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[摘 要]随着我国经济体制由社会主义计划经济向社会主义市场经济转型，以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获取最大的利润，是企业管理的主题。目前，面对日益激烈、残酷的市场竞争环境，企业必须提高内部管理、加强各部门统一协调，建立起自已的一套完整的管理模式，强化工程项目整个施工过程控制，从而降低工程施工成本，获取高额利润。
[关键词]项目管理、进度管理度
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0164-02
前言
施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们应该认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。
建设工程项目管理的内涵是项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，历来倍受重视，尤其是现在国家设立了注册监理工程师制度，重点抓施工质量；对于投资控制，国家也设立了注冊造价工程师制度；但对于施工进度的管理似乎有些忽视。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工过程中，一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促施工承包方加快工程进度，以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，承包方要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权完成项目建设计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成，施工进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。
第一章
1.1进度控制的涵义
进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。
1.2进度控制的目的、任务
1.2.1进度控制的目的
进度控制的目的，是按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
1.2.2施工进度控制的任务
施工进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，即施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及按不同计划周期的施工计划等，如：月进度计划等。
1.3施工进度管理的地位与作用
1.3.1施工进度管理的地位
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如一个建设项目，计划工期是一年，而实际建设工期是一年半，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。所以，一个原本效益良好的项目，建成后可能会使自己背上沉重的债务负担。
1.3.2施工进度管理的作用
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
1.4制定进度计划及编制步骤
1.4.1制定进度计划
施工进度计划是具体指导施工的实施性计划。它以正确的施工方法和施工顺序为基础，以流水施工原理为理论依据，对各工序的施工时间做出安排，使它在施工企业生产计划的指导下，在规定的工期内，有条不紊地完成拟建工程的施工任务。
在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期编制出详细的施工进度计划。
1.4.2编制施工进度计划的步骤
1、确定分项工程数目、名称以及施工的先后顺序。
2、组成分部工程组合。即把各分项工程再分组，组成若干分项工程的组合体。如：一个普通砖混结构民用建筑，就可划分为如下几个工程组合：
A、基础工程：包括土方开挖、土方回填、模板、钢筋、砼、现浇结构、砖砌体、配筋砌体等分项工程。
B、主体工程：包括砖砌体、配筋砌体、模板、钢筋、砼、现浇结构等分项工程。
C、屋面工程：包括屋面隔气层、找平层、保温层、防水层、屋面细部构造等分项工程。
D、装饰装修工程：包括抹灰、饰面、油漆、玻璃、门窗安装、地面等分项工程。
E、给排水及采暖工程：包括给水、排水、采暖管道安装、卫生器具安装等分项工程。
F、电气工程：包括电线电缆管线敷设、电线电缆穿管、开关插座安装、灯具安装、等电位连接等分项工程。 3、确定各分部工程组合中主导分项工程的施工段，计算工程量、劳动量和作业时间。
4、组织流水作业，协调各分项工程工种在施工中的搭接与配合。
5、对初步计划方案进行检查和调整。
6、计算技术经济指标。评价指标一般用劳动消耗的均衡性和总成本指标来衡量。
1.5组织进度计划的实施
编制月（周）计划，将施工进度计划报业主审批后严格执行，把进度布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位，在施工开始前和过程中不断地编制本月（周）的作业计划。使施工计划更具体、更切合实际从而确保计划的可行、可靠。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
签发施工任务书，编制好月（周）作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实。施工任务书向班组下达任务实行责任承包，全面管理原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令。
作好施工进度台帐，填好施工进度统计表。再任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪作好施工台帐，记录计划中的每一项工作开始日期、工作进度、完成日期及相应的资料，为施工进度检查分析提供信息。
第二章
2.1项目进度管理需要做好的工作
要搞好项目的进度管理，重点解决以下问题：
1、建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3、设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
4、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
2.2建立沟通渠道
1、各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系。
2、各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
进度/工期是指建设项目或单位工程從正式开工到全部建成投产交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计入以下情况的工期：工程内容或工程量变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生，经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在实际施工过程中常使用网络计划进行进度调整和控制。
施工进度控制是一种周期性的循环，其主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、执行汁划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠偏措施，以及调整进度计划，然后进行下一个循环。
第三章
3.1施工进度管理中存在的问题
1、制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。
2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。
3、对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节：这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.2影响施工进度的因素
l、施工组织不当：如施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。
2、技术原因：承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工之间的问题解决，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保工期进度和质量，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。
3、不利的施工条件：施工中遇到合同中规定的不可抗力情况下，无法正常施工。
4、不能控制的外部因素的影响：施工进度计划的顺利实施并不只是靠施工单位（承包商），还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商，以及与工程建设有关的运输、通信、供电等部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。
第四章
4.1施工进度的控制方法
1、组织措施：项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。项目组织结构中应有专门的工作部们和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各环节的进度控制目标，制定进度的组织和协调工作制度、定期开好协调会议，做好员工的思想工作。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。 2、管理措施：涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。管理观念应具备系统的、动态的、多方案比较及选优的观念，合理的进度计划有利于资源的合理使用、工作的合理安排、提高建设质量，有利于文明施工和合理地缩短建设周期。在进度控制中应重视信息技术，虽然它只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进信息的交流和项目各参与方的协同工作。
3、经济措施：及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。对应急赶工给予优厚的赶工费用。对工期提前给予奖励。对工程延误收取误期损失赔偿金。
资金和其它资源的需求计划以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性。及时向业主报告施工进度，申请进度付款，争取按时取得支付的进度款，做好自身的财务管理，合理调度资金。
4、技术措施：审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
首先应熟悉工程设计图纸和施工质量验收规范，做好施工组织设计，并通过施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进又要可靠，选择成熟的技术。当完成阶段性工程或隐蔽工程时应及时通知业主或监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。在施工过程中应及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施，以保证工程的顺利进行。
4.2解决进度拖延的途径
1、建高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使責任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2、以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3、制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
第五章
5.1实施进度控制的意义
建设工程项目初始进度计划和项目实施过程不断调整的计划，以及与进度控制有关的信息应尽可能对项目各参与方透明，以便各方为实现项目的进度目标协同工作，利用网络的信息平台，使业主方各工作部们和项目各参与方便捷地获取进度信息。
第六章
6.1结束语
工程施工进度管理是一个复杂而又烦琐的管理，如何管理好一个项目的进度一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是工程规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。
参考文献
[1] 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），中国建筑工业出版社2002年3月出版.
[2] 丛培经主编：《工程项目管理》中国建筑工业出版社2001年6月出版.
[3] 全国二级建造师职业资格考试用书编写委员会编写，中国建筑工业出版社2009年2月出版.
[4] 方先和主编：《建筑施工》（工业与民用建筑专业），“武汉大学出版社"1991年出版.
[5] 中华人民共和国建设部主编：《建筑工程施工质量验收规范》（GB50300—2001），新疆维吾尔自治区建筑标准办公室2002年出版.
[关键词]项目管理、进度管理度
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0164-02
前言
施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们应该认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。
建设工程项目管理的内涵是项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，历来倍受重视，尤其是现在国家设立了注册监理工程师制度，重点抓施工质量；对于投资控制，国家也设立了注冊造价工程师制度；但对于施工进度的管理似乎有些忽视。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工过程中，一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促施工承包方加快工程进度，以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，承包方要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权完成项目建设计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成，施工进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。
第一章
1.1进度控制的涵义
进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。
1.2进度控制的目的、任务
1.2.1进度控制的目的
进度控制的目的，是按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
1.2.2施工进度控制的任务
施工进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，即施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及按不同计划周期的施工计划等，如：月进度计划等。
1.3施工进度管理的地位与作用
1.3.1施工进度管理的地位
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。比如一个建设项目，计划工期是一年，而实际建设工期是一年半，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，延期投产带来的利息损失；第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大的损失。所以，一个原本效益良好的项目，建成后可能会使自己背上沉重的债务负担。
1.3.2施工进度管理的作用
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
1.4制定进度计划及编制步骤
1.4.1制定进度计划
施工进度计划是具体指导施工的实施性计划。它以正确的施工方法和施工顺序为基础，以流水施工原理为理论依据，对各工序的施工时间做出安排，使它在施工企业生产计划的指导下，在规定的工期内，有条不紊地完成拟建工程的施工任务。
在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期编制出详细的施工进度计划。
1.4.2编制施工进度计划的步骤
1、确定分项工程数目、名称以及施工的先后顺序。
2、组成分部工程组合。即把各分项工程再分组，组成若干分项工程的组合体。如：一个普通砖混结构民用建筑，就可划分为如下几个工程组合：
A、基础工程：包括土方开挖、土方回填、模板、钢筋、砼、现浇结构、砖砌体、配筋砌体等分项工程。
B、主体工程：包括砖砌体、配筋砌体、模板、钢筋、砼、现浇结构等分项工程。
C、屋面工程：包括屋面隔气层、找平层、保温层、防水层、屋面细部构造等分项工程。
D、装饰装修工程：包括抹灰、饰面、油漆、玻璃、门窗安装、地面等分项工程。
E、给排水及采暖工程：包括给水、排水、采暖管道安装、卫生器具安装等分项工程。
F、电气工程：包括电线电缆管线敷设、电线电缆穿管、开关插座安装、灯具安装、等电位连接等分项工程。 3、确定各分部工程组合中主导分项工程的施工段，计算工程量、劳动量和作业时间。
4、组织流水作业，协调各分项工程工种在施工中的搭接与配合。
5、对初步计划方案进行检查和调整。
6、计算技术经济指标。评价指标一般用劳动消耗的均衡性和总成本指标来衡量。
1.5组织进度计划的实施
编制月（周）计划，将施工进度计划报业主审批后严格执行，把进度布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位，在施工开始前和过程中不断地编制本月（周）的作业计划。使施工计划更具体、更切合实际从而确保计划的可行、可靠。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
签发施工任务书，编制好月（周）作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实。施工任务书向班组下达任务实行责任承包，全面管理原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令。
作好施工进度台帐，填好施工进度统计表。再任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪作好施工台帐，记录计划中的每一项工作开始日期、工作进度、完成日期及相应的资料，为施工进度检查分析提供信息。
第二章
2.1项目进度管理需要做好的工作
要搞好项目的进度管理，重点解决以下问题：
1、建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3、设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
4、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
2.2建立沟通渠道
1、各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系。
2、各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
进度/工期是指建设项目或单位工程從正式开工到全部建成投产交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计入以下情况的工期：工程内容或工程量变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生，经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在实际施工过程中常使用网络计划进行进度调整和控制。
施工进度控制是一种周期性的循环，其主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、执行汁划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠偏措施，以及调整进度计划，然后进行下一个循环。
第三章
3.1施工进度管理中存在的问题
1、制约因素多，管理不到位。工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。
2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。
3、对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节：这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.2影响施工进度的因素
l、施工组织不当：如施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。
2、技术原因：承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工之间的问题解决，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保工期进度和质量，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。
3、不利的施工条件：施工中遇到合同中规定的不可抗力情况下，无法正常施工。
4、不能控制的外部因素的影响：施工进度计划的顺利实施并不只是靠施工单位（承包商），还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商，以及与工程建设有关的运输、通信、供电等部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。
第四章
4.1施工进度的控制方法
1、组织措施：项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。项目组织结构中应有专门的工作部们和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各环节的进度控制目标，制定进度的组织和协调工作制度、定期开好协调会议，做好员工的思想工作。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。 2、管理措施：涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。管理观念应具备系统的、动态的、多方案比较及选优的观念，合理的进度计划有利于资源的合理使用、工作的合理安排、提高建设质量，有利于文明施工和合理地缩短建设周期。在进度控制中应重视信息技术，虽然它只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进信息的交流和项目各参与方的协同工作。
3、经济措施：及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。对应急赶工给予优厚的赶工费用。对工期提前给予奖励。对工程延误收取误期损失赔偿金。
资金和其它资源的需求计划以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性。及时向业主报告施工进度，申请进度付款，争取按时取得支付的进度款，做好自身的财务管理，合理调度资金。
4、技术措施：审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
首先应熟悉工程设计图纸和施工质量验收规范，做好施工组织设计，并通过施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进又要可靠，选择成熟的技术。当完成阶段性工程或隐蔽工程时应及时通知业主或监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。在施工过程中应及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施，以保证工程的顺利进行。
4.2解决进度拖延的途径
1、建高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使責任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2、以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
3、制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
第五章
5.1实施进度控制的意义
建设工程项目初始进度计划和项目实施过程不断调整的计划，以及与进度控制有关的信息应尽可能对项目各参与方透明，以便各方为实现项目的进度目标协同工作，利用网络的信息平台，使业主方各工作部们和项目各参与方便捷地获取进度信息。
第六章
6.1结束语
工程施工进度管理是一个复杂而又烦琐的管理，如何管理好一个项目的进度一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位工程施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是工程规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。
参考文献
[1] 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），中国建筑工业出版社2002年3月出版.
[2] 丛培经主编：《工程项目管理》中国建筑工业出版社2001年6月出版.
[3] 全国二级建造师职业资格考试用书编写委员会编写，中国建筑工业出版社2009年2月出版.
[4] 方先和主编：《建筑施工》（工业与民用建筑专业），“武汉大学出版社"1991年出版.
[5] 中华人民共和国建设部主编：《建筑工程施工质量验收规范》（GB50300—2001），新疆维吾尔自治区建筑标准办公室2002年出版.