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摘 要：2017年5月26日东莞美宜佳便利店公司开出了第10000家店，中国连锁经营协会会长郭戈平在庆典仪式上致辞：“中国零售业连锁店的规模开始了万店的时代，这是一个标志性的伟大事件。”的确，处在低迷期间的实体零售业需要这样的标志性事件来引发和触动伟大转折的开始。对实体零售业而言，当下进行着的转型发展，其路径还是需要进一步明晰的，带着这样的想法，5月27日笔者前往深圳，在天虹商场股份有限公司总部与公司董事长高书林进行了对话交流。高书林董事长是目前中国百亿以上的零售公司中最年轻的董事长，是业界不多的具有深邃理性思考的企业家。以下是笔者与高书林董事长的对话内容，内容只在最后以问答的形式出现，其他的内容都以理论观点汇总表达的方式阐述，用六个标题归纳总结。
关键词：零售企业 转型
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（b）-001-04
1 对零售行业大势以及营商环境的几点判断
高书林非常自信地认为，未来的零售行业会越来越好，这取决于消费者消费水平的升级和消费方式的个性化。由于中国是一个人口第一的世界大国，人口基数大就意味着消费的多样性大，正是由于这个大的人口基数，每一种个性化的需求，相比较其他国家都能形成规模化的市场需求。因此，整个零售行业在业态和业种的发展上会越来越丰富，而不是越来越单一。就人口和消费水平来讲中国的零售业相比其他国家有着更多的发展机会。因此，实体零售不可能完全被电商取代，如果被电商取代就说明发展是越发单一的，从哲学层面也是说不通的。
电商的蓬勃发展并非实体零售下滑的根本原因，消费者的价值观变化和技术进步才是根本原因。因此做零售最关键的是随着消费者的变化而变化，而并非一味地考虑竞争对手的策略。
中国消费者发生的明显变化是物质消费的比重下降，精神及体验消费的比重上升。消费者对品质的要求越来越高，尤其对食品的品质和安全性的要求特别明显。不同级别城市之间的消费者存在较大差异，上述两点趋势主要出现在一、二线城市，三、四线城市更多的仍是追求物质消费，如同5～10年前的一、二线城市消费者。市场越来愈多地体现出以人为本的特性，从上班族的穿着中就可以看出来，越来越趋向休闲，打领带的人越来越少。消费者的消费驱动力已经由外在驱动（炫耀、在乎他人的看法）转为内在驱动（关注自己的需求及喜好）。
对行业的判断基于消费者的研究，对消费者的变化，消费喜好、倾向和偏好等，都是建立在消费者研究之上的，由此才能作出行业发展方向的判断，才能决定我们自己用什么业态、用什么方式去适应消费者的变化。
所谓以消费者为中心的经营理念，应该始终如一地贯彻在行业发展与企业经营活动中。现在的重点是消费者的研究如何成为零售企业一项常态化的基础性工作，如何在企业组织架构中设计其先导性的功能，如何用更科学的方法来了解消费者。对话双方达成的一致观点是，零售业要加强消费者的研究，并把其作为第一号的战略工程，首先要解决引进与储备相关人才，类似于历史、文学、地理和心理学等学科的专业人才，这些看起来与零售业不相关的人才要重点关注。与此同时，企业向专业的市场与消费者研究机构购买有针对性的信息要成为财务预算中的经常项目。
所谓实体零售业未来哀鸿一片前途渺茫的遑论，只是电商意图主导零售业未来发展话语权的谬论，对这一点高书林有着切身的体会，一位知名的电商大佬曾告诫实体零售商尽早关店，但高书林始终认为，“做好实体零售商应该做的事，不要管其他人怎么说！”
2 零售行业是在不断更新的，并非今天才有新零售
对于行业中热议的“新零售”，高书林则认为，“零售行业是在不断更新的，不断进化是零售业固有的特点，不必太在意新旧零售的概念！”认真并理性研究过与阿里等互联网巨头合作过的实体零售商案例的高書林认为，实体零售商与大电商的合作确实可以带来资本运作层面的价值，但是对于实体零售本身而言，目前还未形成根本层面的价值变化，或许需要3～5年吧。有意思的是，今天电商巨头都走到线下来了，自己开店了，同样我们也没有看到很成功的案例，也许同样要等3～5年，因为电商从线上走到了线下所碰到的问题比实体零售商还要多。
3 零售业转型发展的路径方向还是要以消费者为中心
零售业转型发展的路径方向还是要以消费者为中心，以消费者为中心不是空话，而是需要落实到企业的方方面面。就拿天虹来讲以消费者为中心的工作努力在以下三个方面给我留下了深刻印象。
第一，消费者标签的数字化工作。企业的目标顾客是谁？这是需要通过市调和销售数据统计等方法把顾客的面目像画出来，消费者标签的数字化工作就是用数字把消费者的面目特征画像出来，从根本意义上说用数字化重构零售业的第一步就是做好消费者标签，这也是零售企业以消费者为中心的第一步。为什么零售企业中发生了大量的货不对路的现象，一个很重要的原因就是我们对自己的顾客没有数字的概念，没有去做或没有去不断更新消费者标签的数字化工作。
第二，业态的创新是零售业永恒的经营主题，而业态是企业服务于消费者的经营形态，不了解消费者同样也不能准确地定位业态。这几年天虹发展最快且效益最好的业态是购物中心，目前已开业4家，还有9家正在筹备中。天虹在消费者研究中发现，在一、二线城市里，构成城市消费主力的是中产阶级，而中产阶级出现了以家庭为单位，以社区为中心体验式消费为主的消费倾向，基于这种消费者研究分析，天虹结合自身的经营优势，首先，天虹百货和超市都是自有，可以直接成为购物中心的主力店，且自有业态，操作的弹性空间大。其次，相比传统购物中心的经营者，有百货运营经验的天虹在营运管理中更加精细，对经营内容的把控也更加专业）发展了社区型的以中产阶级家庭体验式消费为中心的购物中心，这种定位的购物中心区别于万达的年轻潮流的，城市中心的购物中心，也区别于万象城高端奢侈定位的购物中心，取得了很大的成功。 天虹的购物中心为适应消费者，其主题板块：kid’s republic（孩子们的王国，因为家庭消费以孩子为中心）；yes！（夜宴街，餐饮类）；sport 1（运动类），三大主题板块紧扣消费者的体验式消费主流。社区型的以中产阶级家庭体验式消费为中心的购物中心从投资回报率角度讲，成本低，培育周期比较短，为1～2年，如深圳的沙井项目开业当年就开始盈利了。
第三，零售业要从重视交易环节向重视消费者体验和消费环节发展。高书林说，过去零售业都只关心商品的交易环节，如商品多样的丰富性，商品的陈列，商品的促销等就是为了快速地把商品卖出去。现在面对消费者的价值取向的变化，零售业要重视消费者的体验和消费环节，比如消费者在商场买菜时向消费者传授菜的地理特性、种植储运特性知识、保鲜要求和烹饪方法就变得非常重要，这样会大大增强消费者的购物体验。
又比如，商场采购员把木耳采购进来放在货架让消费者选购，商品的质量好坏，口感如何？消费者是在家里将木耳水发烹饪尝味后才知晓的，现在请来著名厨师对木耳做烧制后的品质鉴定，将消费者的体验评判不是放在了购物之后而是之前，对零售业员工的考核也要从单一的业绩考核向消费者对其综合能力与知识的评价。只要把消费者放在心中，增强消费者的消费体验方式和途径，零售业都可以设计出来并加以实施。如果食品的采购员采购进来的商品连自己都没有尝过，这能让消费者信服吗？
4 天虹股份转型的三大路径
如果说高书林是零售行业中理性且深邃的思想者，得以验证的是天虹股份转型三大路径的确定，即全渠道（数字化）、体验式消费、供应链建设，2012年在井冈山召开的战略研讨会议上宣告了天虹转折性的变化开始。当时天虹的增速还在10%以上，但是增速已经明显下滑了。以高书林为代表的天虹管理层敏锐地看到了这一点，坚决地进行转型。
4.1 全渠道（数字化）
实体零售商在发展线下业务的同时拓展线上等业务向全渠道业务发展是必然的选择，天虹全渠道业务的真正跨越始于2013年8月，当时天虹与腾讯合作开发中国零售的第一个自定义服务号。腾讯基本免费提供技术支持，腾讯的用意在于探索微信连接行业的方式，天虹目前的微信服务号，主要采用的是区分店铺的逻辑，提供门店的内容信息和服务渠道。这个行为得到资本市场的充分肯定。消息公布后，股价连续3个涨停板。
天虹发展全渠道业务的思想：第一，不烧钱；第二，发展电商的主要思路不是做纯电商，做平台，而是为了提供实体零售店的数字化体验提供技术支持。电商虽然在天虹股份的业态系列中属于第五大业态，但不是单独的业态，主要为实体店服务，开展数字化营销和服务，提升体验。笔者与麦卡锡公司陈有钢先生交流过，当实体零售店在线下没有优势时，拼命鼓吹实体店的全渠道和O2O发展，实际上是一个伪命题！由此看来，天虹在全渠道上的发展路径是清晰的。目前天虹的这一新业务对大数据的利用还在探索阶段，在实践层面更多的还是小范围的数据应用。天虹电商业务的工作重点是对1000多万顾客会员进行标签化的数字工作，细分和抓住核心高价值顾客。实体店的电商业务不是销售业务，而是服务于实体店的以顾客分析、营销新法（如李维龙说的“带着顾客玩”）等为主的技术服务，或者说，实体零售商发展线上销售不是零售业转型的必要前提。
4.2 体验式消费
上文重点讲述了天虹社区型中产阶级家庭体验式消费的内容，下面介绍天虹的其他业态。天虹五大业态中百货是主力业态（有68家百货店，4家购物中心，72家超市，100多家便利店，还有就是电商，并非单独业态）。高书林认为，百货店的体验式消费提升，关键是要把消费者作为一个人来看待，而不是作为一个购物者的经济动物来看待。零售业是人文、人本的行业，而非完全功能式的，机械式的行业。百货要打破品类和品牌招商的概念，按照生活主题组织内容、编辑卖场，目前实践的是深圳天虹discovery系列。未来天虹百货会根据消费者所处的人生阶段和生活方式来编辑商品。
超市的体验式消费提升是要打破品类边界，从交易服务向消费服务递进，强调购物完成后的价值和顾客体验：买完以后怎么吃，怎么用，怎么穿，Ready to cook，Ready to eat等。
便利店的消费体验是解决好顾客的吃饭问题，让它成为城市里那个永不熄灯的存在，温暖着都市人的生活。
4.3 供应链建设
高书林认为，零售业的转型供应链整合是关键，是核心，是需要真功夫的，谈转型而不谈供应链整合或回避供应链整合，转型就无从谈起。天虹这几年供应链的建设主要从三个层面入手。
第一，垂直（纵向）供应链，要求从产品源头到消费者整个过程中寻找可以优化的环节，主要确保优质货源以及反应速度。（少环节，更高品质，更低价格，源头采购，自有品牌，国际直采）。一个有意思的案例是，零售商特别是连锁超市企业供应链整合的一个主要标志是看货架的陈列主导权在谁的手里？如果盈利模式依靠供应商的通道费用，那么货架陈列的主导权是掌握在供應商手里的，而不管向供应商收取这些费用的是总部的采购部门还是门店，因为供应商总是有办法搞定一切的。
天虹从2015年起成立总部的“空间管理部门”，统一按品类规划的要求管理货架，天虹超市的负责人说，在天虹由供应商控制货架的数量之前超过了50%，而上海连锁经营研究所对许多超市企业的调查结果是超过了85%，所以我们和消费者在超市里看到了大量的“鸡肋”商品（保洁、联合利华、伊利、蒙牛等）充斥货架，整合供应链从货架的陈列权自控开始，天虹算是抓到了要害！ 整合供应链要靠真功夫，天虹把货架自控权的落实通过在全企业推行商品陈列标准化工程来实施的，为此在商品采购部成立了陈列组（负责品类、结构和组合等），在营运部成立了空间规划组（负责陈列的动线适配性、设备关联性和顾客购买位置偏好等），通过两个部门的协调配合来达到当货架陈列权自控后能做到品类结构优化和销售收益最大化。 一直以来有许多人问我，品类管理在中国引进快20年了，为什么还是迟迟落不了地？原因很简单，品类管理的落实是要调整供应商和商品的陈列排面的，当自主经营还没有建立起来，盈利模式还在依赖收取通道费用，当零售企业内许多部门和人员还在利用这些获取灰色收入时，品类管理在中国就不可能得到真正地落实！也就是说，天虹以商品陈列标准化为抓手的供应链整合在企业内是动了许多人奶酪的，这是需要勇气的！有勇气还不够，还需要智慧与方法，天虹的这项供应链整合工作现在遇到的现实问题是，供应商的促销人员对货架标准化陈列的干扰，这种干扰的危害程度取决于零售企业管理人员的价值观和抗贪腐的决心。因为零售这个行业每一个部门、每一个岗位和每一个个人都有太多的机会收受贿赂，一个特大型城市的国资委领导如是说。但办法总是比问题多，到年底天虹的这项供应链整合工作的结果值得大家期许。
第二，水平供应链整合，如何利用全球化的资源，进行选品及品种的更替，调整商品结构是摆在天虹面前的大事。
第三，供应链的全国布局，作为一个全国性的商业连锁公司，供应链的全国布局首先要解决的是总部把控哪些？分店掌控哪些？对天虹而言，第二与第三类供应链建设工作的速度在加快，速度的要求实际上来自于企业转型的力度要求。
笔者直截了当地提出，百货业态是天虹的主力业态，对待百货业态天虹如何来实施供应鏈建设，这个问题现在正拷问着全国的零售业者。高书林表示，天虹的百货业态在未来5～10年还是以联营为主，供应链整合工作不是不做联营，而是应该通过与品牌商和供应商的深度联营，从数据共享及商品经营上来创造更大的价值，这个过程的整合需要天虹专业能力的提升，也需要品牌商和供应商深度参与。对于百货业态的自营，高书林认为可适度试行买手的商品集合制，尤其在一开始的时候，把握节奏，少量尝试。目前天虹的买手采购主要集中在女性杂品和家居类商品。服饰类则主要采用代理合作的模式，库存由品牌方负责，销售由天虹负责，这样才能最大化地发挥各自的专业优势。
5 零售业的激励机制不应是单方面的
合伙人制是目前在中国零售业中热门的话题之一，当我问起高书林董事长对这个问题的看法时，他回答我时也不回避国有企业的体制与机制的问题，明确地告诉我，天虹目前的体制与机制还不适合快速推行合伙人制，但是激发员工的创造性也很关键，激励机制在零售业的转型过程中不可或缺。天虹目前的措施是划细业务单元，清晰考核指标。超额完成的部分，利润的30%～50%都用于员工激励，但没有完成考核指标的，也会强化约束机制，做到有奖必有罚。同时在人才使用上也要做到“能上能下”，打破传统国企能上不能下的局面。高书林强调的是，零售业的激励机制不应是单面的，它的另一面应该是相对应的约束机制，这是他擅长的哲学观点。就合伙人制而言有一些研究心得可以分享给大家。
（1）合伙人制（例如永辉超市的合伙人制）其核心不是资本层面的合作，而是利润层面的分配，也就是说达到指标并超过指标的利润部分在公司与员工之间进行分配，这种分配类似于股权合作的红利分配，不需要员工投入股份的合伙人制由此而来；（2）按利润来进行分配这种方式对零售业的员工来说简单明了兑现直接，这一点于东来早就做到了；（3）有研究表明，中国人缺乏职业经理人精神，而具有浓厚的“小业主”传统思想，中国的经济改革和企业改革凡是能发扬这种“小业主”传统的都很成功，如农村的土地承包制、华为的小单位创新团队、万科的项目组考核激励机制等，零售业的合伙人制就是将零售业务划分成能够运作和考核的业务单位，业务划小细分的方法就是为了确定“小业主”；（4）零售业的真谛是开规模更小的店，对一家大的零售企业或大的店铺来说，划小业务单位实际上就是在开小规模的零售店；（5）为什么对实体零售店来说好像看起来便利店目前发展情况最好，其加盟体制中的夫妻共同加盟使之成为一个家庭的产业，从而能将他们的积极性触发到极致！（6）零售业现在流行小业态，除了成本、与消费者的距离等因素外，经营者的积极性能发挥到极致化也是一个重要的因素。
6 与顾老师交流的几个常见话题
（1）天虹为什么要决定做购物中心？
高：天虹开购物中心与消费者的价值变化有关，消费者有了更强的交互式，体验式的需求，购物中心更能适应高品质生活需求。零售商不仅仅要让消费者消费金钱，也要消费时间，购物中心就是消费者消费时间的好地方。
（2）消费者价值改变其中的一点就是个性化需求的爆发，如何解决连锁经营的核心（统一化，标准化）和一店一策的矛盾？
高：标准化和复制是提高效率的手段，在消费进入个性化的时代，要降低连锁经营标准的刚性，提高弹性。把能够集中的部分集中，比如供应链，比如财务，目前天虹成立财务共享中心，整合了区域和门店财务职能，更多集中到总部，大大提高了资金也作为信息源的交互速度，提高了效率。再说店铺的一店一策，当消费者研究有了标签的数据积累之后，运用品类管理的可视化陈列工具完全能做到一店一策，这在技术上已经没有了障碍。连锁企业的一店一策要实施同样要考虑刚性与弹性的比例与平衡。
（3）天虹为什么会发展便利店业态？
高：天虹原来的模式是单一业态的跨区域连锁，从2011年开始这种模式持续经营感觉比较吃力了，在2012年开了9间店，效果都不太好，于是认识到单一业态对中国市场的适应性不够，开始采取新的区域战略。于是开始用多业态的方式深耕区域市场。就便利店业态而言，一方面是物理上的便利性，另一方面可以抵御电商的影响（比电商更方便）。而且投入风险不大，试错成本不高。目前天虹的便利店还没有开始大规模发力，因为要先找到好的发展模式，天虹现在小业态发展中的同时试微喔便利店和微喔生活超市。
顾老师：中国零售业在本世纪初确定的区域领先多业态发展的战略是正确的，现在这个战略可能调整的方向是在区域里的密集布点，形成区域市场的平台入口，成为各类资源的汇集与整合者。
（4）天虹作为国有控股企业，为什么能进行较高的市场化程度的运作？
高：第一，天虹是在深圳发展起来的零售企业，这里的市场环境具有市场化程度高的特点，不管是什么性质的企业都必须要能市场化运作；第二，天虹虽然是国有资本控股，但是合资企业，第二大股东是香港资本，所占比重也不低，这种股东结构让双方都有了支持市场化运作的意愿；第三，经营者本身在当中所起到的作用也非常重要，需要以企业利益为重协调各方关系。
（5）天虹的业态系列中超市事业部已经独立出来，未来要离开母体店单独设店，那对天虹的新型超市能够描绘一下吗？
高：天虹未来的超市一定是体验式、数字化的超市。设想是80%来自线下，20%来自线上，与“盒马鲜生”80%线上，20%线下的比例刚好相反；未来也会考虑业态模式的对外输出。
关键词：零售企业 转型
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）07（b）-001-04
1 对零售行业大势以及营商环境的几点判断
高书林非常自信地认为，未来的零售行业会越来越好，这取决于消费者消费水平的升级和消费方式的个性化。由于中国是一个人口第一的世界大国，人口基数大就意味着消费的多样性大，正是由于这个大的人口基数，每一种个性化的需求，相比较其他国家都能形成规模化的市场需求。因此，整个零售行业在业态和业种的发展上会越来越丰富，而不是越来越单一。就人口和消费水平来讲中国的零售业相比其他国家有着更多的发展机会。因此，实体零售不可能完全被电商取代，如果被电商取代就说明发展是越发单一的，从哲学层面也是说不通的。
电商的蓬勃发展并非实体零售下滑的根本原因，消费者的价值观变化和技术进步才是根本原因。因此做零售最关键的是随着消费者的变化而变化，而并非一味地考虑竞争对手的策略。
中国消费者发生的明显变化是物质消费的比重下降，精神及体验消费的比重上升。消费者对品质的要求越来越高，尤其对食品的品质和安全性的要求特别明显。不同级别城市之间的消费者存在较大差异，上述两点趋势主要出现在一、二线城市，三、四线城市更多的仍是追求物质消费，如同5～10年前的一、二线城市消费者。市场越来愈多地体现出以人为本的特性，从上班族的穿着中就可以看出来，越来越趋向休闲，打领带的人越来越少。消费者的消费驱动力已经由外在驱动（炫耀、在乎他人的看法）转为内在驱动（关注自己的需求及喜好）。
对行业的判断基于消费者的研究，对消费者的变化，消费喜好、倾向和偏好等，都是建立在消费者研究之上的，由此才能作出行业发展方向的判断，才能决定我们自己用什么业态、用什么方式去适应消费者的变化。
所谓以消费者为中心的经营理念，应该始终如一地贯彻在行业发展与企业经营活动中。现在的重点是消费者的研究如何成为零售企业一项常态化的基础性工作，如何在企业组织架构中设计其先导性的功能，如何用更科学的方法来了解消费者。对话双方达成的一致观点是，零售业要加强消费者的研究，并把其作为第一号的战略工程，首先要解决引进与储备相关人才，类似于历史、文学、地理和心理学等学科的专业人才，这些看起来与零售业不相关的人才要重点关注。与此同时，企业向专业的市场与消费者研究机构购买有针对性的信息要成为财务预算中的经常项目。
所谓实体零售业未来哀鸿一片前途渺茫的遑论，只是电商意图主导零售业未来发展话语权的谬论，对这一点高书林有着切身的体会，一位知名的电商大佬曾告诫实体零售商尽早关店，但高书林始终认为，“做好实体零售商应该做的事，不要管其他人怎么说！”
2 零售行业是在不断更新的，并非今天才有新零售
对于行业中热议的“新零售”，高书林则认为，“零售行业是在不断更新的，不断进化是零售业固有的特点，不必太在意新旧零售的概念！”认真并理性研究过与阿里等互联网巨头合作过的实体零售商案例的高書林认为，实体零售商与大电商的合作确实可以带来资本运作层面的价值，但是对于实体零售本身而言，目前还未形成根本层面的价值变化，或许需要3～5年吧。有意思的是，今天电商巨头都走到线下来了，自己开店了，同样我们也没有看到很成功的案例，也许同样要等3～5年，因为电商从线上走到了线下所碰到的问题比实体零售商还要多。
3 零售业转型发展的路径方向还是要以消费者为中心
零售业转型发展的路径方向还是要以消费者为中心，以消费者为中心不是空话，而是需要落实到企业的方方面面。就拿天虹来讲以消费者为中心的工作努力在以下三个方面给我留下了深刻印象。
第一，消费者标签的数字化工作。企业的目标顾客是谁？这是需要通过市调和销售数据统计等方法把顾客的面目像画出来，消费者标签的数字化工作就是用数字把消费者的面目特征画像出来，从根本意义上说用数字化重构零售业的第一步就是做好消费者标签，这也是零售企业以消费者为中心的第一步。为什么零售企业中发生了大量的货不对路的现象，一个很重要的原因就是我们对自己的顾客没有数字的概念，没有去做或没有去不断更新消费者标签的数字化工作。
第二，业态的创新是零售业永恒的经营主题，而业态是企业服务于消费者的经营形态，不了解消费者同样也不能准确地定位业态。这几年天虹发展最快且效益最好的业态是购物中心，目前已开业4家，还有9家正在筹备中。天虹在消费者研究中发现，在一、二线城市里，构成城市消费主力的是中产阶级，而中产阶级出现了以家庭为单位，以社区为中心体验式消费为主的消费倾向，基于这种消费者研究分析，天虹结合自身的经营优势，首先，天虹百货和超市都是自有，可以直接成为购物中心的主力店，且自有业态，操作的弹性空间大。其次，相比传统购物中心的经营者，有百货运营经验的天虹在营运管理中更加精细，对经营内容的把控也更加专业）发展了社区型的以中产阶级家庭体验式消费为中心的购物中心，这种定位的购物中心区别于万达的年轻潮流的，城市中心的购物中心，也区别于万象城高端奢侈定位的购物中心，取得了很大的成功。 天虹的购物中心为适应消费者，其主题板块：kid’s republic（孩子们的王国，因为家庭消费以孩子为中心）；yes！（夜宴街，餐饮类）；sport 1（运动类），三大主题板块紧扣消费者的体验式消费主流。社区型的以中产阶级家庭体验式消费为中心的购物中心从投资回报率角度讲，成本低，培育周期比较短，为1～2年，如深圳的沙井项目开业当年就开始盈利了。
第三，零售业要从重视交易环节向重视消费者体验和消费环节发展。高书林说，过去零售业都只关心商品的交易环节，如商品多样的丰富性，商品的陈列，商品的促销等就是为了快速地把商品卖出去。现在面对消费者的价值取向的变化，零售业要重视消费者的体验和消费环节，比如消费者在商场买菜时向消费者传授菜的地理特性、种植储运特性知识、保鲜要求和烹饪方法就变得非常重要，这样会大大增强消费者的购物体验。
又比如，商场采购员把木耳采购进来放在货架让消费者选购，商品的质量好坏，口感如何？消费者是在家里将木耳水发烹饪尝味后才知晓的，现在请来著名厨师对木耳做烧制后的品质鉴定，将消费者的体验评判不是放在了购物之后而是之前，对零售业员工的考核也要从单一的业绩考核向消费者对其综合能力与知识的评价。只要把消费者放在心中，增强消费者的消费体验方式和途径，零售业都可以设计出来并加以实施。如果食品的采购员采购进来的商品连自己都没有尝过，这能让消费者信服吗？
4 天虹股份转型的三大路径
如果说高书林是零售行业中理性且深邃的思想者，得以验证的是天虹股份转型三大路径的确定，即全渠道（数字化）、体验式消费、供应链建设，2012年在井冈山召开的战略研讨会议上宣告了天虹转折性的变化开始。当时天虹的增速还在10%以上，但是增速已经明显下滑了。以高书林为代表的天虹管理层敏锐地看到了这一点，坚决地进行转型。
4.1 全渠道（数字化）
实体零售商在发展线下业务的同时拓展线上等业务向全渠道业务发展是必然的选择，天虹全渠道业务的真正跨越始于2013年8月，当时天虹与腾讯合作开发中国零售的第一个自定义服务号。腾讯基本免费提供技术支持，腾讯的用意在于探索微信连接行业的方式，天虹目前的微信服务号，主要采用的是区分店铺的逻辑，提供门店的内容信息和服务渠道。这个行为得到资本市场的充分肯定。消息公布后，股价连续3个涨停板。
天虹发展全渠道业务的思想：第一，不烧钱；第二，发展电商的主要思路不是做纯电商，做平台，而是为了提供实体零售店的数字化体验提供技术支持。电商虽然在天虹股份的业态系列中属于第五大业态，但不是单独的业态，主要为实体店服务，开展数字化营销和服务，提升体验。笔者与麦卡锡公司陈有钢先生交流过，当实体零售店在线下没有优势时，拼命鼓吹实体店的全渠道和O2O发展，实际上是一个伪命题！由此看来，天虹在全渠道上的发展路径是清晰的。目前天虹的这一新业务对大数据的利用还在探索阶段，在实践层面更多的还是小范围的数据应用。天虹电商业务的工作重点是对1000多万顾客会员进行标签化的数字工作，细分和抓住核心高价值顾客。实体店的电商业务不是销售业务，而是服务于实体店的以顾客分析、营销新法（如李维龙说的“带着顾客玩”）等为主的技术服务，或者说，实体零售商发展线上销售不是零售业转型的必要前提。
4.2 体验式消费
上文重点讲述了天虹社区型中产阶级家庭体验式消费的内容，下面介绍天虹的其他业态。天虹五大业态中百货是主力业态（有68家百货店，4家购物中心，72家超市，100多家便利店，还有就是电商，并非单独业态）。高书林认为，百货店的体验式消费提升，关键是要把消费者作为一个人来看待，而不是作为一个购物者的经济动物来看待。零售业是人文、人本的行业，而非完全功能式的，机械式的行业。百货要打破品类和品牌招商的概念，按照生活主题组织内容、编辑卖场，目前实践的是深圳天虹discovery系列。未来天虹百货会根据消费者所处的人生阶段和生活方式来编辑商品。
超市的体验式消费提升是要打破品类边界，从交易服务向消费服务递进，强调购物完成后的价值和顾客体验：买完以后怎么吃，怎么用，怎么穿，Ready to cook，Ready to eat等。
便利店的消费体验是解决好顾客的吃饭问题，让它成为城市里那个永不熄灯的存在，温暖着都市人的生活。
4.3 供应链建设
高书林认为，零售业的转型供应链整合是关键，是核心，是需要真功夫的，谈转型而不谈供应链整合或回避供应链整合，转型就无从谈起。天虹这几年供应链的建设主要从三个层面入手。
第一，垂直（纵向）供应链，要求从产品源头到消费者整个过程中寻找可以优化的环节，主要确保优质货源以及反应速度。（少环节，更高品质，更低价格，源头采购，自有品牌，国际直采）。一个有意思的案例是，零售商特别是连锁超市企业供应链整合的一个主要标志是看货架的陈列主导权在谁的手里？如果盈利模式依靠供应商的通道费用，那么货架陈列的主导权是掌握在供應商手里的，而不管向供应商收取这些费用的是总部的采购部门还是门店，因为供应商总是有办法搞定一切的。
天虹从2015年起成立总部的“空间管理部门”，统一按品类规划的要求管理货架，天虹超市的负责人说，在天虹由供应商控制货架的数量之前超过了50%，而上海连锁经营研究所对许多超市企业的调查结果是超过了85%，所以我们和消费者在超市里看到了大量的“鸡肋”商品（保洁、联合利华、伊利、蒙牛等）充斥货架，整合供应链从货架的陈列权自控开始，天虹算是抓到了要害！ 整合供应链要靠真功夫，天虹把货架自控权的落实通过在全企业推行商品陈列标准化工程来实施的，为此在商品采购部成立了陈列组（负责品类、结构和组合等），在营运部成立了空间规划组（负责陈列的动线适配性、设备关联性和顾客购买位置偏好等），通过两个部门的协调配合来达到当货架陈列权自控后能做到品类结构优化和销售收益最大化。 一直以来有许多人问我，品类管理在中国引进快20年了，为什么还是迟迟落不了地？原因很简单，品类管理的落实是要调整供应商和商品的陈列排面的，当自主经营还没有建立起来，盈利模式还在依赖收取通道费用，当零售企业内许多部门和人员还在利用这些获取灰色收入时，品类管理在中国就不可能得到真正地落实！也就是说，天虹以商品陈列标准化为抓手的供应链整合在企业内是动了许多人奶酪的，这是需要勇气的！有勇气还不够，还需要智慧与方法，天虹的这项供应链整合工作现在遇到的现实问题是，供应商的促销人员对货架标准化陈列的干扰，这种干扰的危害程度取决于零售企业管理人员的价值观和抗贪腐的决心。因为零售这个行业每一个部门、每一个岗位和每一个个人都有太多的机会收受贿赂，一个特大型城市的国资委领导如是说。但办法总是比问题多，到年底天虹的这项供应链整合工作的结果值得大家期许。
第二，水平供应链整合，如何利用全球化的资源，进行选品及品种的更替，调整商品结构是摆在天虹面前的大事。
第三，供应链的全国布局，作为一个全国性的商业连锁公司，供应链的全国布局首先要解决的是总部把控哪些？分店掌控哪些？对天虹而言，第二与第三类供应链建设工作的速度在加快，速度的要求实际上来自于企业转型的力度要求。
笔者直截了当地提出，百货业态是天虹的主力业态，对待百货业态天虹如何来实施供应鏈建设，这个问题现在正拷问着全国的零售业者。高书林表示，天虹的百货业态在未来5～10年还是以联营为主，供应链整合工作不是不做联营，而是应该通过与品牌商和供应商的深度联营，从数据共享及商品经营上来创造更大的价值，这个过程的整合需要天虹专业能力的提升，也需要品牌商和供应商深度参与。对于百货业态的自营，高书林认为可适度试行买手的商品集合制，尤其在一开始的时候，把握节奏，少量尝试。目前天虹的买手采购主要集中在女性杂品和家居类商品。服饰类则主要采用代理合作的模式，库存由品牌方负责，销售由天虹负责，这样才能最大化地发挥各自的专业优势。
5 零售业的激励机制不应是单方面的
合伙人制是目前在中国零售业中热门的话题之一，当我问起高书林董事长对这个问题的看法时，他回答我时也不回避国有企业的体制与机制的问题，明确地告诉我，天虹目前的体制与机制还不适合快速推行合伙人制，但是激发员工的创造性也很关键，激励机制在零售业的转型过程中不可或缺。天虹目前的措施是划细业务单元，清晰考核指标。超额完成的部分，利润的30%～50%都用于员工激励，但没有完成考核指标的，也会强化约束机制，做到有奖必有罚。同时在人才使用上也要做到“能上能下”，打破传统国企能上不能下的局面。高书林强调的是，零售业的激励机制不应是单面的，它的另一面应该是相对应的约束机制，这是他擅长的哲学观点。就合伙人制而言有一些研究心得可以分享给大家。
（1）合伙人制（例如永辉超市的合伙人制）其核心不是资本层面的合作，而是利润层面的分配，也就是说达到指标并超过指标的利润部分在公司与员工之间进行分配，这种分配类似于股权合作的红利分配，不需要员工投入股份的合伙人制由此而来；（2）按利润来进行分配这种方式对零售业的员工来说简单明了兑现直接，这一点于东来早就做到了；（3）有研究表明，中国人缺乏职业经理人精神，而具有浓厚的“小业主”传统思想，中国的经济改革和企业改革凡是能发扬这种“小业主”传统的都很成功，如农村的土地承包制、华为的小单位创新团队、万科的项目组考核激励机制等，零售业的合伙人制就是将零售业务划分成能够运作和考核的业务单位，业务划小细分的方法就是为了确定“小业主”；（4）零售业的真谛是开规模更小的店，对一家大的零售企业或大的店铺来说，划小业务单位实际上就是在开小规模的零售店；（5）为什么对实体零售店来说好像看起来便利店目前发展情况最好，其加盟体制中的夫妻共同加盟使之成为一个家庭的产业，从而能将他们的积极性触发到极致！（6）零售业现在流行小业态，除了成本、与消费者的距离等因素外，经营者的积极性能发挥到极致化也是一个重要的因素。
6 与顾老师交流的几个常见话题
（1）天虹为什么要决定做购物中心？
高：天虹开购物中心与消费者的价值变化有关，消费者有了更强的交互式，体验式的需求，购物中心更能适应高品质生活需求。零售商不仅仅要让消费者消费金钱，也要消费时间，购物中心就是消费者消费时间的好地方。
（2）消费者价值改变其中的一点就是个性化需求的爆发，如何解决连锁经营的核心（统一化，标准化）和一店一策的矛盾？
高：标准化和复制是提高效率的手段，在消费进入个性化的时代，要降低连锁经营标准的刚性，提高弹性。把能够集中的部分集中，比如供应链，比如财务，目前天虹成立财务共享中心，整合了区域和门店财务职能，更多集中到总部，大大提高了资金也作为信息源的交互速度，提高了效率。再说店铺的一店一策，当消费者研究有了标签的数据积累之后，运用品类管理的可视化陈列工具完全能做到一店一策，这在技术上已经没有了障碍。连锁企业的一店一策要实施同样要考虑刚性与弹性的比例与平衡。
（3）天虹为什么会发展便利店业态？
高：天虹原来的模式是单一业态的跨区域连锁，从2011年开始这种模式持续经营感觉比较吃力了，在2012年开了9间店，效果都不太好，于是认识到单一业态对中国市场的适应性不够，开始采取新的区域战略。于是开始用多业态的方式深耕区域市场。就便利店业态而言，一方面是物理上的便利性，另一方面可以抵御电商的影响（比电商更方便）。而且投入风险不大，试错成本不高。目前天虹的便利店还没有开始大规模发力，因为要先找到好的发展模式，天虹现在小业态发展中的同时试微喔便利店和微喔生活超市。
顾老师：中国零售业在本世纪初确定的区域领先多业态发展的战略是正确的，现在这个战略可能调整的方向是在区域里的密集布点，形成区域市场的平台入口，成为各类资源的汇集与整合者。
（4）天虹作为国有控股企业，为什么能进行较高的市场化程度的运作？
高：第一，天虹是在深圳发展起来的零售企业，这里的市场环境具有市场化程度高的特点，不管是什么性质的企业都必须要能市场化运作；第二，天虹虽然是国有资本控股，但是合资企业，第二大股东是香港资本，所占比重也不低，这种股东结构让双方都有了支持市场化运作的意愿；第三，经营者本身在当中所起到的作用也非常重要，需要以企业利益为重协调各方关系。
（5）天虹的业态系列中超市事业部已经独立出来，未来要离开母体店单独设店，那对天虹的新型超市能够描绘一下吗？
高：天虹未来的超市一定是体验式、数字化的超市。设想是80%来自线下，20%来自线上，与“盒马鲜生”80%线上，20%线下的比例刚好相反；未来也会考虑业态模式的对外输出。