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互联网时代的挑战催生商业模式变革
以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。
消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。
价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理，不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值。提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。
网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。
大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。
总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。
海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵
以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。
自主经营体
自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。
自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。
组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。
团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。 为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。
海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。
“人单合一”的机制
“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。
“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出入单合一模式下。自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
一体化的信息支撑平台
海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM财务管理资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同——端到端流程可视化、从提供产品到提供服务形成核心价值链的整合和高效运作模式。海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。
市场拉动的价值创造网络
海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二三级经营体提出自己的需求二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。
海尔经验的理论价值
“以自主经营体为基础的人单合一管理”已经初步显示出良好的管理效果，有力地支持了海尔集团由制造业向服务业转型从大规模制造向大规模定制转变的战略。由于实践时间比较短，目前还有不尽完善之处，具体表现为：在复杂的三级三类自主经营体网络之间，还有相当数量的一些关系没有厘清，从而导致相互间的流程未完全打通，部分机制尚待完善；部分以最基层运行班组为基本创新单元的自主经营体刚刚开始试点，需要解决的具体问题很多；战略与组织的适应关系还需要进一步完善，如资本运作、技术储备、高层应变等关系企业长期发展的战略职能与各层次自主经营体具体运作之间的适应、匹配关系和保障机制还不够明晰，需要进一步考虑和完善；部分概念和要件需要进一步定义和规范化。瑕不掩瑜，“以自主经营体为基础的人单合一管理”可以称得上是当前中国企业面向互联网时代做出重大贡献的成功探索，成功解决了三大管理难题，实现了管理的一系列重大突破。
颠覆了科层制管理，实现了倒三角的组织结构
科层制管理追求一个有序的平衡结构，传统的正三角形组织结构就是典型代表，很稳定，但缺少活力。以自主经营体为基础的人单合一管理则实现了倒三角的组织结构，倒三角是一个有序的非平衡结构，静态的倒三角立不住，必须像陀螺一样转动起来才能不倒。让倒三角持续不停的转动需要用户驱动和自驱动的共同作用，用户驱动指用户需求是不断变化的，企业全流程必须围绕着用户需求不停转动；自驱动指人单合吓的全员经营、全员创新。倒三角结构要求企业要不断地用新的目标去打破既有的平衡，这使企业组织始终处于动态调整之中，进而适应外部环境的变化，这些颠覆性的改变为企业组织理论的发展提供鲜活的案例。 比较系统的解决了“大企业病”问题
大企业总是上有政策下有对策，企业上下左右的内部博弈耗费了大量资源。以自主经营体为基础的人单合一管理将大企业的规模优势与小企业的灵活性有机结合，以完整授权的自主经营团队明确目标分解和职责分工，在将大企业做小的同时，使得自主经营体能够依托大企业的平台实现更快成长；以自主经营团队的无边界工作打破了价值创造各单元之间的信息壁垒，提高了沟通效率；将传统的职能分工融入自主经营团队，直接为经营成果负责，消除了本位主义，实现了员工主动追求协同创造价值的局面；以倒逼机制健全企业内部主体的激励约束机制，降低了内部交易成本。以自主经营体为基础的人单合一管理消除了员工与企业博弈，实现员工与自己能力的博弈，是“大企业病”的一种系统而又彻底的解决方案。
有效解决了团队生产中的机会主义问题
“团队生产”理论认为，由于企业最终的产出物是由提供不同要素的团队成员共同努力的结果，每个人的贡献不可能精确地进行分解和观测，因此不可能按每个人的真实贡献去支付报酬，这就导致了一个团队成员“偷懒”的机会主义问题。通过对生产率加强计量和监督，使每个人的报酬与其边际生产率相匹配，可以有效减少偷懒行为，然而往往由于监督成本高昂而难以付诸实施。早在市场链管理时期，海尔的管理人员就开始围绕如何量化为用户创造的价值、如何量化每个员工的贡献、如何根据贡献分配每个员工的薪酬等问题进行了长期深入系统的思考，在以自主经营体为基础的人单合一管理体系中，海尔通过自主经营体各成员之间的协同商定机制，创造性的解决了生产率计量与分配问题，实现了人单合一，激发了每一个员工的主动性和积极性，有效解决了团队生产中的机会主义问题。
互联网时代的企业创新
互联网时代的来临为企业探求突破性的创新发展提供了思路、手段和条件，既是挑战更是机遇。首先，互联网启发企业以网络式思维取代层级式思维，从而从根本上改变运营和管理的组织方式和资源配置方式，重塑组织内部的激励、约束机制，实现颠覆性的企业组织创新和管理关系创新；其次，互联网推动企业以信息技术创新生产方式、重组运营流程和再造管理决策，从而有效提高运营效率和响应速度，减少运营成本和交易成本。再次，互联网促进企业集成网络信息技术于传统产品和服务中，使产品和服务更加智能化、个性化。谁能抓住这些机遇，谁就在新的时代背景下独占鳌头。在国际金融危机的冲击下，海尔实现了逆势成长。2008年到2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，但这几年利润复合增长率为38%，是行业平均增幅的2倍。劳动生产率近三年平均每年提升30%左右；员工平均收入增幅为15%，明显高于行业9%的平均水平；从2009年起连续三年在世界白色家电品牌中排名第一，市场占有率逐年提升。目前，海尔的库存周转天数为5天，营运资金周转天数为负的10天，远远低于行业平均水平。可以说，这些成绩的取得与海尔应对互联网时代的管理创新是密不可分的，海尔“以自主经营体为基础的入单合一管理”以系统性、原创性为特征的商业模式变革实现了企业竞争力的重大突破，是化挑战为机遇的典范。作为一家大型家电制造业企业，海尔管理变革的意义不仅在于自身的提升，而且对我国传统制造业企业更好地适应互联网时代的发展要求，实现转型升级具有重要的示范效应，如下几个创新点具有广泛的借鉴意义。
一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点
在竞争异常激烈的家电行业中，市场每时每刻都在变，正确把握市场需求、不断创造用户价值是企业生存之本。海尔坚持一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点。为了拉近企业与市场的距离，提高企业对市场的认知能力，海尔集团从1999年开始，逐步将直线职能式的组织结构转变为基于市场链的网络型组织形成了一个以市场为中心的，研发、营销、生产等价值创造流程环环相扣的链式结构，实现全流程人员与用户保持零距离，协同创造价值。为了应对互联网条件下市场“碎片化”的趋势，以市场经营体为基础的人单合一管理进一步深化了以市场为中心的商业流程调整，以组织的裂变来应对市场的裂变，将原有的市场链条裂变为两千多个密切围绕市场的一级自主经营体，分别锁定有价值的用户群体，实现了更加精准的营销、研发和生产供应，为用户创造了更多的价值。
以模块化的组织结构实现大规模协同，增强企业动态反应能力
模块化是大规模生产向大规模定制的基础它是把复杂系统分拆成准独立的模块，并使模块之间通过标准化的接口进行信息沟通的动态整合过程。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理实现了比较彻底的模块化，其模块化特征不仅体现在生产组织方面、还体现在市场、研发、质量、技术、人力、财务等价值创造的各个环节，每个自主经营体就是一个功能模块。基于不同的市场目标两千多个模块可以同步实时运行，实现了大规模的协同，同时，海尔通过自主经营体之间的无边界工作实现一系列功能模块的不断重组和高效匹配来捕捉每个新的市场目标，提高了组织的灵活性。
以创新的机制和工具，打造自我驱动、自我发展、自我创新、无边界的基层团队
基层团队的创造力和执行力是企业能力的源泉，海尔的每一个自主经营体就是一个基层团队。海尔将各个“自主经营体”的经营机制确定为：留足企业利润、挣够市场费用，盈亏都归自己。自主经营体独立的用人权和分配权确保了团队长的责、权、利对等，每个成员的人单合一机制，形成了团队长和每个团队成员实现目标的内在动因；团队长和成员的竞争淘汰机制、官兵互选机制、动态调整机制，形成了团队长和每个团队成员外在约束。在内因和外因的共同作用下，每个经营体被激发出最大的创新潜力，它们围绕目标实现动态的自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户需求，同时能够不断挑战更高目标；自驱动是根据日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天或每周，能够自主地按照日程驱动完成目标自运转是指流程和机制不断优化升级，每一个局部或环节的创新都被吸收和推广到整个流程体系中，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。自主经营体既可以在企业内部跨越部门整合资源为自己所用，也可以充分利用信息化平台，整合金世界的资源为自己所用，最终成为“国际化无边界团队”。这样不断创新的基层团队，成为了推动组织变革的动力之源和企业创新的源头活水。 打造机会公平的舞台，让知识员工真正成为企业的主人
21世纪最大的管理挑战是对知识员工的管理，与其它类型的员工相比知识型员工更加重视有挑战性的工作，他们喜欢在自我考核框架下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，他们更重视公平、公正的工作环境。通过建立自主经营体，员工明确了为用户创造价值的目标，每个员工不是听上级命令，而是围绕用户价值自主开展工作。另外，通过将经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、过程公开的公平激励，海尔在员工和市场目标之间构建了一个正反馈的管理循环，有能力的人创造更高的市场价值拿到更高的报酬，更高的市场价值吸引更有能力的人来竞争。这样一个机会公平的舞台使知识员工的创造力得到彻底的解放，实现了员工自己为自己工作，使知识员工真正成为企业的主人。
创新风险分担机制，减少重大经营决策失误的可能
互联网时代企业环境变化快，突发事件多，风险管理尤其重要，当前企业风险管理发展趋势是由高层管理、基层执行向基层管理、多主体参与方向发展。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理将企业经营风险由高层管理分化为两千多个自主经营体分担，又通过人单合一把风险化解为五万多名员工去承担，大大增强了企业对经营风险的消化吸收能力，减少了重大经营决策失误的可能。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是企业的使命。由于创新过程的复杂性和随机性，只有不断完善创新的管理工具和方法，将之视为一种置于管理之下的商业流程，才能不流于口号，真正将创新落到实处，海尔正是这方面的典范。
1991年海尔在全面质量管理的基础上提出“日日清管理法”；1999年海尔在OEC管理模式基础上提出的“市场链”业务流程再造；2011年“以开放式研发平台建设为核心的创新体系建设”项目荣获国家科技进步二等奖。多年以来，海尔借助信息化的手段和工具，一直坚持将“信息数据化、数据表单化、表单电子化”，通过管理方法和工具的完善不断将隐性的知识显性化，在大规模的知识积累的基础上推动信息化时代的大规模协同创新。
“以自主经营体为基础的人单合一管理”既是海尔商业模式和战略的整体突破，更是长期追求管理方法和工具创新的一种必然结果。当前，就管理创新而言，我国企业与世界一流企业的根本差距不在企业家的思想和胆略，也不在战略方向的把握，而在于缺少先进管理方法和工具的支撑，海尔在长期实践中独创的“战略损益表、日清表、人单酬表”成功弥补了这一缺陷，使得管理思想和实践效果通过“三张表”能够实现有机融合。温家宝总理提出“创新方法是自主创新的根本之源”，指出要解放思想，转变观念，将创新方法作为一项长期性、战略性工作来抓，切实从源头上提升自主创新能力、推进创新型国家建设。我们期待有更多中国企业像海尔一样，在坚持正确发展方向的基础上，能够下大力气对管理方法和工具进行踏踏实实、日积月累的完善和提高，不断以高水平管理构筑企业的竞争优势。
责任编辑：慕云五
以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。
消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。
价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理，不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值。提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。
网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。
大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。
总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。
海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵
以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。
自主经营体
自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。
自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。
组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。
团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。 为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。
海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。
“人单合一”的机制
“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。
“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出入单合一模式下。自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
一体化的信息支撑平台
海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM财务管理资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同——端到端流程可视化、从提供产品到提供服务形成核心价值链的整合和高效运作模式。海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。
市场拉动的价值创造网络
海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二三级经营体提出自己的需求二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。
海尔经验的理论价值
“以自主经营体为基础的人单合一管理”已经初步显示出良好的管理效果，有力地支持了海尔集团由制造业向服务业转型从大规模制造向大规模定制转变的战略。由于实践时间比较短，目前还有不尽完善之处，具体表现为：在复杂的三级三类自主经营体网络之间，还有相当数量的一些关系没有厘清，从而导致相互间的流程未完全打通，部分机制尚待完善；部分以最基层运行班组为基本创新单元的自主经营体刚刚开始试点，需要解决的具体问题很多；战略与组织的适应关系还需要进一步完善，如资本运作、技术储备、高层应变等关系企业长期发展的战略职能与各层次自主经营体具体运作之间的适应、匹配关系和保障机制还不够明晰，需要进一步考虑和完善；部分概念和要件需要进一步定义和规范化。瑕不掩瑜，“以自主经营体为基础的人单合一管理”可以称得上是当前中国企业面向互联网时代做出重大贡献的成功探索，成功解决了三大管理难题，实现了管理的一系列重大突破。
颠覆了科层制管理，实现了倒三角的组织结构
科层制管理追求一个有序的平衡结构，传统的正三角形组织结构就是典型代表，很稳定，但缺少活力。以自主经营体为基础的人单合一管理则实现了倒三角的组织结构，倒三角是一个有序的非平衡结构，静态的倒三角立不住，必须像陀螺一样转动起来才能不倒。让倒三角持续不停的转动需要用户驱动和自驱动的共同作用，用户驱动指用户需求是不断变化的，企业全流程必须围绕着用户需求不停转动；自驱动指人单合吓的全员经营、全员创新。倒三角结构要求企业要不断地用新的目标去打破既有的平衡，这使企业组织始终处于动态调整之中，进而适应外部环境的变化，这些颠覆性的改变为企业组织理论的发展提供鲜活的案例。 比较系统的解决了“大企业病”问题
大企业总是上有政策下有对策，企业上下左右的内部博弈耗费了大量资源。以自主经营体为基础的人单合一管理将大企业的规模优势与小企业的灵活性有机结合，以完整授权的自主经营团队明确目标分解和职责分工，在将大企业做小的同时，使得自主经营体能够依托大企业的平台实现更快成长；以自主经营团队的无边界工作打破了价值创造各单元之间的信息壁垒，提高了沟通效率；将传统的职能分工融入自主经营团队，直接为经营成果负责，消除了本位主义，实现了员工主动追求协同创造价值的局面；以倒逼机制健全企业内部主体的激励约束机制，降低了内部交易成本。以自主经营体为基础的人单合一管理消除了员工与企业博弈，实现员工与自己能力的博弈，是“大企业病”的一种系统而又彻底的解决方案。
有效解决了团队生产中的机会主义问题
“团队生产”理论认为，由于企业最终的产出物是由提供不同要素的团队成员共同努力的结果，每个人的贡献不可能精确地进行分解和观测，因此不可能按每个人的真实贡献去支付报酬，这就导致了一个团队成员“偷懒”的机会主义问题。通过对生产率加强计量和监督，使每个人的报酬与其边际生产率相匹配，可以有效减少偷懒行为，然而往往由于监督成本高昂而难以付诸实施。早在市场链管理时期，海尔的管理人员就开始围绕如何量化为用户创造的价值、如何量化每个员工的贡献、如何根据贡献分配每个员工的薪酬等问题进行了长期深入系统的思考，在以自主经营体为基础的人单合一管理体系中，海尔通过自主经营体各成员之间的协同商定机制，创造性的解决了生产率计量与分配问题，实现了人单合一，激发了每一个员工的主动性和积极性，有效解决了团队生产中的机会主义问题。
互联网时代的企业创新
互联网时代的来临为企业探求突破性的创新发展提供了思路、手段和条件，既是挑战更是机遇。首先，互联网启发企业以网络式思维取代层级式思维，从而从根本上改变运营和管理的组织方式和资源配置方式，重塑组织内部的激励、约束机制，实现颠覆性的企业组织创新和管理关系创新；其次，互联网推动企业以信息技术创新生产方式、重组运营流程和再造管理决策，从而有效提高运营效率和响应速度，减少运营成本和交易成本。再次，互联网促进企业集成网络信息技术于传统产品和服务中，使产品和服务更加智能化、个性化。谁能抓住这些机遇，谁就在新的时代背景下独占鳌头。在国际金融危机的冲击下，海尔实现了逆势成长。2008年到2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，但这几年利润复合增长率为38%，是行业平均增幅的2倍。劳动生产率近三年平均每年提升30%左右；员工平均收入增幅为15%，明显高于行业9%的平均水平；从2009年起连续三年在世界白色家电品牌中排名第一，市场占有率逐年提升。目前，海尔的库存周转天数为5天，营运资金周转天数为负的10天，远远低于行业平均水平。可以说，这些成绩的取得与海尔应对互联网时代的管理创新是密不可分的，海尔“以自主经营体为基础的入单合一管理”以系统性、原创性为特征的商业模式变革实现了企业竞争力的重大突破，是化挑战为机遇的典范。作为一家大型家电制造业企业，海尔管理变革的意义不仅在于自身的提升，而且对我国传统制造业企业更好地适应互联网时代的发展要求，实现转型升级具有重要的示范效应，如下几个创新点具有广泛的借鉴意义。
一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点
在竞争异常激烈的家电行业中，市场每时每刻都在变，正确把握市场需求、不断创造用户价值是企业生存之本。海尔坚持一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点。为了拉近企业与市场的距离，提高企业对市场的认知能力，海尔集团从1999年开始，逐步将直线职能式的组织结构转变为基于市场链的网络型组织形成了一个以市场为中心的，研发、营销、生产等价值创造流程环环相扣的链式结构，实现全流程人员与用户保持零距离，协同创造价值。为了应对互联网条件下市场“碎片化”的趋势，以市场经营体为基础的人单合一管理进一步深化了以市场为中心的商业流程调整，以组织的裂变来应对市场的裂变，将原有的市场链条裂变为两千多个密切围绕市场的一级自主经营体，分别锁定有价值的用户群体，实现了更加精准的营销、研发和生产供应，为用户创造了更多的价值。
以模块化的组织结构实现大规模协同，增强企业动态反应能力
模块化是大规模生产向大规模定制的基础它是把复杂系统分拆成准独立的模块，并使模块之间通过标准化的接口进行信息沟通的动态整合过程。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理实现了比较彻底的模块化，其模块化特征不仅体现在生产组织方面、还体现在市场、研发、质量、技术、人力、财务等价值创造的各个环节，每个自主经营体就是一个功能模块。基于不同的市场目标两千多个模块可以同步实时运行，实现了大规模的协同，同时，海尔通过自主经营体之间的无边界工作实现一系列功能模块的不断重组和高效匹配来捕捉每个新的市场目标，提高了组织的灵活性。
以创新的机制和工具，打造自我驱动、自我发展、自我创新、无边界的基层团队
基层团队的创造力和执行力是企业能力的源泉，海尔的每一个自主经营体就是一个基层团队。海尔将各个“自主经营体”的经营机制确定为：留足企业利润、挣够市场费用，盈亏都归自己。自主经营体独立的用人权和分配权确保了团队长的责、权、利对等，每个成员的人单合一机制，形成了团队长和每个团队成员实现目标的内在动因；团队长和成员的竞争淘汰机制、官兵互选机制、动态调整机制，形成了团队长和每个团队成员外在约束。在内因和外因的共同作用下，每个经营体被激发出最大的创新潜力，它们围绕目标实现动态的自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户需求，同时能够不断挑战更高目标；自驱动是根据日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天或每周，能够自主地按照日程驱动完成目标自运转是指流程和机制不断优化升级，每一个局部或环节的创新都被吸收和推广到整个流程体系中，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。自主经营体既可以在企业内部跨越部门整合资源为自己所用，也可以充分利用信息化平台，整合金世界的资源为自己所用，最终成为“国际化无边界团队”。这样不断创新的基层团队，成为了推动组织变革的动力之源和企业创新的源头活水。 打造机会公平的舞台，让知识员工真正成为企业的主人
21世纪最大的管理挑战是对知识员工的管理，与其它类型的员工相比知识型员工更加重视有挑战性的工作，他们喜欢在自我考核框架下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，他们更重视公平、公正的工作环境。通过建立自主经营体，员工明确了为用户创造价值的目标，每个员工不是听上级命令，而是围绕用户价值自主开展工作。另外，通过将经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、过程公开的公平激励，海尔在员工和市场目标之间构建了一个正反馈的管理循环，有能力的人创造更高的市场价值拿到更高的报酬，更高的市场价值吸引更有能力的人来竞争。这样一个机会公平的舞台使知识员工的创造力得到彻底的解放，实现了员工自己为自己工作，使知识员工真正成为企业的主人。
创新风险分担机制，减少重大经营决策失误的可能
互联网时代企业环境变化快，突发事件多，风险管理尤其重要，当前企业风险管理发展趋势是由高层管理、基层执行向基层管理、多主体参与方向发展。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理将企业经营风险由高层管理分化为两千多个自主经营体分担，又通过人单合一把风险化解为五万多名员工去承担，大大增强了企业对经营风险的消化吸收能力，减少了重大经营决策失误的可能。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是企业的使命。由于创新过程的复杂性和随机性，只有不断完善创新的管理工具和方法，将之视为一种置于管理之下的商业流程，才能不流于口号，真正将创新落到实处，海尔正是这方面的典范。
1991年海尔在全面质量管理的基础上提出“日日清管理法”；1999年海尔在OEC管理模式基础上提出的“市场链”业务流程再造；2011年“以开放式研发平台建设为核心的创新体系建设”项目荣获国家科技进步二等奖。多年以来，海尔借助信息化的手段和工具，一直坚持将“信息数据化、数据表单化、表单电子化”，通过管理方法和工具的完善不断将隐性的知识显性化，在大规模的知识积累的基础上推动信息化时代的大规模协同创新。
“以自主经营体为基础的人单合一管理”既是海尔商业模式和战略的整体突破，更是长期追求管理方法和工具创新的一种必然结果。当前，就管理创新而言，我国企业与世界一流企业的根本差距不在企业家的思想和胆略，也不在战略方向的把握，而在于缺少先进管理方法和工具的支撑，海尔在长期实践中独创的“战略损益表、日清表、人单酬表”成功弥补了这一缺陷，使得管理思想和实践效果通过“三张表”能够实现有机融合。温家宝总理提出“创新方法是自主创新的根本之源”，指出要解放思想，转变观念，将创新方法作为一项长期性、战略性工作来抓，切实从源头上提升自主创新能力、推进创新型国家建设。我们期待有更多中国企业像海尔一样，在坚持正确发展方向的基础上，能够下大力气对管理方法和工具进行踏踏实实、日积月累的完善和提高，不断以高水平管理构筑企业的竞争优势。
责任编辑：慕云五