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企业采购是企业为了完成自己的最终产品，从企业外安全、及时和满意地获取原材料、半成品、成品和服务的行为。采购职能一直是影响企业成功和盈利能力的关键因素。
一、采购的重要性
采购之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量和成本，随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40%～60%，这意味着在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。在20世纪80年代，西方的企业就已经开始对采购成本控制及供应商管理给予关注，通过采购成本的控制来降低零部件价格、简化供应链并改善市场反应度，从而产生大量的成本节余，为企业增加利润。所以，采购自然成为降低成本的主要环节。
二、企业降低采购成本的策略
1.建立科学的采购管理系统。为控制企业的采购成本，企业应针对采购管理现状及未来发展，参照国内外先进采购管理模式，建立先进的采购管理系统，在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使采购系统更有效率和效益，从而更好地控制采购成本。企业通过采购管理系统来控制企业部门内的工作，可以通过各种相关的信息记载来管理和考评业务人员的工作业绩，增加工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，从而提高工作效率和采购效率。采购管理系统的实施可以使采购资源共享，有利于节省采购成本，同时，通过合并在一起的较大采购量也能够使供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益，使采、供双方实现“双赢”。
2.通过战略采购管理控制采购成本。战略采购是企业为满足正常的生产经营需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签定协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包括采用何种采购技术，与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发展。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。
3.通过联合、集中采购方式控制采购成本。在某些情况下，企业可将原先分散在企业集团内部的通用材料采购集中起来，或联合众多同行厂家结成采购同盟，通过扩大采购规模实行联合采购或集中采购，以向供应商争取最大的价格优惠；或按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。
以海尔为例，海尔的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不是仅靠公司采购部一个部门就能完成的，还需公司其他部门以及供应商的配合。电缆是海尔集团产品的主要部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的设计，能够标准化的做到标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。
4.推行招标竞价采购策略。所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增强采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。
招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再其次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5、实施供应链采购成本管理。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响。体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
宝钢集团汲取国际上先进的采购管理理念和成功的采购管理案例，从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，将整条采购供应链纳入管理与控制的范围，建立寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式。该模式使供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约，充分发挥规模采购、专业分工、统筹规划的优势，不仅提高了效率，而且规范了操作流程，整体业务高度透明。在寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式下，寻源是面向资源，以合同为管理核心的采购过程，主要负责物料管理、供应商管理、寻源、招标和签约管理、合同管理等采购工作；执行是面向实物，以订单为管理核心的采购过程，主要负责实际的购买、交付、物流配送、库存、验收等采购工作；策略管理是面向过程，以数据为管理核心的采购管理和控制的过程，主要负责采购战略发展规划、采购计划预算管理、市场分析策划、采购绩效管理、过程分析和改进等管理。该模式实施后，宝钢集团资源保障能力进一步增强，协同效应日益显现。
三、企业选择采购成本策略的注意点
上述几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实际采购中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持續性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本构成资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此紧密合作时，才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。在当今买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。
此外，企业要充分考虑自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法与策略来进行企业采购成本管理，降低经营成本的压力，提高自身竞争力。
（作者单位：无锡商业职业技术学院）
一、采购的重要性
采购之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量和成本，随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40%～60%，这意味着在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。在20世纪80年代，西方的企业就已经开始对采购成本控制及供应商管理给予关注，通过采购成本的控制来降低零部件价格、简化供应链并改善市场反应度，从而产生大量的成本节余，为企业增加利润。所以，采购自然成为降低成本的主要环节。
二、企业降低采购成本的策略
1.建立科学的采购管理系统。为控制企业的采购成本，企业应针对采购管理现状及未来发展，参照国内外先进采购管理模式，建立先进的采购管理系统，在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使采购系统更有效率和效益，从而更好地控制采购成本。企业通过采购管理系统来控制企业部门内的工作，可以通过各种相关的信息记载来管理和考评业务人员的工作业绩，增加工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，从而提高工作效率和采购效率。采购管理系统的实施可以使采购资源共享，有利于节省采购成本，同时，通过合并在一起的较大采购量也能够使供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益，使采、供双方实现“双赢”。
2.通过战略采购管理控制采购成本。战略采购是企业为满足正常的生产经营需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签定协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包括采用何种采购技术，与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发展。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。
3.通过联合、集中采购方式控制采购成本。在某些情况下，企业可将原先分散在企业集团内部的通用材料采购集中起来，或联合众多同行厂家结成采购同盟，通过扩大采购规模实行联合采购或集中采购，以向供应商争取最大的价格优惠；或按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。
以海尔为例，海尔的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不是仅靠公司采购部一个部门就能完成的，还需公司其他部门以及供应商的配合。电缆是海尔集团产品的主要部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的设计，能够标准化的做到标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。
4.推行招标竞价采购策略。所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增强采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。
招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再其次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5、实施供应链采购成本管理。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响。体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
宝钢集团汲取国际上先进的采购管理理念和成功的采购管理案例，从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，将整条采购供应链纳入管理与控制的范围，建立寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式。该模式使供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约，充分发挥规模采购、专业分工、统筹规划的优势，不仅提高了效率，而且规范了操作流程，整体业务高度透明。在寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式下，寻源是面向资源，以合同为管理核心的采购过程，主要负责物料管理、供应商管理、寻源、招标和签约管理、合同管理等采购工作；执行是面向实物，以订单为管理核心的采购过程，主要负责实际的购买、交付、物流配送、库存、验收等采购工作；策略管理是面向过程，以数据为管理核心的采购管理和控制的过程，主要负责采购战略发展规划、采购计划预算管理、市场分析策划、采购绩效管理、过程分析和改进等管理。该模式实施后，宝钢集团资源保障能力进一步增强，协同效应日益显现。
三、企业选择采购成本策略的注意点
上述几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，在实际采购中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持續性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本构成资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此紧密合作时，才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。在当今买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。
此外，企业要充分考虑自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法与策略来进行企业采购成本管理，降低经营成本的压力，提高自身竞争力。
（作者单位：无锡商业职业技术学院）