北京空港配餐有限公司（BAIK）是北京首都国际机场与新加坡机场终站有限公司合资企业。自1993年成立以来，以航空食品以及延伸服务为主营业务，学习国际先进的企业管理技术和经验，并且积极实施跨文化管理与交流。进入新世纪，公司更加注重以变革思维和行为方式来推动企业管理。2002年实现利润1600万元，创造历史最好成绩，2003年第一季度利润比去年同期增长70%。最近，笔者就企业变革、管理与文化建设等问题，采访了北京空港配餐有限公司总经理邓先山。
　　
　　管理重在变革
　　
　　邓先山总经理认为，企业聘用管理者不是为了守业，而是为了变革。推进管理变革，最大程度地提高企业绩效，是企业高层管理者的第一要务。企业管理变革是一个系统工程，目标是探索和建立一套高效的适合企业快速发展的人、财、物运营管理体系。根据目前中国航空运输业的市场环境和企业自身的发展要求，BAIK近年推行了下列改革措施。
　　第一，建立质量安全目标监督考核体系。
　　主要包括航空、设备、人员安全和产品质量等方面的事故指标；生产、采购、营业、质量运行方面有效投诉指标；过失指标以及差错指标等。
　　第二，实施以激励和约束为目标的改革措施。
　　调整职位评估和薪酬结构，加大绩效考核力度。使薪酬和绩效挂钩，更加公平、公正、科学与合理，真正激发员工的工作主动性。
　　实施招标采购的审批约束，进行质量和成本控制。通过对质量和成本关系的具体分析，实现在提高质量的同时，合理、有效控制成本。
　　第三，提高市场竞争力和市场占有率。
　　引进波特模型，对企业竞争力进行综合分析和预测。
　　建立业务目标的KPI指标体系。主要指标是营业收入、市场份额、成本、利润及客户满意度。
　　提出近期开拓市场的目标，扩大生存空间。在国际市场上，重点开发航班密度大、客座率较高的外国航空公司，力争使国际航空市场占有率达到40%。
　　对于国内市场，重点研究国内三大航空集团重组带来的机遇和挑战。重点发展南方航空集团、海南-新华集团、东方航空集团属下的航空公司，扩大公司在国内航空市场的份额，力争国内航空市场占有率达到50%。同时，细分市场，提高航线服务质量。
　　公司自1999年开展的非航空配餐业务，一直处于不断发展之中，2002年仅百胜业务一项，每月的收入就高达100多万元。由于非航空业务不受航空业淡季旺季的影响，全年收入都比较稳定，因而对航空主业形成了必要和有益的补充。在公司业务量尚不饱和的情况下，发展非航空配餐业务可以使公司充分利用现有资源，发挥更大的作用。在未来的3～5年内，公司将继续发展类似百胜的新客户，使非航空业的收入达到总收入的15%左右。
　　
　　文化协同管理
　　
　　邓先山总经理是航空配餐文化的积极倡导者和身体力行者。在BAIK公司创立不久，公司就开始通过导入CI系统，编制实施《北京空港配餐有限公司CI手册》，自觉进行企业文化建设。“为顾客奉献美食，为客户赢得美誉”的企业宗旨，“好，更好，创最好；行，真行，争最行”的企业精神，就是在邓先山总经理主持企业文化建设工作时确定下来的。
　　2002年，中国民航运输业进入重大重组整合时期。面对变化的市场竞争环境，需要调整企业战略和战术，也需要企业文化的创新和变革。邓先山总经理认为，BAIK的文化变革分为四个阶段实施：
　　第一阶段，找出企业外部环境的威胁和机会点，让全体员工意识到变革是关系到企业生存发展的关键因素。
　　第二阶段，建立企业的愿景和使命，明确企业追求的目标和方向。
　　第三阶段，建立文化运作系统，调动员工整体的向心力和创造力。
　　第四阶段，监控整个流程，不断提高和完善，创造企业持久发展的动力。
　　邓先山总经理强调，从竞争的三阶段理论来分析，目前BAIK公司已经从突破市场阶段，进入竞争市场阶段，要实现领先市场的目标，成为在航空食品行业的“先导者”，还要不断提高企业生产率和管理效率，提高市场占有率和竞争能力。“管理变革、文化协同”正是达到这个目标的有效途径。