论文部分内容阅读
中国已成为全世界最大的汽车生产与销售市场，但中国汽车配件供应商的市场表现没有跟上本土汽车生产的增长速度，国际供应商在中国的汽配市场依然占据惊人的主导地位。在全球前100名一流汽车供应商的行列中还看不到中国企业的身影。这只是暂时现象，还是有其他一些因素阻碍了中国企业潜力的发挥？
如今，国际汽车制造商将中国的市场需求反映给它们的国际研发中心，研发中心再将其传递给它们的国际系统供应商。最终设计好的配件图纸又被带回中国，主要由国际供应商在中国的子公司在当地生产。只有较少的中国企业成为国际汽车制造商在中国“按图加工”的稳定供应商，如民营企业明华和万向，或国有企业中信戴卡，不过它们承接的跨国业务仍然不多。
外国汽配公司在进入中国时，不像汽车制造商那样面临生产的本土化限制，必须和中国汽车制造商成立合资企业。即使没有中国本土的合伙人，国际汽配供应商也可以在中国市场运营。换言之，如果国际汽车制造商要在中国继续研发本土化，它们可以选择与已进入中国市场的现有国际供应商合作。这样一来，中国供应商只有在提供有竞争力的产品和服务的情况下才能得到与国际汽车制造商合作的机会。
我们相信要得到这样的机会，中国本土供应商必须大力升级，提高自身能力以维持与国际制造商长期良好的合作关系，不仅是在中国市场的合作，也包括其他主要市场。然而，目前看来许多这方面能力都是缺失的。为什么会这样，中国供应商又需要如何改变这样的弱势局面？
国际运营所需的专业和协调能力
我们将“能力”定义为组织内部和组织之间正式和非正式的例行程序，组织根据这些程序重新配置资源以获得并维持竞争优势。例如，为了满足汽车制造商对减重的要求，供应商可能决定更多地使用碳纤维塑料之类的新型材料，通过内部和外部资源在产品开发和国际生产方面建立竞争力，同时由于资源限制放弃其他材料。在此例中，能力就包括了推出新材料，对所有工作惯例的全面调整，以及实现预期的成本和利润目标。
我们认为，汽配行业的组织能力主要包括两个不同的范畴——专业能力（functional capabilities）与协调能力（coordinative capabilities）。从组织的角度来看，专业能力是“垂直的”，包含在不同的职能、单位和部门中；协调能力则是“水平的”，交叉分布在多个组织内部和组织之间。在国际多方合作的动态复杂环境中，即使最杰出的专业能力也必须与相应的协调能力配合，才能充分发挥效力。
在汽配行业，专业能力指的是通过工艺设计、仿真模拟、测试、验证和技术整合以及运用计算机辅助设计（CAD）等工具和行业标准来实现产品的开发。此外，评判一个供应商通常还会看它在生产和推出产品的过程中是否遵循了国际质量管理标准，安全、环境和健康（HSE）标准、人类工程学标准，以及它是否应用了精益生产理念和高效率的供应链物流。我们认为专业能力是较容易在内部培养或从外部获得的，并不能构成可持续的竞争优势，差异化机会不大。
当职能资源需要与某些工作惯例相互匹配以实现差异化价值主张时，就需要发挥协调能力的作用。典型的协调能力涉及管理跨学科问题和解决方案、协调多个项目的国际启动、同步开展相互重叠的商业和技术任务，并根据长期和短期股东期望及财务要求协调项目的经济情况。这种能力的开发和运用可帮助公司获得竞争优势。
汽车行业是专业能力占主导的行业。不过，我们相信，随着行业日趋复杂，独特的国际协调能力会像企业的DNA那样使国际供应商在众多供应商中脱颖而出。
国际一流供应商是怎样的
国际汽车制造商的整合过程中产生了少数巨头，它们可以对供应商提出要求，施加压力。同时，汽配供应商也在进行国际整合。然而，与生产和销售不同，汽车的研发还是集中在国际少数几个地方，如底特律、巴黎或东京等。汽车制造商目前致力于最终产品的集成，注重满足市场要求，追求独特的设计、一致的品牌精神，通过创新获得成本竞争力和其他竞争优势，外包大多数标准的生产和设计活动创新——在有些情况下，外包成本占到了整个汽车成本的80%以上。它们将复杂性和责任转嫁给了供应商，大大改变了创意流程和整个行业的研发格局。
这样，一些大型国际供应商就出现了，它们在全球不仅组织生产，而且还开展研发。例如，国际供应商Aisin或ZF根据汽车制造商的规格提供全套变速器系统，包括整车集成服务。有赖于出色的专业能力和协调能力，这些国际供应商与汽车制造商的互动已经从单纯的交易转变为更多重的关系。这反过来又为合作创新带来了机会，也抬高了市场进入的门槛。本土供应商则被推后到第二梯队，它们只是“按图加工”，只在开发完成、产品需要投入生产时才发挥作用。
长期投资承诺 国际供应商有卓越的关系网，与价值链上的合作者甚至竞争者之间保持信息交流，这提高了它们向关键客户提供长期投资承诺的能力。基于对业务的深入理解和行业发展趋势的把握，国际供应商能够投资研发、创新产品和建设全球生产网络。与此同时，它们也对市场情报了如指掌，能够自己争取众多的全球客户，抗衡汽车制造商的购买力。
前瞻性的产品开发 国际一流供应商的另一个主要能力是产品开发能力非常强。许多国际供应商能够有预见性地进行研发工作，形成未来的“技术足迹”。它们甚至能在汽车制造商询盘描述产品规格之前就了解制造商的这些要求。它们也拥有很强的系统能力，清楚自己的配件产品对整车性能和整个客户体验乃至最终利润的影响。
贴近客户 国际系统供应商有很强的客户服务能力。汽车制造商有不同的偏好，而出售复杂的汽车系统则是个长期而繁琐的过程。双方对合同和合作关系的长期共识增强了它们互动的质量。供应商有时会在制造商还没有正式下单之前就基于信任开始生产。为了提高客户服务的质量，它们在靠近国际汽车制造商研发中心的地方设立业务单元，这也有助于降低交易成本并提高决策速度。 协调多个项目的能力 汽车开发在很大程度上是一个项目式的业务，无论是汽车制造商还是配件供应商都需要采取复杂的矩阵组织架构。汽车制造商和供应商通常是同步而不是依次开展多个汽车研发项目。这就需要国际供应商能够管理较为复杂和变动性很强的项目，它们必须具备在直线组织和项目组织之间动态平衡决策的能力。国际供应商的各个层级都具备汽车管理能力，因而能够在不稳定的动态环境中协调多个项目，在技术和商业层面有预见性地平衡风险和收益。
拥有高水平的员工队伍 在许多主要的汽车产业集群，严格的劳动力市场和强势的工会组织确实使劳动力成本居高不下，但同时也保证了较低的人员流失率和较高的职业能力。员工拥有必要的经验，有助于发展领先的专业能力和协调能力。隐性知识的积累几乎是自动发生的。这样，这些公司的员工既能遵循有利于节省成本的严格标准，也可以在需要灵活变通和创新时根据需求快速调整方案。
管理多层次供应链和外包业务的能力 如今所有一流国际供应商的足迹都遍布全球，这使它们可以成功地管理复杂的多层次供应链网络，为汽车制造商降低供应链的复杂程度并充分实现其价值。例如，许多供应商都是紧随客户进入新市场。它们建造并管理拥有成千上万当地雇员的工厂，同时驾驭当地和海外的供应链。
国际供应商还建立了一致的外包流程，以便管理因第三方产品和服务的标准化整合所带来的复杂局面。这大大降低了向客户提供解决方案的交易成本。例如，只要IT基础设施是相容的，诸如CAD文档等与产品相关的信息就能在合作伙伴之间得到即时的传递。
所有这些能力就是国际一流供应商的标志，也是如今中国和老牌汽车大国的参照基准。大多数能力都必然与环境因素交叉影响，因此也因各国环境不同而有差异。这有助于理解中国国有企业和民营企业在立志跻身国际一流供应商行列时所面临的直接挑战。然而，全世界汽车配件行业中的大多数公司历来都没有多少体制上的支持，为了在国际竞争环境中生存下来，领先企业必须发展自己的专业能力和协调能力。与国际一流供应商相比，中国供应商的能力情况如何？
中国汽配供应商现状
对于中国的汽配供应商，我们的第一个主要发现是：许多国有企业和民营企业已达到一流国内供应商的水平，为全球品牌制造商在中国的合资企业提供配件。例如，中小企业明华塑料就在中国为宝马和奔驰生产保险杠和脚踏板。国有大型企业中信戴卡为几乎所有在中国的汽车制造商生产轮辋，它是当地的市场领袖，甚至还有大量海外客户。然而，我们惊讶地发现，在我们的实证分析中，竟没有一家中国供应商像全球一流供应商那样服务于多个国际品牌汽车制造商，并与客户的全球研发流程充分整合。换句话说，目前中国供应商不论在产品还是生产方面，设计都是老套的，其运营方式还是本地或二流供应商典型的按图加工方式。为什么会这样？中国供应商还存在哪些能力差距，使它们无法达到博世（Bosch）、电装（Denso）或德尔福（Delphi）等国际供应商的水准？
缺乏长期承诺和持续投资 就业务发展而言，中国汽配供应商的专业能力还是显得比较薄弱。许多中国的供应商对于汽车生命周期和长期技术趋势的理解还很有限。这是一个重大障碍，因为企业只有进行前瞻性的持续投资（对许多民营企业而言很难）和超前的研发才能获得未来业务。
中国供应商常常不能呈现一个让人信服的商业和投资战略，这对建立与客户的长期合作关系不利。一个买家说道：“他们给我们看的书面战略不错，但之后在未告知我们的情况下进行了多次修改。”不可否认，目前旺盛的市场需求使得中国供应商缺乏动力进行长期的战略性研发投资以竞标国际合约。
中国供应商，特别是那些纵向一体化的国有企业常常受政府干预，从而影响了它们的业务发展进程。政府的角色对国际汽车制造商来说常常是不透明的，这使它们怀疑当地供应商的可靠性。还有些中国供应商只关心如何将国外的专业技术转换为自己的产品，从而创造更多的收益，但它们对于制造商和供应商在知识产权分享和许可方面的标准国际做法并不完全了解。当国际汽车制造商规定供应商的利润空间，或者它们的成本管理团队非常严谨地分析供应商的成本结构时，中国供应商都会感到非常惊讶。
在产品开发上缺乏预见性和主动性 我们的研究证实，中国供应商在得到汽车制造商的有力支持时，能够快速适应并满足需求。它们的设计做得很好，特别是当有现成产品的初始设计时。如果工艺细节的要求很明确，中国供应商也能很好地完成任务。然而当客户需求是抽象的“黑匣子”时，中国供应商在初始设计阶段则不能做出满意的设计方案。
在基础工艺前期，最终产品的技术设计方案还不确定，汽车制造商需要依靠供应商主动提供设计方案和问题。在某项目中，汽车制造商说它们给中国供应商提供了一个明显不合理的规格。但供应商发现了误差后并没有向它们反映，而是等到成果演示时才揭示这个不足。
在管理多样的国际产品组合时，供应商面对的是一个非常复杂和不断变换的产品环境，它们需要发挥主动性来保证项目的成功启动。然而，中国供应商内部僵化的组织系统对项目的启动能力有负面影响，很少达到国际汽车项目的要求。当存在错与对的争议时，中国供应商是不会提前行动，主动采取措施的。它们可能反应很快，但都是被动的。特别是在传统的国有企业中，还有许多管理者并不具备汽车行业的竞争力。它们看重的是达到关键绩效指标（KPI），而不是建立长期获利的客户关系或预测客户需求。客户和其他合作者不断变化的要求似乎打乱了它们的内部工作模式。
不善于利用现有的专业能力 经过了25年的持续发展，当汽车制造商提供工艺设计方案时，中国供应商和国际供应商在产品发布和大规模生产方面的专业能力差距并不大。在某个案例中，欧洲的工艺团队不得不承认他们的中国对手甚至在技术上略胜一筹。
尽管中国供应商现有的技术能力已经足以应对当前局面，但它们不能充分展现这种能力。它们不能很好地将现有的隐性技术转换为面向客户的显性价值主张。全球汽车制造商都会实施比较正式的资格认证程序，汽配供应商需要在技术设计、研发过程、质量管理或物流方面展现专业能力，验证合格后才被允许竞标新业务。中国的供应商低估了进入竞争领域的条件，它们甚至都没有负责销售和市场营销的专门部门。 无法理解和预测全球客户的需求 不同客户的产品规格不尽相同，因此需要将基本的工艺设计根据不同客户的需求进行修改和转换，而我们观察到，中国供应商最大的不足就是缺乏管理复杂的客户需求的能力。面对传统关系网之外的复杂网络，它们迅速灵活地进行协调的能力很有限，因此难以竞标国际项目。而且，大多数这样的活动都是在汽车制造商的研发中心附近进行的，地理上的距离以及语言和文化上的差异都使中国供应商的交易成本普遍偏高。中国供应商，除了一些大家都知道的例外，如万向、福耀玻璃，很少在中国大陆以外的地方运营，所以它们的国际经验还相当有限。
跨职能协作不力 中国供应商在解决复杂问题时，主要靠自上而下的指导。每个分配下去的任务都完成得不错，但那些需要跨部门合作的任务完成得不好。员工缺乏主动性，即便他们有能力，他们也很少改进现有的产品和生产概念。同韩国和日本汽配商相比，中国供应商很少自发地做一些改进。
由于协调能力有限，中国供应商的业绩随着系统复杂性增强而递减，这限制了它们向国际客户提供复杂系统产品的范围，比如它们很少提供动力传动和底盘系统以及电子系统。这些系统包括机械、电力和液压组件，这些组件的整合需要跨学科的工程团队合作。即使供应商只负责提供单个组件，客户也希望它们能了解组件和其他供应商或汽车制造商的产品衔接效果。在这方面，大多数中国供应商都缺乏系统整合能力，它们似乎将自己的任务仅仅局限在组件的具体开发上，除此之外不需要思考更多问题。
产品改进和成本削减的能力有限 许多中国供应商还不能达到汽车制造商对于不断改进产品和降低成本的期望。它们的纵向一体化管理模式和多层供应链外包机制的缺乏阻碍了成本的降低。在个别案例中，成本削减竟然是通过未经授权擅改产品规格实现的。一个原因可能是中国供应商的员工流动率一般较高，从而阻碍了技术能力的积累和职业训练的开展。另一个原因可能是中国供应商与国际供应商的配套网络联系有限，无法将非核心服务外包给专业服务机构。
提升国际竞争力之路
总体而言，中国供应商具有足够的专业能力来迅速应对市场需求，但多数是在汽车制造商提供现成的基础设计（按图加工）并且所需的企业内与企业间协调较少的情况下。而在更注重协调能力和战略能力的领域，我们观察到中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距。我们要看到，在国际供应链中，专业能力对于整体价值创造的贡献比协调能力的贡献要小。如果中国供应商想要从按图加工的层次升级到国际系统开发，需要做些什么？
制定明确的能力培养和产品开发战略 首先，中国汽车供应商需要一个明确的发展战略，制定具体措施以突破当前的能力局限。然后它们应该公开讨论业务战略，并与客户一起修订计划。它们可能会惊喜地发现国际制造商非常肯定这样的做法。明华塑料就是个不错的例子。20世纪90年代明华的出发点是要成为上海大众低端商品塑料配件的供应商。然而，在后来的10年中，明华大胆改变了战略，从生产同质化产品转向集中精力从高端制造商那里获取业务——虽然产量较低，但由于质量较高，因而利润更高。今天明华在中国生产最高品质的配件，走向世界是水到渠成的下一步。
贴近客户 为了服务国际客户，中国供应商必须升级客户服务管理能力。汽车制造商属于要求苛刻、复杂的客户，客户服务的可靠性很大程度上决定了双方合作关系未来的成功。例如，韩国电子公司LG由于缺乏当地财阀的支持，目前正努力进军国外汽车市场。为此，LG与汽车制造商建立了从专家到高管甚至董事会层面的全面沟通渠道，展现出与客户建立长期关系的决心。另一个例子是：迅速发展的中国供应商嘉兴兴禾汽车零部件公司（台资企业，现隶属敏实集团）已经建立了与其主要客户的职能型组织匹配的组织结构。敏实的员工随时做好准备，快速解决开发过程中出现的任何问题。
中国供应商还需要建立渠道，与客户的研发中心建立联系。几乎所有国际供应商都在其客户附近设有驻地工程师和地区办事处。这是客户服务平台的必要组成部分。这些办事处拥有当地人员，并与汽车制造商保持联系。供应商知道它们的客户是如何做决策的，如何运营的，以及它们将朝什么方向发展。汽车制造商期望供应商主动与自己联系，并为新出现的挑战提供快捷的解决方案。这意味着供应商需要在中国基地之外能由非中国籍的管理者做出某些重要决策。它们可以像华为这样的公司学习，为海外运营雇用当地团队，甚至在高管层都启用当地人士。这不仅适用于销售业务，也同样适用于研发。华为在德国建立了一个研发机构，专门为欧洲的客户进行产品改造。在汽车行业，墨西哥公司Metalsa通过收购获取了国际网络和运营能力。它在收购了美国一家濒临倒闭的汽车公司（在印度有业务）后，最近又收购了德国依赛汽车公司（ISE Automotive）在德国和匈牙利的研发中心，现在它能够服务于各大洲的客户。对中国的一些汽配供应商而言，这也是一个可行的战略选择。
培养国际多项目运作能力 中国供应商的工作系统和无缝式项目管理组织必须进行改造，以达到国际项目的标准。目前，许多中国供应商还停留在用外国专家来弥补能力差距的阶段上，但这并非长久之计，因为主要客户不愿意依赖这种临时的解决方式。供应商应该展现它们将如何建立国际项目组织，这样才能得到当地内部资源的支持以保持长期合作。韩国的传动构件生产商DTR就是一个很好的例子。它收购了英国的一家公司，这样它不仅在欧洲有一席之地，而且还创建了一个专业技术的平台，在当地服务欧洲客户——对客户的需求变更做出迅速反应，特别是在重要的项目始发阶段。
中国供应商可能也需要进一步提高它们的国际项目启动能力。这需要供应商改善它们的多项目管理技能和组织能力。特别是国际项目启动已经成为了行业的标准做法，中国供应商必须能够在世界各地同时运营多个项目。汽车白车身装备制造商大连奥托股份有限公司与外国汽车制造商合作，成功运营了中国的项目。之后它被要求领导三个大洲的国际项目启动。然而，从中国项目扩展为国际项目，大连奥托感到非常吃力，它和它的汽车制造商客户都低估了从本土转向国际协作的能力要求。 提高国际供应链能力 中国供应商还迫切需要克服长期存在于中国汽车行业的体制弱点，特别是不能光靠传统的关系网来经营业务。为了提高国际供应链能力，它们必须采用标准的操作程序，通过客户信赖的工具，如透明的合约和供应商审核等，来管理它们自己的供应商网络（包括物流和设备采购）。中信戴卡轮毂公司新近获得了一笔大生意，因为它不仅能够给客户提供高质量的产品，而且还展现出非凡的管理能力，能够遵循国际准则管理它的整个供应链。
中国供应商应该与国际配套行业进一步接触，借助其工具和服务来突出差异化竞争优势并传达长期价值主张。为此，中国供应商需要增强它们的国际采购能力，从而以具竞争力的条件获得最佳资源，这就像其他行业里领先的OEM所做的那样。例如，富士康在中国生产的苹果新款笔记本电脑MacBook，用到的铝焊接技术就是航天巨头欧洲宇航防务集团（EADS）特许授权的，该技术最初是用于焊接空中客车（Airbus）机身组件的。掌握了该技术，富士康就能够给它的客户苹果公司提供设计独特的产品，从而巩固了与重要客户的长期合作关系。
与客户建立长期的信任关系 最后，中国供应商的主要目标必须是与国际汽车制造商建立长期、稳定和互信的关系。要实现这一点，现有的当地大企业必须打破层级构架，以增强业务聚焦和透明度，并且还要减少当地政府的干涉。敏实是本土供应商中少有的几家投入资源与国外领先汽车制造商建立业务关系的企业。敏实现在在欧洲和美国都建了工厂，承接国际业务，很可能它将成为中国第一个国际一流的供应商。
有明显的证据显示，成功的国际汽车系统供应商无论来自哪个国家，它们的能力模式都是类似的。中国供应商可能也很快就会跻身国际一流供应商的行列——也许就是中信戴卡、明华或敏实。然而，要实现这一点，中国汽配行业必须做出根本性的转变，以消除束缚其实现国际竞争力的障碍。建立协调能力管理复杂和动态的项目，将成为中国汽配供应商未来成功的奠基石。
观点概要
中国已成为全世界最大的汽车生产与销售市场，但全球前100名一流汽车供应商的行列中还看不到中国企业的身影。中国汽配供应商与国际一流供应商的差距何在？如何弥补？
汽配供应商的组织能力分为两类，一类是专业能力，另一类是协调能力。研究显示，许多中国供应商已经具备足够的专业能力来迅速应对市场需求，但在更注重协调能力和战略能力的领域，中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距。中国供应商要想跻身国际一流供应商行列，必须通过以下措施来提高它们的协调能力。
制定明确的能力培养和产品开发战略
贴近客户
培养国际多项目运作能力
提高国际供应链能力
与客户建立长期的信任关系
如今，国际汽车制造商将中国的市场需求反映给它们的国际研发中心，研发中心再将其传递给它们的国际系统供应商。最终设计好的配件图纸又被带回中国，主要由国际供应商在中国的子公司在当地生产。只有较少的中国企业成为国际汽车制造商在中国“按图加工”的稳定供应商，如民营企业明华和万向，或国有企业中信戴卡，不过它们承接的跨国业务仍然不多。
外国汽配公司在进入中国时，不像汽车制造商那样面临生产的本土化限制，必须和中国汽车制造商成立合资企业。即使没有中国本土的合伙人，国际汽配供应商也可以在中国市场运营。换言之，如果国际汽车制造商要在中国继续研发本土化，它们可以选择与已进入中国市场的现有国际供应商合作。这样一来，中国供应商只有在提供有竞争力的产品和服务的情况下才能得到与国际汽车制造商合作的机会。
我们相信要得到这样的机会，中国本土供应商必须大力升级，提高自身能力以维持与国际制造商长期良好的合作关系，不仅是在中国市场的合作，也包括其他主要市场。然而，目前看来许多这方面能力都是缺失的。为什么会这样，中国供应商又需要如何改变这样的弱势局面？
国际运营所需的专业和协调能力
我们将“能力”定义为组织内部和组织之间正式和非正式的例行程序，组织根据这些程序重新配置资源以获得并维持竞争优势。例如，为了满足汽车制造商对减重的要求，供应商可能决定更多地使用碳纤维塑料之类的新型材料，通过内部和外部资源在产品开发和国际生产方面建立竞争力，同时由于资源限制放弃其他材料。在此例中，能力就包括了推出新材料，对所有工作惯例的全面调整，以及实现预期的成本和利润目标。
我们认为，汽配行业的组织能力主要包括两个不同的范畴——专业能力（functional capabilities）与协调能力（coordinative capabilities）。从组织的角度来看，专业能力是“垂直的”，包含在不同的职能、单位和部门中；协调能力则是“水平的”，交叉分布在多个组织内部和组织之间。在国际多方合作的动态复杂环境中，即使最杰出的专业能力也必须与相应的协调能力配合，才能充分发挥效力。
在汽配行业，专业能力指的是通过工艺设计、仿真模拟、测试、验证和技术整合以及运用计算机辅助设计（CAD）等工具和行业标准来实现产品的开发。此外，评判一个供应商通常还会看它在生产和推出产品的过程中是否遵循了国际质量管理标准，安全、环境和健康（HSE）标准、人类工程学标准，以及它是否应用了精益生产理念和高效率的供应链物流。我们认为专业能力是较容易在内部培养或从外部获得的，并不能构成可持续的竞争优势，差异化机会不大。
当职能资源需要与某些工作惯例相互匹配以实现差异化价值主张时，就需要发挥协调能力的作用。典型的协调能力涉及管理跨学科问题和解决方案、协调多个项目的国际启动、同步开展相互重叠的商业和技术任务，并根据长期和短期股东期望及财务要求协调项目的经济情况。这种能力的开发和运用可帮助公司获得竞争优势。
汽车行业是专业能力占主导的行业。不过，我们相信，随着行业日趋复杂，独特的国际协调能力会像企业的DNA那样使国际供应商在众多供应商中脱颖而出。
国际一流供应商是怎样的
国际汽车制造商的整合过程中产生了少数巨头，它们可以对供应商提出要求，施加压力。同时，汽配供应商也在进行国际整合。然而，与生产和销售不同，汽车的研发还是集中在国际少数几个地方，如底特律、巴黎或东京等。汽车制造商目前致力于最终产品的集成，注重满足市场要求，追求独特的设计、一致的品牌精神，通过创新获得成本竞争力和其他竞争优势，外包大多数标准的生产和设计活动创新——在有些情况下，外包成本占到了整个汽车成本的80%以上。它们将复杂性和责任转嫁给了供应商，大大改变了创意流程和整个行业的研发格局。
这样，一些大型国际供应商就出现了，它们在全球不仅组织生产，而且还开展研发。例如，国际供应商Aisin或ZF根据汽车制造商的规格提供全套变速器系统，包括整车集成服务。有赖于出色的专业能力和协调能力，这些国际供应商与汽车制造商的互动已经从单纯的交易转变为更多重的关系。这反过来又为合作创新带来了机会，也抬高了市场进入的门槛。本土供应商则被推后到第二梯队，它们只是“按图加工”，只在开发完成、产品需要投入生产时才发挥作用。
长期投资承诺 国际供应商有卓越的关系网，与价值链上的合作者甚至竞争者之间保持信息交流，这提高了它们向关键客户提供长期投资承诺的能力。基于对业务的深入理解和行业发展趋势的把握，国际供应商能够投资研发、创新产品和建设全球生产网络。与此同时，它们也对市场情报了如指掌，能够自己争取众多的全球客户，抗衡汽车制造商的购买力。
前瞻性的产品开发 国际一流供应商的另一个主要能力是产品开发能力非常强。许多国际供应商能够有预见性地进行研发工作，形成未来的“技术足迹”。它们甚至能在汽车制造商询盘描述产品规格之前就了解制造商的这些要求。它们也拥有很强的系统能力，清楚自己的配件产品对整车性能和整个客户体验乃至最终利润的影响。
贴近客户 国际系统供应商有很强的客户服务能力。汽车制造商有不同的偏好，而出售复杂的汽车系统则是个长期而繁琐的过程。双方对合同和合作关系的长期共识增强了它们互动的质量。供应商有时会在制造商还没有正式下单之前就基于信任开始生产。为了提高客户服务的质量，它们在靠近国际汽车制造商研发中心的地方设立业务单元，这也有助于降低交易成本并提高决策速度。 协调多个项目的能力 汽车开发在很大程度上是一个项目式的业务，无论是汽车制造商还是配件供应商都需要采取复杂的矩阵组织架构。汽车制造商和供应商通常是同步而不是依次开展多个汽车研发项目。这就需要国际供应商能够管理较为复杂和变动性很强的项目，它们必须具备在直线组织和项目组织之间动态平衡决策的能力。国际供应商的各个层级都具备汽车管理能力，因而能够在不稳定的动态环境中协调多个项目，在技术和商业层面有预见性地平衡风险和收益。
拥有高水平的员工队伍 在许多主要的汽车产业集群，严格的劳动力市场和强势的工会组织确实使劳动力成本居高不下，但同时也保证了较低的人员流失率和较高的职业能力。员工拥有必要的经验，有助于发展领先的专业能力和协调能力。隐性知识的积累几乎是自动发生的。这样，这些公司的员工既能遵循有利于节省成本的严格标准，也可以在需要灵活变通和创新时根据需求快速调整方案。
管理多层次供应链和外包业务的能力 如今所有一流国际供应商的足迹都遍布全球，这使它们可以成功地管理复杂的多层次供应链网络，为汽车制造商降低供应链的复杂程度并充分实现其价值。例如，许多供应商都是紧随客户进入新市场。它们建造并管理拥有成千上万当地雇员的工厂，同时驾驭当地和海外的供应链。
国际供应商还建立了一致的外包流程，以便管理因第三方产品和服务的标准化整合所带来的复杂局面。这大大降低了向客户提供解决方案的交易成本。例如，只要IT基础设施是相容的，诸如CAD文档等与产品相关的信息就能在合作伙伴之间得到即时的传递。
所有这些能力就是国际一流供应商的标志，也是如今中国和老牌汽车大国的参照基准。大多数能力都必然与环境因素交叉影响，因此也因各国环境不同而有差异。这有助于理解中国国有企业和民营企业在立志跻身国际一流供应商行列时所面临的直接挑战。然而，全世界汽车配件行业中的大多数公司历来都没有多少体制上的支持，为了在国际竞争环境中生存下来，领先企业必须发展自己的专业能力和协调能力。与国际一流供应商相比，中国供应商的能力情况如何？
中国汽配供应商现状
对于中国的汽配供应商，我们的第一个主要发现是：许多国有企业和民营企业已达到一流国内供应商的水平，为全球品牌制造商在中国的合资企业提供配件。例如，中小企业明华塑料就在中国为宝马和奔驰生产保险杠和脚踏板。国有大型企业中信戴卡为几乎所有在中国的汽车制造商生产轮辋，它是当地的市场领袖，甚至还有大量海外客户。然而，我们惊讶地发现，在我们的实证分析中，竟没有一家中国供应商像全球一流供应商那样服务于多个国际品牌汽车制造商，并与客户的全球研发流程充分整合。换句话说，目前中国供应商不论在产品还是生产方面，设计都是老套的，其运营方式还是本地或二流供应商典型的按图加工方式。为什么会这样？中国供应商还存在哪些能力差距，使它们无法达到博世（Bosch）、电装（Denso）或德尔福（Delphi）等国际供应商的水准？
缺乏长期承诺和持续投资 就业务发展而言，中国汽配供应商的专业能力还是显得比较薄弱。许多中国的供应商对于汽车生命周期和长期技术趋势的理解还很有限。这是一个重大障碍，因为企业只有进行前瞻性的持续投资（对许多民营企业而言很难）和超前的研发才能获得未来业务。
中国供应商常常不能呈现一个让人信服的商业和投资战略，这对建立与客户的长期合作关系不利。一个买家说道：“他们给我们看的书面战略不错，但之后在未告知我们的情况下进行了多次修改。”不可否认，目前旺盛的市场需求使得中国供应商缺乏动力进行长期的战略性研发投资以竞标国际合约。
中国供应商，特别是那些纵向一体化的国有企业常常受政府干预，从而影响了它们的业务发展进程。政府的角色对国际汽车制造商来说常常是不透明的，这使它们怀疑当地供应商的可靠性。还有些中国供应商只关心如何将国外的专业技术转换为自己的产品，从而创造更多的收益，但它们对于制造商和供应商在知识产权分享和许可方面的标准国际做法并不完全了解。当国际汽车制造商规定供应商的利润空间，或者它们的成本管理团队非常严谨地分析供应商的成本结构时，中国供应商都会感到非常惊讶。
在产品开发上缺乏预见性和主动性 我们的研究证实，中国供应商在得到汽车制造商的有力支持时，能够快速适应并满足需求。它们的设计做得很好，特别是当有现成产品的初始设计时。如果工艺细节的要求很明确，中国供应商也能很好地完成任务。然而当客户需求是抽象的“黑匣子”时，中国供应商在初始设计阶段则不能做出满意的设计方案。
在基础工艺前期，最终产品的技术设计方案还不确定，汽车制造商需要依靠供应商主动提供设计方案和问题。在某项目中，汽车制造商说它们给中国供应商提供了一个明显不合理的规格。但供应商发现了误差后并没有向它们反映，而是等到成果演示时才揭示这个不足。
在管理多样的国际产品组合时，供应商面对的是一个非常复杂和不断变换的产品环境，它们需要发挥主动性来保证项目的成功启动。然而，中国供应商内部僵化的组织系统对项目的启动能力有负面影响，很少达到国际汽车项目的要求。当存在错与对的争议时，中国供应商是不会提前行动，主动采取措施的。它们可能反应很快，但都是被动的。特别是在传统的国有企业中，还有许多管理者并不具备汽车行业的竞争力。它们看重的是达到关键绩效指标（KPI），而不是建立长期获利的客户关系或预测客户需求。客户和其他合作者不断变化的要求似乎打乱了它们的内部工作模式。
不善于利用现有的专业能力 经过了25年的持续发展，当汽车制造商提供工艺设计方案时，中国供应商和国际供应商在产品发布和大规模生产方面的专业能力差距并不大。在某个案例中，欧洲的工艺团队不得不承认他们的中国对手甚至在技术上略胜一筹。
尽管中国供应商现有的技术能力已经足以应对当前局面，但它们不能充分展现这种能力。它们不能很好地将现有的隐性技术转换为面向客户的显性价值主张。全球汽车制造商都会实施比较正式的资格认证程序，汽配供应商需要在技术设计、研发过程、质量管理或物流方面展现专业能力，验证合格后才被允许竞标新业务。中国的供应商低估了进入竞争领域的条件，它们甚至都没有负责销售和市场营销的专门部门。 无法理解和预测全球客户的需求 不同客户的产品规格不尽相同，因此需要将基本的工艺设计根据不同客户的需求进行修改和转换，而我们观察到，中国供应商最大的不足就是缺乏管理复杂的客户需求的能力。面对传统关系网之外的复杂网络，它们迅速灵活地进行协调的能力很有限，因此难以竞标国际项目。而且，大多数这样的活动都是在汽车制造商的研发中心附近进行的，地理上的距离以及语言和文化上的差异都使中国供应商的交易成本普遍偏高。中国供应商，除了一些大家都知道的例外，如万向、福耀玻璃，很少在中国大陆以外的地方运营，所以它们的国际经验还相当有限。
跨职能协作不力 中国供应商在解决复杂问题时，主要靠自上而下的指导。每个分配下去的任务都完成得不错，但那些需要跨部门合作的任务完成得不好。员工缺乏主动性，即便他们有能力，他们也很少改进现有的产品和生产概念。同韩国和日本汽配商相比，中国供应商很少自发地做一些改进。
由于协调能力有限，中国供应商的业绩随着系统复杂性增强而递减，这限制了它们向国际客户提供复杂系统产品的范围，比如它们很少提供动力传动和底盘系统以及电子系统。这些系统包括机械、电力和液压组件，这些组件的整合需要跨学科的工程团队合作。即使供应商只负责提供单个组件，客户也希望它们能了解组件和其他供应商或汽车制造商的产品衔接效果。在这方面，大多数中国供应商都缺乏系统整合能力，它们似乎将自己的任务仅仅局限在组件的具体开发上，除此之外不需要思考更多问题。
产品改进和成本削减的能力有限 许多中国供应商还不能达到汽车制造商对于不断改进产品和降低成本的期望。它们的纵向一体化管理模式和多层供应链外包机制的缺乏阻碍了成本的降低。在个别案例中，成本削减竟然是通过未经授权擅改产品规格实现的。一个原因可能是中国供应商的员工流动率一般较高，从而阻碍了技术能力的积累和职业训练的开展。另一个原因可能是中国供应商与国际供应商的配套网络联系有限，无法将非核心服务外包给专业服务机构。
提升国际竞争力之路
总体而言，中国供应商具有足够的专业能力来迅速应对市场需求，但多数是在汽车制造商提供现成的基础设计（按图加工）并且所需的企业内与企业间协调较少的情况下。而在更注重协调能力和战略能力的领域，我们观察到中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距。我们要看到，在国际供应链中，专业能力对于整体价值创造的贡献比协调能力的贡献要小。如果中国供应商想要从按图加工的层次升级到国际系统开发，需要做些什么？
制定明确的能力培养和产品开发战略 首先，中国汽车供应商需要一个明确的发展战略，制定具体措施以突破当前的能力局限。然后它们应该公开讨论业务战略，并与客户一起修订计划。它们可能会惊喜地发现国际制造商非常肯定这样的做法。明华塑料就是个不错的例子。20世纪90年代明华的出发点是要成为上海大众低端商品塑料配件的供应商。然而，在后来的10年中，明华大胆改变了战略，从生产同质化产品转向集中精力从高端制造商那里获取业务——虽然产量较低，但由于质量较高，因而利润更高。今天明华在中国生产最高品质的配件，走向世界是水到渠成的下一步。
贴近客户 为了服务国际客户，中国供应商必须升级客户服务管理能力。汽车制造商属于要求苛刻、复杂的客户，客户服务的可靠性很大程度上决定了双方合作关系未来的成功。例如，韩国电子公司LG由于缺乏当地财阀的支持，目前正努力进军国外汽车市场。为此，LG与汽车制造商建立了从专家到高管甚至董事会层面的全面沟通渠道，展现出与客户建立长期关系的决心。另一个例子是：迅速发展的中国供应商嘉兴兴禾汽车零部件公司（台资企业，现隶属敏实集团）已经建立了与其主要客户的职能型组织匹配的组织结构。敏实的员工随时做好准备，快速解决开发过程中出现的任何问题。
中国供应商还需要建立渠道，与客户的研发中心建立联系。几乎所有国际供应商都在其客户附近设有驻地工程师和地区办事处。这是客户服务平台的必要组成部分。这些办事处拥有当地人员，并与汽车制造商保持联系。供应商知道它们的客户是如何做决策的，如何运营的，以及它们将朝什么方向发展。汽车制造商期望供应商主动与自己联系，并为新出现的挑战提供快捷的解决方案。这意味着供应商需要在中国基地之外能由非中国籍的管理者做出某些重要决策。它们可以像华为这样的公司学习，为海外运营雇用当地团队，甚至在高管层都启用当地人士。这不仅适用于销售业务，也同样适用于研发。华为在德国建立了一个研发机构，专门为欧洲的客户进行产品改造。在汽车行业，墨西哥公司Metalsa通过收购获取了国际网络和运营能力。它在收购了美国一家濒临倒闭的汽车公司（在印度有业务）后，最近又收购了德国依赛汽车公司（ISE Automotive）在德国和匈牙利的研发中心，现在它能够服务于各大洲的客户。对中国的一些汽配供应商而言，这也是一个可行的战略选择。
培养国际多项目运作能力 中国供应商的工作系统和无缝式项目管理组织必须进行改造，以达到国际项目的标准。目前，许多中国供应商还停留在用外国专家来弥补能力差距的阶段上，但这并非长久之计，因为主要客户不愿意依赖这种临时的解决方式。供应商应该展现它们将如何建立国际项目组织，这样才能得到当地内部资源的支持以保持长期合作。韩国的传动构件生产商DTR就是一个很好的例子。它收购了英国的一家公司，这样它不仅在欧洲有一席之地，而且还创建了一个专业技术的平台，在当地服务欧洲客户——对客户的需求变更做出迅速反应，特别是在重要的项目始发阶段。
中国供应商可能也需要进一步提高它们的国际项目启动能力。这需要供应商改善它们的多项目管理技能和组织能力。特别是国际项目启动已经成为了行业的标准做法，中国供应商必须能够在世界各地同时运营多个项目。汽车白车身装备制造商大连奥托股份有限公司与外国汽车制造商合作，成功运营了中国的项目。之后它被要求领导三个大洲的国际项目启动。然而，从中国项目扩展为国际项目，大连奥托感到非常吃力，它和它的汽车制造商客户都低估了从本土转向国际协作的能力要求。 提高国际供应链能力 中国供应商还迫切需要克服长期存在于中国汽车行业的体制弱点，特别是不能光靠传统的关系网来经营业务。为了提高国际供应链能力，它们必须采用标准的操作程序，通过客户信赖的工具，如透明的合约和供应商审核等，来管理它们自己的供应商网络（包括物流和设备采购）。中信戴卡轮毂公司新近获得了一笔大生意，因为它不仅能够给客户提供高质量的产品，而且还展现出非凡的管理能力，能够遵循国际准则管理它的整个供应链。
中国供应商应该与国际配套行业进一步接触，借助其工具和服务来突出差异化竞争优势并传达长期价值主张。为此，中国供应商需要增强它们的国际采购能力，从而以具竞争力的条件获得最佳资源，这就像其他行业里领先的OEM所做的那样。例如，富士康在中国生产的苹果新款笔记本电脑MacBook，用到的铝焊接技术就是航天巨头欧洲宇航防务集团（EADS）特许授权的，该技术最初是用于焊接空中客车（Airbus）机身组件的。掌握了该技术，富士康就能够给它的客户苹果公司提供设计独特的产品，从而巩固了与重要客户的长期合作关系。
与客户建立长期的信任关系 最后，中国供应商的主要目标必须是与国际汽车制造商建立长期、稳定和互信的关系。要实现这一点，现有的当地大企业必须打破层级构架，以增强业务聚焦和透明度，并且还要减少当地政府的干涉。敏实是本土供应商中少有的几家投入资源与国外领先汽车制造商建立业务关系的企业。敏实现在在欧洲和美国都建了工厂，承接国际业务，很可能它将成为中国第一个国际一流的供应商。
有明显的证据显示，成功的国际汽车系统供应商无论来自哪个国家，它们的能力模式都是类似的。中国供应商可能也很快就会跻身国际一流供应商的行列——也许就是中信戴卡、明华或敏实。然而，要实现这一点，中国汽配行业必须做出根本性的转变，以消除束缚其实现国际竞争力的障碍。建立协调能力管理复杂和动态的项目，将成为中国汽配供应商未来成功的奠基石。
观点概要
中国已成为全世界最大的汽车生产与销售市场，但全球前100名一流汽车供应商的行列中还看不到中国企业的身影。中国汽配供应商与国际一流供应商的差距何在？如何弥补？
汽配供应商的组织能力分为两类，一类是专业能力，另一类是协调能力。研究显示，许多中国供应商已经具备足够的专业能力来迅速应对市场需求，但在更注重协调能力和战略能力的领域，中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距。中国供应商要想跻身国际一流供应商行列，必须通过以下措施来提高它们的协调能力。
制定明确的能力培养和产品开发战略
贴近客户
培养国际多项目运作能力
提高国际供应链能力
与客户建立长期的信任关系