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第十二章结论：组织风险管理
如何组织风险管理，这个问题只有在采用自上而下的方法时才有意义。银行的风险管理与其它行业的风险管理一样，首要的和最终的责任都在董事会。董事会通过代理人、行政人员来执行它的指示。资本理论假设董事会的最初任务是股东价值最大化(有许多不同的定义，因为不同股东有不同的长期、短期视角)，为了做到这点，董事会必须在受到其他股东利益限制的情况下进行经营。其他股东包括客户、员工、社区(如法律、法规和民意所表达的)。一些读者可能不同意这种划分，即：偏向于客户或社会的人会将股东的期望放到第二等级。但选民的描述与图12．1的描述一致。
董事会的目标是监管风险管理工作的组织方式。银行董事会希望从风险管理中得到什么?最基本的，它想使商业风险最小，以使其对“股东价值”的潜在破坏最小(比如，利润和资产净值持续增长的可能)。这样，会鼓励和保护其他利益相关者的利益。这些利益可能会阻碍或优先于股东的目标。同时，风险管理控制应该有一个经济、道德原则：我们没有必要为防止有人偷窃纸夹而对偷窃者判死刑。董事会也应该确保灾难袭击银行的时候，有一个准备好的恢复计划可以立即执行。实现这个目标必然需要对目标的性质和领域进行一系列的界定：
大家都接受的关于“风险”的定义和风险类型，并据此勾画出银行的实际风险状况(本书在尝试做此工作)。
全面、持续地评估潜在风险、内部风险和外部风险。
明确风险管理的职责(向下)和责任(向上)，以避免混乱、职能重复和互相推委。
提高透明度，应有一个综合管理信息、监管和汇报的系统，在这个系统里各种材料、收益与损失都要公开披露，对其进行分析，并储存以备后用。
财务业绩测量系统，包括预期损失(经营业务的成本)、未预期到的损失(风险测量)、股权资本风险配置、调整风险报酬率[风险调整过后的资本报酬(RORAC)或诸如此类]。
市场上资本成本升值，最小收益率的要求，风险暴露带来的机构增长可能性及其限制。
对风险分散和投资组合管理原则的使用和理解。
以预期违约率为基础的信用评级系统。
考虑各方面因素后对产品和服务的定价。
与前面所述内容相协调，测量风险偏好／承受度并相应设置风险暴露限制。
交易场所的级别，在这个场所仲裁稀缺资源的投标竞价，包括银行内不同的商业单元、新旧产品、客户关系(有限配置)。
建立一个连续的目标和测量框架，包括银行内不同的商业单元、产品、客户关系、员工人数。
各部门都应制定灾难恢复／?商业一致性计划，并定期更新和检测。
对风险管理成功和失败的连续性分析，如有必要则进行调整。
独立的风险管理控制，与经营机构、销售、交易部门分离。
可以应对、对冲及控制银行各类风险的专业人员、熟练员工等。
从历史资料看，上面所提到的要求中，最后一点在实践中做得很好。银行各个部门已经对“风险管理”下了定义，并实行之。现代的风险定义包含了所有上述的分支内容，只是刚开始渗入到传统的技巧导向型行业。如第一章中所说，国家银行系统(单个银行)也只是处于这一进程的不同阶段。
董事会成员面临的最大问题是理解。度量、控制风险比较容易，但它无法逃避巴塞尔协议所规定的义务(如第10章附录中的指导方针)。只有认真研究了各种解释性文件，陈述、参加了相关的培训课程、与专家进行了深入的讨论，包括在线访问之后，才能全面理解风险的定义。这些都做完后，某一项特定的活动所具有的风险对董事会成员来说仍然可能是未知的。1995年巴林银行的倒闭就可以证明破坏收入流的危害性。
12．1 协调风险管理的责任
日常风险管理的责任就落在执行人员的身上，这些人代表董事会的利益。风险管理是银行管理的核心内容。第3章至第11章提供了许多风险管理的内容及新的方法、工具、技巧。这些章节也讨论了集权制(协调政策、标准、汇总、分配等)与分权制(运用到商业经营中)的结构问题，设立中心协调部门是很有必要的。
信用风险(见第5、6章)，有一个信贷委员会制定政策(包括划分信用等级)战略，投资组合分配，回顾并批准有较大风险暴露的信贷(或者事后回顾)。
流动性风险(见第4章)、利率风险(第8章结构性风险，第9章交易风险)、价格风险(第10章)，这些风险相互关联并置于资产负债管理委员会的监管之下。
经营风险(见第11章)，建议设立中心单元，扮演催化剂，服务者、咨询者和协调人的角色。应该有一个共同的方法(尤其是在商业连续性计划中)和协调报告向董事会汇报。
偿债风险(第3章)，资本的计划和管理是首席执行官和首席财务官的共同责任。
这样，至少确定了四个风险管理中心协调点。它们都有自己的专家、计划部门或“智囊团”做记录，维护统一标准，提出方针政策，并且预测那些不可能的事。由这些职能部门处理银行的外围事情，把读报表的事情留给了董事会。
银行之间的各种风险并不是孤立存在的，而是互相关联。流动性风险和利率风险相互联系。信贷违约会使银行面临价格风险，经营失败可以引起信贷、流动性甚至偿债方面的问题。而且各种不同类型的风险也在竞争稀缺的风险资本，银行需要同质性和综合性管理并避免重复计算。如果过去发生的损失事件是由多个风险管理失败引起的，则可能会出现资本的过度配置。比如，一笔交易损失由价格风险或经营风险引起，但在统计时，如果把权数都分配给这两个因素，就又犯错误了。
因此，保持适当比例的风险资本的一个明智的方法是建立一个高级的“风险管理委员会”，掌管和监管其他部门的风险管理工作，并向董事会提供一个统一的界面。首席执行官、首席财务官和其他管理人员可以通过成为这些委员会中的一员来提高对风险的理解。通过这种方式，可以将内部各种不同的“公仆”支持队伍拉在自己的麾下。图12．2描述了一个比较合理的统一的风险管理结构。
12．2 内部、外部审计员责任
除了经营管理框架外，每个银行应规定内部审计员的职责：
在每个规定的工作周期内(比如说两年)，检查各个营业网点的账簿，并修正其资产负债表。
经常检查各个部门风险控制工作的有效运营情况。
置参与设计新的风险控制产品开发(包括所有的新产品)。
保持和维护防欺诈数据库，调查重要的欺诈案和其他发生的损失情况。
与同行业其他银行保持联系，就知识产权问题和其他技术问题与警方保持联系。
内部审计员的领导应定期向银行的首席执行官汇报工作，并且理所当然地应是审计委员会的主席。
银行外部审计员(很多法令要求)将在宏观层面上履行每年定期审查的职能。在审查过程中，他们对内部 审查员的工作进行抽样，并且一定程度上在细节问题上依赖内部审查员的工作。
在公司监管方面，银行董事会应建立审计委员会，定期与外部审计员对话，考虑形成报告并釆取补救措施。最好是大部分风险管理委员会成员并不是执行官，其中有一个人当委员会主席。
在英国、德国和瑞士，银行管理当局发现，由外部审计员(费用一般由银行支付)指导的报告对他们更有用。因此，除了与银行管理者的定期会议外，英格兰银行已经开放了与审计委员会的交流渠道。通过这些方法，法规制定者可以获得信息，同时又不必动用整个银行的检查系统，这也是法国、美国所采用的模式。
12．3 员工：雇佣、解雇、激励
在这方面有三个因素需要考虑：员工的忠诚度。风险评占的分离(将这个职责从业务拓展职能中分离出来)、报酬与激励。
如果存在金融偷窃和欺诈行为，则银行职员应该保持高度一致。这并不意味着老板应该自己去守门，而是对于那些有不良行为的人，不能让他继续在银行工作，直到他改好为止。银行有偷窃癖的人就像火药厂工作人员有纵火癖一样危险。不忠诚的人应该被解雇。对于那些卑劣的人，不应该再给他们第二次机会(这些人会向所有相关者发送假消息)，银行有义务将犯罪事件向警察当局报告。
每年每个员工应至少有连续两个礼拜的假期(这是他们的权利)，这不只是因为害怕权力集中引起一系列问题：其他人应定期占有另外的位置以防止不幸的事情发生。相似的，每隔几年，应轮换职位：一个人在一个位置呆的时间太久，他会发现很容易欺诈银行并掩盖痕迹。彼此长期熟悉也可以引起员工：之间或员工与客户之间的共谋，损害正常的检查和资产负债平衡。
风险管理工作和一线的正常业务活动要分开。如第4章所说，釆用ALCO的形式，在第8、9、10章中也有所述：流动性对利率风险、价格风险会产生基差。第10章进一步强调了交易厅里前方官员应与后方官员职能分离。第5章告诉我们应将审批职能与信贷职能分开。这里不再重述细节问题，只是强调这是人的本性。没有目标驱动的业务拓展者不仅只是一个·鼓吹家，而且局限于第一个目标会使他们从各种利益冲突中解脱。
在信贷领域，分支机构的责任问题经常是他们将最终审批权交给信贷审批员(因此成为“妨碍者”的形象)。银行一般通过分级作业法，即业务发展高于审批责任来解决这个问题——就好比是说船首比船尾重要一样。这对双方都有心理影响，这会使得“拒绝”的决定不受尊重，并且使信贷评估职位变得更不：受欢迎。现在信贷文化重新得到恢复(曾经被错误定位)，已没有理由将信贷官员塑造成凯列班(CaUban)(莎：剧《暴风雨》中半人半兽的怪物，用来比喻丑恶的人)，并且，也不会有人在信贷评估／审批职位停留太久。
必要的更动——对于独立履行：内部审计或审查职能的员工，也应进行类似的考虑。
我们这个时代非常强调不同规模等级的财务激励和奖金激励，然而这些激励措施有些缺陷。一般来说，拓展业务的人员和交易者可以通过承担更多的风险得到更多的奖金，甚至通过修改业绩记录来得到奖金。人们有内在的冲动来打破对自己的限制，或者超出自己的范围进行交易并且操纵交易时间，这时个人来说是一个溢价，但对一个团队来说就可能是一个灾难。
潜在的假设是企业家和天才都是极少存在的(这个假设应该是经得起检验的)，这样，雇主就有了讨价还价的优势。银行可以相信个人通过努力而做出贡献，而不是依靠别人的帮助或顺风才这样。过去我们认为，装备一个明星业务员只需要一部电话，然而现在有了对风险的更好理解之后，我们认为，实际上，他依赖的是银行的商誉、资本、基本设施和支持。
对于百万级的奖金，可以认为奖金的接受者是非常渴望得到这笔钱的。同时，他的工作安全性也最小。交易者通常是在还未举行颁奖仪式之前就惹火上身或被辞退。这使我们看到了高风险、高回报的另外一面。然而，近来银行系统里那些不是非常炫目的工作岗位，对其职员的雇佣和解雇也成了家常便饭。
如果现在我们不讨论第一线的交易，则有必要重新强调巴塞尔委员会对衍生工具的管理指导方针，这在第10章附录中引用过。
作为一项总方针，补偿政策——尤其是风险管理、控制和高级管理的职能——应该完全独立于商业交易活动，这样可以避免个人承担太大的风险，尤其是当工资与衍生工具的利润联系太紧密时(第二部分)。
当市场改变了对扩大激励竞赛的观点之后，风靡一时的强调用现金激励的办法可能会最终衰减。同时银行应该保持风险意识并警惕危险。
12．4 客户风险管理
银行以各种方式长期承担全社会的金融风险。他们保护现金和有价值的东西，通过现金、存款和储蓄账产、透支、贷款、租赁、现金管理计划来推动社会资金流动。通过代理融资和国际贸易融资收集商业票据，提供远期外汇交易支付：提供商业建议，提供证券经纪服务，给家庭财产投保，扮演执行者和受托人的角色等等。以前，交易大厅的财产交易大部分是为了满足银行自己的货币市场需要，现在则强调满足公司客户的需要。
银行之间的竞争产生了新的复杂的技术，范围覆盖了指导、培训、支持小公司的投资银行业务和大公司的金融工程。由此产生的问题有：银行管理他们的客户时应保持什么样的距离?从小公司市场产生了广为使用的“合伙制”，其在后来进行业务检查时，更多的被用来为自己辩解。但即使是用于辩解，风险共担也是银行与股东之间永恒的利益冲突。在这里，各方都忽视了他们的危险(见第10章)。通过对“合伙制”的进一步分析，银行可能会进入一个充满争议的诉讼雷区，可以暂时用这个比喻来形容当前的情形。
在银行与公司关系的后段部分，银行信托主导了衍生市场，并成为规避风险的套利保值工具，可以借用一句格言“这可能是正确的，只要它保持不变”。但早期的公司客户处理出现不利的互换业务时，并不是很老练。第4章提到，曾有两个客户对银行信托提出诉讼，并达成庭外和解。同一家银行又受到三家美国机构的控诉，原因是它缺乏对衍生工具的控制。在很短的时间内，这些现象不断重演，并且被证明是一个错误的反复现象。但从长期的历史角度看，这可能是一个确定的趋势，是不可避免的发展方向中出现的不幸事件的萌芽而已。
由此得到的结论是，银行现在有不断进步的风险管理技巧，不仅可以很好地管理客户的风险，也可以很好地管理自己的风险，并由此产生新的收人流。客观上总是存在着各式各样隐蔽、潜在的金融需求，银行竞争将使这些隐蔽的需求表面化。但需要注意的是，各家银行在处理那些业已受到时间考验的客户关系中到底采取那些做法。
12．5 总结
风险管理是公司监管的中心内容，董事会一般只对那些关键事件做出决策，银行董事会的成员必须对他们所主管的业务风险有充分的理解。
风险管理也是那些履行董事会指示的执行者的责任。各类风险相互作用，所以风险管理应在较高层次水平上进行合作。
对于内部盗用公款的行为，应要求内部员工忠诚。员工应定期强制性休假，应隔几年轮换工作，这样可以减少银行内的欺诈行为。
风险管理控制职能应与业务拓展和交易职能分开。银行应该意识到，并采取措施减轻由于这种分离引起的组织上的紧张。
如果过多采取业绩激励的方法可能会引起短视行为，即员工可能会承担过多的风险。对那些能够控制得住风险的人(风险管理者和高级管理者)，对他们的补偿办法是不要将拓展业务和交易活动纳入到短期业绩中去。
银行家已经获得新的较复杂的风险管理技巧，可以管理更多的客户风险。他们必须避免在客户业务中出现的“影子董事”现象，这在法律和道德上要承担责任。银行的正常责任是提供服务，而不是成立合资公司。
责任编辑：王 玮
如何组织风险管理，这个问题只有在采用自上而下的方法时才有意义。银行的风险管理与其它行业的风险管理一样，首要的和最终的责任都在董事会。董事会通过代理人、行政人员来执行它的指示。资本理论假设董事会的最初任务是股东价值最大化(有许多不同的定义，因为不同股东有不同的长期、短期视角)，为了做到这点，董事会必须在受到其他股东利益限制的情况下进行经营。其他股东包括客户、员工、社区(如法律、法规和民意所表达的)。一些读者可能不同意这种划分，即：偏向于客户或社会的人会将股东的期望放到第二等级。但选民的描述与图12．1的描述一致。
董事会的目标是监管风险管理工作的组织方式。银行董事会希望从风险管理中得到什么?最基本的，它想使商业风险最小，以使其对“股东价值”的潜在破坏最小(比如，利润和资产净值持续增长的可能)。这样，会鼓励和保护其他利益相关者的利益。这些利益可能会阻碍或优先于股东的目标。同时，风险管理控制应该有一个经济、道德原则：我们没有必要为防止有人偷窃纸夹而对偷窃者判死刑。董事会也应该确保灾难袭击银行的时候，有一个准备好的恢复计划可以立即执行。实现这个目标必然需要对目标的性质和领域进行一系列的界定：
大家都接受的关于“风险”的定义和风险类型，并据此勾画出银行的实际风险状况(本书在尝试做此工作)。
全面、持续地评估潜在风险、内部风险和外部风险。
明确风险管理的职责(向下)和责任(向上)，以避免混乱、职能重复和互相推委。
提高透明度，应有一个综合管理信息、监管和汇报的系统，在这个系统里各种材料、收益与损失都要公开披露，对其进行分析，并储存以备后用。
财务业绩测量系统，包括预期损失(经营业务的成本)、未预期到的损失(风险测量)、股权资本风险配置、调整风险报酬率[风险调整过后的资本报酬(RORAC)或诸如此类]。
市场上资本成本升值，最小收益率的要求，风险暴露带来的机构增长可能性及其限制。
对风险分散和投资组合管理原则的使用和理解。
以预期违约率为基础的信用评级系统。
考虑各方面因素后对产品和服务的定价。
与前面所述内容相协调，测量风险偏好／承受度并相应设置风险暴露限制。
交易场所的级别，在这个场所仲裁稀缺资源的投标竞价，包括银行内不同的商业单元、新旧产品、客户关系(有限配置)。
建立一个连续的目标和测量框架，包括银行内不同的商业单元、产品、客户关系、员工人数。
各部门都应制定灾难恢复／?商业一致性计划，并定期更新和检测。
对风险管理成功和失败的连续性分析，如有必要则进行调整。
独立的风险管理控制，与经营机构、销售、交易部门分离。
可以应对、对冲及控制银行各类风险的专业人员、熟练员工等。
从历史资料看，上面所提到的要求中，最后一点在实践中做得很好。银行各个部门已经对“风险管理”下了定义，并实行之。现代的风险定义包含了所有上述的分支内容，只是刚开始渗入到传统的技巧导向型行业。如第一章中所说，国家银行系统(单个银行)也只是处于这一进程的不同阶段。
董事会成员面临的最大问题是理解。度量、控制风险比较容易，但它无法逃避巴塞尔协议所规定的义务(如第10章附录中的指导方针)。只有认真研究了各种解释性文件，陈述、参加了相关的培训课程、与专家进行了深入的讨论，包括在线访问之后，才能全面理解风险的定义。这些都做完后，某一项特定的活动所具有的风险对董事会成员来说仍然可能是未知的。1995年巴林银行的倒闭就可以证明破坏收入流的危害性。
12．1 协调风险管理的责任
日常风险管理的责任就落在执行人员的身上，这些人代表董事会的利益。风险管理是银行管理的核心内容。第3章至第11章提供了许多风险管理的内容及新的方法、工具、技巧。这些章节也讨论了集权制(协调政策、标准、汇总、分配等)与分权制(运用到商业经营中)的结构问题，设立中心协调部门是很有必要的。
信用风险(见第5、6章)，有一个信贷委员会制定政策(包括划分信用等级)战略，投资组合分配，回顾并批准有较大风险暴露的信贷(或者事后回顾)。
流动性风险(见第4章)、利率风险(第8章结构性风险，第9章交易风险)、价格风险(第10章)，这些风险相互关联并置于资产负债管理委员会的监管之下。
经营风险(见第11章)，建议设立中心单元，扮演催化剂，服务者、咨询者和协调人的角色。应该有一个共同的方法(尤其是在商业连续性计划中)和协调报告向董事会汇报。
偿债风险(第3章)，资本的计划和管理是首席执行官和首席财务官的共同责任。
这样，至少确定了四个风险管理中心协调点。它们都有自己的专家、计划部门或“智囊团”做记录，维护统一标准，提出方针政策，并且预测那些不可能的事。由这些职能部门处理银行的外围事情，把读报表的事情留给了董事会。
银行之间的各种风险并不是孤立存在的，而是互相关联。流动性风险和利率风险相互联系。信贷违约会使银行面临价格风险，经营失败可以引起信贷、流动性甚至偿债方面的问题。而且各种不同类型的风险也在竞争稀缺的风险资本，银行需要同质性和综合性管理并避免重复计算。如果过去发生的损失事件是由多个风险管理失败引起的，则可能会出现资本的过度配置。比如，一笔交易损失由价格风险或经营风险引起，但在统计时，如果把权数都分配给这两个因素，就又犯错误了。
因此，保持适当比例的风险资本的一个明智的方法是建立一个高级的“风险管理委员会”，掌管和监管其他部门的风险管理工作，并向董事会提供一个统一的界面。首席执行官、首席财务官和其他管理人员可以通过成为这些委员会中的一员来提高对风险的理解。通过这种方式，可以将内部各种不同的“公仆”支持队伍拉在自己的麾下。图12．2描述了一个比较合理的统一的风险管理结构。
12．2 内部、外部审计员责任
除了经营管理框架外，每个银行应规定内部审计员的职责：
在每个规定的工作周期内(比如说两年)，检查各个营业网点的账簿，并修正其资产负债表。
经常检查各个部门风险控制工作的有效运营情况。
置参与设计新的风险控制产品开发(包括所有的新产品)。
保持和维护防欺诈数据库，调查重要的欺诈案和其他发生的损失情况。
与同行业其他银行保持联系，就知识产权问题和其他技术问题与警方保持联系。
内部审计员的领导应定期向银行的首席执行官汇报工作，并且理所当然地应是审计委员会的主席。
银行外部审计员(很多法令要求)将在宏观层面上履行每年定期审查的职能。在审查过程中，他们对内部 审查员的工作进行抽样，并且一定程度上在细节问题上依赖内部审查员的工作。
在公司监管方面，银行董事会应建立审计委员会，定期与外部审计员对话，考虑形成报告并釆取补救措施。最好是大部分风险管理委员会成员并不是执行官，其中有一个人当委员会主席。
在英国、德国和瑞士，银行管理当局发现，由外部审计员(费用一般由银行支付)指导的报告对他们更有用。因此，除了与银行管理者的定期会议外，英格兰银行已经开放了与审计委员会的交流渠道。通过这些方法，法规制定者可以获得信息，同时又不必动用整个银行的检查系统，这也是法国、美国所采用的模式。
12．3 员工：雇佣、解雇、激励
在这方面有三个因素需要考虑：员工的忠诚度。风险评占的分离(将这个职责从业务拓展职能中分离出来)、报酬与激励。
如果存在金融偷窃和欺诈行为，则银行职员应该保持高度一致。这并不意味着老板应该自己去守门，而是对于那些有不良行为的人，不能让他继续在银行工作，直到他改好为止。银行有偷窃癖的人就像火药厂工作人员有纵火癖一样危险。不忠诚的人应该被解雇。对于那些卑劣的人，不应该再给他们第二次机会(这些人会向所有相关者发送假消息)，银行有义务将犯罪事件向警察当局报告。
每年每个员工应至少有连续两个礼拜的假期(这是他们的权利)，这不只是因为害怕权力集中引起一系列问题：其他人应定期占有另外的位置以防止不幸的事情发生。相似的，每隔几年，应轮换职位：一个人在一个位置呆的时间太久，他会发现很容易欺诈银行并掩盖痕迹。彼此长期熟悉也可以引起员工：之间或员工与客户之间的共谋，损害正常的检查和资产负债平衡。
风险管理工作和一线的正常业务活动要分开。如第4章所说，釆用ALCO的形式，在第8、9、10章中也有所述：流动性对利率风险、价格风险会产生基差。第10章进一步强调了交易厅里前方官员应与后方官员职能分离。第5章告诉我们应将审批职能与信贷职能分开。这里不再重述细节问题，只是强调这是人的本性。没有目标驱动的业务拓展者不仅只是一个·鼓吹家，而且局限于第一个目标会使他们从各种利益冲突中解脱。
在信贷领域，分支机构的责任问题经常是他们将最终审批权交给信贷审批员(因此成为“妨碍者”的形象)。银行一般通过分级作业法，即业务发展高于审批责任来解决这个问题——就好比是说船首比船尾重要一样。这对双方都有心理影响，这会使得“拒绝”的决定不受尊重，并且使信贷评估职位变得更不：受欢迎。现在信贷文化重新得到恢复(曾经被错误定位)，已没有理由将信贷官员塑造成凯列班(CaUban)(莎：剧《暴风雨》中半人半兽的怪物，用来比喻丑恶的人)，并且，也不会有人在信贷评估／审批职位停留太久。
必要的更动——对于独立履行：内部审计或审查职能的员工，也应进行类似的考虑。
我们这个时代非常强调不同规模等级的财务激励和奖金激励，然而这些激励措施有些缺陷。一般来说，拓展业务的人员和交易者可以通过承担更多的风险得到更多的奖金，甚至通过修改业绩记录来得到奖金。人们有内在的冲动来打破对自己的限制，或者超出自己的范围进行交易并且操纵交易时间，这时个人来说是一个溢价，但对一个团队来说就可能是一个灾难。
潜在的假设是企业家和天才都是极少存在的(这个假设应该是经得起检验的)，这样，雇主就有了讨价还价的优势。银行可以相信个人通过努力而做出贡献，而不是依靠别人的帮助或顺风才这样。过去我们认为，装备一个明星业务员只需要一部电话，然而现在有了对风险的更好理解之后，我们认为，实际上，他依赖的是银行的商誉、资本、基本设施和支持。
对于百万级的奖金，可以认为奖金的接受者是非常渴望得到这笔钱的。同时，他的工作安全性也最小。交易者通常是在还未举行颁奖仪式之前就惹火上身或被辞退。这使我们看到了高风险、高回报的另外一面。然而，近来银行系统里那些不是非常炫目的工作岗位，对其职员的雇佣和解雇也成了家常便饭。
如果现在我们不讨论第一线的交易，则有必要重新强调巴塞尔委员会对衍生工具的管理指导方针，这在第10章附录中引用过。
作为一项总方针，补偿政策——尤其是风险管理、控制和高级管理的职能——应该完全独立于商业交易活动，这样可以避免个人承担太大的风险，尤其是当工资与衍生工具的利润联系太紧密时(第二部分)。
当市场改变了对扩大激励竞赛的观点之后，风靡一时的强调用现金激励的办法可能会最终衰减。同时银行应该保持风险意识并警惕危险。
12．4 客户风险管理
银行以各种方式长期承担全社会的金融风险。他们保护现金和有价值的东西，通过现金、存款和储蓄账产、透支、贷款、租赁、现金管理计划来推动社会资金流动。通过代理融资和国际贸易融资收集商业票据，提供远期外汇交易支付：提供商业建议，提供证券经纪服务，给家庭财产投保，扮演执行者和受托人的角色等等。以前，交易大厅的财产交易大部分是为了满足银行自己的货币市场需要，现在则强调满足公司客户的需要。
银行之间的竞争产生了新的复杂的技术，范围覆盖了指导、培训、支持小公司的投资银行业务和大公司的金融工程。由此产生的问题有：银行管理他们的客户时应保持什么样的距离?从小公司市场产生了广为使用的“合伙制”，其在后来进行业务检查时，更多的被用来为自己辩解。但即使是用于辩解，风险共担也是银行与股东之间永恒的利益冲突。在这里，各方都忽视了他们的危险(见第10章)。通过对“合伙制”的进一步分析，银行可能会进入一个充满争议的诉讼雷区，可以暂时用这个比喻来形容当前的情形。
在银行与公司关系的后段部分，银行信托主导了衍生市场，并成为规避风险的套利保值工具，可以借用一句格言“这可能是正确的，只要它保持不变”。但早期的公司客户处理出现不利的互换业务时，并不是很老练。第4章提到，曾有两个客户对银行信托提出诉讼，并达成庭外和解。同一家银行又受到三家美国机构的控诉，原因是它缺乏对衍生工具的控制。在很短的时间内，这些现象不断重演，并且被证明是一个错误的反复现象。但从长期的历史角度看，这可能是一个确定的趋势，是不可避免的发展方向中出现的不幸事件的萌芽而已。
由此得到的结论是，银行现在有不断进步的风险管理技巧，不仅可以很好地管理客户的风险，也可以很好地管理自己的风险，并由此产生新的收人流。客观上总是存在着各式各样隐蔽、潜在的金融需求，银行竞争将使这些隐蔽的需求表面化。但需要注意的是，各家银行在处理那些业已受到时间考验的客户关系中到底采取那些做法。
12．5 总结
风险管理是公司监管的中心内容，董事会一般只对那些关键事件做出决策，银行董事会的成员必须对他们所主管的业务风险有充分的理解。
风险管理也是那些履行董事会指示的执行者的责任。各类风险相互作用，所以风险管理应在较高层次水平上进行合作。
对于内部盗用公款的行为，应要求内部员工忠诚。员工应定期强制性休假，应隔几年轮换工作，这样可以减少银行内的欺诈行为。
风险管理控制职能应与业务拓展和交易职能分开。银行应该意识到，并采取措施减轻由于这种分离引起的组织上的紧张。
如果过多采取业绩激励的方法可能会引起短视行为，即员工可能会承担过多的风险。对那些能够控制得住风险的人(风险管理者和高级管理者)，对他们的补偿办法是不要将拓展业务和交易活动纳入到短期业绩中去。
银行家已经获得新的较复杂的风险管理技巧，可以管理更多的客户风险。他们必须避免在客户业务中出现的“影子董事”现象，这在法律和道德上要承担责任。银行的正常责任是提供服务，而不是成立合资公司。
责任编辑：王 玮