关单位在造价管理方面缺乏统一认识和规划，导致出现建设单位只重视工程的质量与进度，忽视从经济效益的角度进行监控； 设计单位往往侧重于项目工程的设计细节和方案制定， 缺乏对设计方案造价指标的控制范围和约束程度的重视，导致设计的方案并不优化，预算投资额较高；对于施工单位来说，要获得招标项目就要尽可能地降低标底，却往往导致在施工阶段实际费用超出预算费用，短期内出现资金短缺，建筑成本消耗过高，项目投资管理失控。同时，由于建设工程资金借贷利息压力不断增大，影响整个建筑施工的进程，造成相关建筑企业以及金融机构遭受损失。
2、工程预算确定方法相对滞后, 工程量计算不科学
我国现行的工程预算主要是根据计价工程内容, 以现场勘察为基础, 编制投标施工组织设计或初步施工方案, 确定设计工程量的施工方法以及措施性工程量, 确定方法是静态, 与市场经济的发展而言是相对滞后的方法, 是根据招标图纸设计工程量、施工组织方案确定的施工措施工程量、招标文件中的计量与支付条款和预算定额子目的口径大小四个要素, 以工程量清单计价工程细目为编制单元计算出来的工程量, 定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,新增补的定额往往缺少代表性, 这造成了工程量计算取费的差错。
3、未能全面推行限额设计, 设计工作没有得到应有的重视和监督
目前我国在工程建设的设计与招投标制度管理中存在许多的漏洞, 未能全面推行限额设计, 设计工作没有得到应有的重视和监督, 设计单位管理体制不完善, 片面追求设计的工作量和经济效益, 缺乏精品意识。同时, 在现行的管理体制下, 一些承发包单位在编制标底或投标报价时故意压低或抬高工程预算造价, 使部分工程项目的造价偏离了正常平均水平。
4、预算管理人员素质不高, 不适应造价管理工作的需要
主要表现在专业技术素质差, 不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,投资预控能力差,大量的工作仍停留在事后处理阶段, 另外是组织协调能力不强, 不能很好的处理工程项目各主体间的关系,同时, 缺乏经济和法律知识, 处理索赔能力差。
二、加强工程预算管理中的对策
1、企业领导必须对预算管理认识到位，并能够在企业中大力的宣传并加强推行这项管理制度的力度，使之成为企业发展的一种长效的管理机制
预算管理是企业在制定某一个目标所进行的全面的综合的财务计算。它作为企业发展中的一种比较有效的管理模式，主要是通过对人才、业务、资金、资源的有机结合来实现企业资源的优化配置、企业战略目标的加快实现、发展的各个方面的协调做业、实现企业经济效益的提高等等目标，全面雨伞管理主要是通过对企业每项经济活动都进行预算、分析、监督来进行科学的管理，这既是企业活动的开始，也是企业活动的终点。企业要想保证自身内部管理的科学化，就必须实现好企业的全面预算管理工作，只有这样才能实现对企业自身的发展了如指掌，避免出现企业管理不严甚至超出控制之外的现象。
2、制定科学可行的、符合实际的全面预算目标
企业应该根据自身的发展现状及特点，制定出符合自身发展的预算管理目标，这也是制定预算管理步骤方法的重要依据。企业应该根据自身想要达到的发展目标来选择所需要的资源，并根据资源的种类和数量进行优化配置。企业发展目标的制定是有严格的要求的。
企业必须把预算管理和企業的目标成本管理有机的结合在一起。由于全面预算管理涉及到企业发展的中心目标——利润，所以必须加强企业的目标成本管理，从企业自身发展的实际情况出发，找出影响企业经济效益的具体因素并提出相应的解决措施。根据自身发展所需，引进外国的先进技术，制定出科学合理的企业发展计划，并采取有效减少企业成本的措施，通过提高企业工作人员的专业素质和科技创新来达到降低成本的目的，对于企业发展的支出费用要严格的控制，实现企业经济效益最大化。
3、建立权威、常规的预算管理机
制企业在发展预算管理的同时必须保证企业人员组织共同实施。预算的重点不仅仅是预算，而是旨在在企业中建立一种常规的共同的科学合理的管理机制。有些人认为实行预算管理就只是在企业内部设立一个部门开展这项工作就可以了，这是一种误区，预算管理是需要企业上下部门人员一起来完成的，所以施工企业应该在企业的各个部门都设立专门负责这项工作的管理人员，并组织专业人员来开展全面预算管理的日常工作，而且也要经常与其他部门的人员沟通交流，实现企业人人参与其中，处处有预算管理的理想状态，使企业内部形成一张全面预算管理网，进而使预算管理深入人心。
4、建立一套针对施工企业特点的纵横交错的三级责任中心指标体系，使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控
预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器，经营管理活动发生到哪里，全面预算指标就应该反映到哪里。预算管理是企业的内部管理手段，没必要像财务报表那样符合通用的准则，应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向：指各责任中心的各业务部门(如：财务部、人力资源部、工程部等)。纵向：指不同的责任中心，即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位(如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等)。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位(如具有相应决策权力的三级单位等)。成本中心是指决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小(如施工项目部)。只有这样，全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难，伸向施工企业的各个层面、各个角落，做到经营管理活动发展到哪里，全面预算管理指标就反映到哪里。
5、加强对预算执行情况的分析，注重分析的质量
预算管理作为一种企业管理模式，能不能真正发挥指导改善企业的经营活动，为企业的领导提供决策依据，主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确，企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后，每个责任中心(集团、公司、项目部)、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。对全面预算管理执行情况分析，不同业务部门应该加强沟通，各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关，对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。
参考文献：
[1] 徐俊.试论城市市政工程的造价管理[J]. 科技资讯. 2006(21)
[2] 刘艳平. 浅析我国建筑工程预算管理存在的问题及应对措施[J]. 商场现代化. 2010(19)
[3]孟德江 建筑工程预算管理若干问题初探 [期刊论文] 《现代经济信息》 -2012年15期
关键词：工程预算管理问题对策
中图分类号：F812文献标识码： A 文章编号：
改革开放以来，伴随着我国市场经济的突飞猛进，建筑业在我国高速的发展起来。在市场经济激烈竞争的今天，相对于建筑工程的实施，前期的工程预算工作是一个焦点问题，也是管理者务必关注的一个问题。在当前全面科学的预算管理工作不仅在工程招标中起到重要的作用而且在还一定程度上影响着企业经营管理水平，对企业而言是十分重要的。就目前来看我国建筑工程预算管理主要涉及初步设计概算以及施工图纸预算两个方面，这两个方面统称为基本的建设预算。目前，在我国工程预算管理工作中还有许多的不足，这些问题还需要进一步得到解决。
一、工程预算管理存在的主要问题
1、缺乏全过程动态管理的思想
一项完整的建筑工程是从建设单位到设计单位再到施工单位的一项从“图”到“物”的综合性动态过程，由于相关单位在造价管理方面缺乏统一认识和规划，导致出现建设单位只重视工程的质量与进度，忽视从经济效益的角度进行监控； 设计单位往往侧重于项目工程的设计细节和方案制定， 缺乏对设计方案造价指标的控制范围和约束程度的重视，导致设计的方案并不优化，预算投资额较高；对于施工单位来说，要获得招标项目就要尽可能地降低标底，却往往导致在施工阶段实际费用超出预算费用，短期内出现资金短缺，建筑成本消耗过高，项目投资管理失控。同时，由于建设工程资金借贷利息压力不断增大，影响整个建筑施工的进程，造成相关建筑企业以及金融机构遭受损失。
2、工程预算确定方法相对滞后, 工程量计算不科学
我国现行的工程预算主要是根据计价工程内容, 以现场勘察为基础, 编制投标施工组织设计或初步施工方案, 确定设计工程量的施工方法以及措施性工程量, 确定方法是静态, 与市场经济的发展而言是相对滞后的方法, 是根据招标图纸设计工程量、施工组织方案确定的施工措施工程量、招标文件中的计量与支付条款和预算定额子目的口径大小四个要素, 以工程量清单计价工程细目为编制单元计算出来的工程量, 定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,新增补的定额往往缺少代表性, 这造成了工程量计算取费的差错。
3、未能全面推行限额设计, 设计工作没有得到应有的重视和监督
目前我国在工程建设的设计与招投标制度管理中存在许多的漏洞, 未能全面推行限额设计, 设计工作没有得到应有的重视和监督, 设计单位管理体制不完善, 片面追求设计的工作量和经济效益, 缺乏精品意识。同时, 在现行的管理体制下, 一些承发包单位在编制标底或投标报价时故意压低或抬高工程预算造价, 使部分工程项目的造价偏离了正常平均水平。
4、预算管理人员素质不高, 不适应造价管理工作的需要
主要表现在专业技术素质差, 不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,投资预控能力差,大量的工作仍停留在事后处理阶段, 另外是组织协调能力不强, 不能很好的处理工程项目各主体间的关系,同时, 缺乏经济和法律知识, 处理索赔能力差。
二、加强工程预算管理中的对策
1、企业领导必须对预算管理认识到位，并能够在企业中大力的宣传并加强推行这项管理制度的力度，使之成为企业发展的一种长效的管理机制
预算管理是企业在制定某一个目标所进行的全面的综合的财务计算。它作为企业发展中的一种比较有效的管理模式，主要是通过对人才、业务、资金、资源的有机结合来实现企业资源的优化配置、企业战略目标的加快实现、发展的各个方面的协调做业、实现企业经济效益的提高等等目标，全面雨伞管理主要是通过对企业每项经济活动都进行预算、分析、监督来进行科学的管理，这既是企业活动的开始，也是企业活动的终点。企业要想保证自身内部管理的科学化，就必须实现好企业的全面预算管理工作，只有这样才能实现对企业自身的发展了如指掌，避免出现企业管理不严甚至超出控制之外的现象。
2、制定科学可行的、符合实际的全面预算目标
企业应该根据自身的发展现状及特点，制定出符合自身发展的预算管理目标，这也是制定预算管理步骤方法的重要依据。企业应该根据自身想要达到的发展目标来选择所需要的资源，并根据资源的种类和数量进行优化配置。企业发展目标的制定是有严格的要求的。
企业必须把预算管理和企業的目标成本管理有机的结合在一起。由于全面预算管理涉及到企业发展的中心目标——利润，所以必须加强企业的目标成本管理，从企业自身发展的实际情况出发，找出影响企业经济效益的具体因素并提出相应的解决措施。根据自身发展所需，引进外国的先进技术，制定出科学合理的企业发展计划，并采取有效减少企业成本的措施，通过提高企业工作人员的专业素质和科技创新来达到降低成本的目的，对于企业发展的支出费用要严格的控制，实现企业经济效益最大化。
3、建立权威、常规的预算管理机
制企业在发展预算管理的同时必须保证企业人员组织共同实施。预算的重点不仅仅是预算，而是旨在在企业中建立一种常规的共同的科学合理的管理机制。有些人认为实行预算管理就只是在企业内部设立一个部门开展这项工作就可以了，这是一种误区，预算管理是需要企业上下部门人员一起来完成的，所以施工企业应该在企业的各个部门都设立专门负责这项工作的管理人员，并组织专业人员来开展全面预算管理的日常工作，而且也要经常与其他部门的人员沟通交流，实现企业人人参与其中，处处有预算管理的理想状态，使企业内部形成一张全面预算管理网，进而使预算管理深入人心。
4、建立一套针对施工企业特点的纵横交错的三级责任中心指标体系，使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控
预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器，经营管理活动发生到哪里，全面预算指标就应该反映到哪里。预算管理是企业的内部管理手段，没必要像财务报表那样符合通用的准则，应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向：指各责任中心的各业务部门(如：财务部、人力资源部、工程部等)。纵向：指不同的责任中心，即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位(如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等)。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位(如具有相应决策权力的三级单位等)。成本中心是指决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小(如施工项目部)。只有这样，全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难，伸向施工企业的各个层面、各个角落，做到经营管理活动发展到哪里，全面预算管理指标就反映到哪里。
5、加强对预算执行情况的分析，注重分析的质量
预算管理作为一种企业管理模式，能不能真正发挥指导改善企业的经营活动，为企业的领导提供决策依据，主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确，企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后，每个责任中心(集团、公司、项目部)、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。对全面预算管理执行情况分析，不同业务部门应该加强沟通，各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关，对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。
参考文献：
[1] 徐俊.试论城市市政工程的造价管理[J]. 科技资讯. 2006(21)
[2] 刘艳平. 浅析我国建筑工程预算管理存在的问题及应对措施[J]. 商场现代化. 2010(19)
[3]孟德江 建筑工程预算管理若干问题初探 [期刊论文] 《现代经济信息》 -2012年15期