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相对于其他企业，创维创造了一个奇迹：在老板出事之后，企业不仅避免了崩塌，甚至还在壮大。
度创造中国彩电业奇迹达到人生巅峰、又一度因串谋盗窃及诈骗罪名入狱的创维创始人黄宏生，在经历了人生最黑暗的几个春秋后，7月4日悄然出狱。消息传出后，创维数码[1.90 10.47％](00751.HK)高调大涨，股价最高攀至2.06港元，最终以1.93港元收盘，涨幅达12.87％。
而创维的高管带给黄宏生的礼物是：2008年创维共实现营收153.29亿港元，同比增12.5％；年度盈利5.03亿港元。
“后黄宏生时代”
黄宏生可算得上是上世纪深圳乃至国内电子行业的“风云人物”。5万元起家创办创维，从“彩电大王”到入围“中国富豪排行榜”，黄宏生创造了又一个深圳的财富神话。黄宏生的故事并没有因其入狱而消失，相反创维现代职业经理人管理机制的设立，却让这个“悲情企业家”和创维依然保持着千丝万缕的联系。
按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，资本与实体帝国随之轰然倒塌，大多数时候被国企接管，随着对企业原罪的清算，民企的核心竞争力一并遭到清算。而创维却走出了一条新路：在核心人物出事之后，通过职业经理人团队保证了企业正常运转度过危机，既保留了中国民营企业的市场竞争力，也降低了社会成本，同时拂去中国职业经理人的资本泡沫回归本源。
深圳彩电界的一位高管说，“老黄的管理可以分为两个阶段，从‘抠门’到‘分权’，在创业初期，黄宏生对员工出手并不阔绰，这也直接导致了销售总经理陆强华的出走。陆的出走拉走了100多名销售部门的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。这也是一个转折点，黄宏生开始放权并加大激励。之后，从椰树集团辞职的张学斌来到创维任中国区总裁，他向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。”
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。张学斌事后回忆说。
黄宏生与团队刻意划分了创始人与公司的界限，强调创维“是一个治理结构规范完善的上市公司，其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响”的决策，为后来的职业经理人团队奠定了基石。黄宏生在狱中写给创维董事局信的内容正在成为现实——“创维如今进入了一个‘后老板’时代。一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
接班人不负重望
创维在黄宏生出事之前，初步完成了现代职业经理人管理机制的架设，这是黄入狱之后创维没有土崩瓦解的基础。家电行业资深观察人士刘步尘认为，其“钦点”的王殿甫和张学斌这前后两任创维数码董事局主席兼CEO、执行董事杨东文等职业经理人团队的努力也使得创维在“后黄宏生时代”走上了规范健康的发展道路。
创维集团的首席执行官张学斌，理解自己无法成为一言九鼎的创业者，但是可以成为拥有管理大权的经理人。张学斌向黄宏生“夺权”时，向黄宏生递交财权、人权、物权、经营权清单，“逼迫”黄宏生转变观念，“董事长不是事必躬亲的前线猛将。”随之他建立了一套与产品最终市场表现挂钩的激励机制，花费了两年左右的时间建立了一套内部制度。
自由评论人叶檀认为，创维在黄宏生入狱后已显现出职业经理人制度的形神俱备，经理人团队顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波，以回购等方式保证了创维股价不倒，把握住了产品的升级时间，通过分公司法人化与股权激励，使经理人团队利益捆绑在一起。
在黄宏生入狱的数年间，创维已发生了不少改变。期间完成了王殿甫与张学斌之间的董事会主席兼CEO职位平稳交接；在经营业务调整方面，曾被黄寄以厚望的创维手机业务以2元钱的价格卖掉80％的股份；而机顶盒业务也已筹备分拆上市多年，等待A股IPO。在公司架构方面，创维已启动了分公司法人制的改革。
管理层的礼物
黄宏生出狱，刺激了创维数码股价接连上涨。这不仅是资本市场对于黄宏生企业家能力的肯定，更是对于职业经理人模式的肯定。
在主营业务——彩电业务方面，创维已经积极地向平板产业上游延展，于去年与LGD共同投建了年产2000万片产能的液晶模组产线，并合资成立了平板显示技术研发公司。
在销售方面，由于平板的普及在国内日渐成熟，同时兼以展开
“家电下乡”、“家电以旧换薪”等政府主导的家电消费刺激政策的业务。
创维数码近日公布的2008年度财报显示，期内共实现营收153.29亿港元，同比增12.5％；年度盈利5.03亿港元。其中创维机顶盒产品在内地的营业额为9.01亿港元，同比增加28.3％。创维的梦想是，2010年实现20047元的销售规模。
据创维数码在香港联交所发布销售数据显示：截至2009年5月30日，创维彩电在国内销售平板电视40.1万台，比去年同期的33.2万台增加21％。创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率均位居第一。
创维模式显示出中国市场真正的理性所在，以及中国企业的希望所在，这些职业经理人具有专业素质与敬业精神，与创业者的明智和市场的宽容叠加在一起，开启了职业经理人时代的大幕，摆脱了以往清算式的、鱼死网破式的企业发展路径。
如今，依然持有创维近40％股权的黄宏生的去向问题，一直成为业界关注的焦点。在外界看来，黄宏生重返创维的可能性非常小，自己重新创业的可能性更大。北京大成律师事务所王宝勇律师介绍，按香港公司法的相关规定，有犯罪记录的人士，不能在任何公司担任董事。一时间，他可能进入互联网业、房地产业的传闻风起云涌。
然而，也有人说这只是黄宏生为重新回到创维所释放的烟雾弹，他会放弃为之付出过巨大努力和心血的创维吗?
度创造中国彩电业奇迹达到人生巅峰、又一度因串谋盗窃及诈骗罪名入狱的创维创始人黄宏生，在经历了人生最黑暗的几个春秋后，7月4日悄然出狱。消息传出后，创维数码[1.90 10.47％](00751.HK)高调大涨，股价最高攀至2.06港元，最终以1.93港元收盘，涨幅达12.87％。
而创维的高管带给黄宏生的礼物是：2008年创维共实现营收153.29亿港元，同比增12.5％；年度盈利5.03亿港元。
“后黄宏生时代”
黄宏生可算得上是上世纪深圳乃至国内电子行业的“风云人物”。5万元起家创办创维，从“彩电大王”到入围“中国富豪排行榜”，黄宏生创造了又一个深圳的财富神话。黄宏生的故事并没有因其入狱而消失，相反创维现代职业经理人管理机制的设立，却让这个“悲情企业家”和创维依然保持着千丝万缕的联系。
按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，资本与实体帝国随之轰然倒塌，大多数时候被国企接管，随着对企业原罪的清算，民企的核心竞争力一并遭到清算。而创维却走出了一条新路：在核心人物出事之后，通过职业经理人团队保证了企业正常运转度过危机，既保留了中国民营企业的市场竞争力，也降低了社会成本，同时拂去中国职业经理人的资本泡沫回归本源。
深圳彩电界的一位高管说，“老黄的管理可以分为两个阶段，从‘抠门’到‘分权’，在创业初期，黄宏生对员工出手并不阔绰，这也直接导致了销售总经理陆强华的出走。陆的出走拉走了100多名销售部门的片区经理及骨干员工，创维集团营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。这也是一个转折点，黄宏生开始放权并加大激励。之后，从椰树集团辞职的张学斌来到创维任中国区总裁，他向黄宏生要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。”
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。张学斌事后回忆说。
黄宏生与团队刻意划分了创始人与公司的界限，强调创维“是一个治理结构规范完善的上市公司，其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响”的决策，为后来的职业经理人团队奠定了基石。黄宏生在狱中写给创维董事局信的内容正在成为现实——“创维如今进入了一个‘后老板’时代。一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
接班人不负重望
创维在黄宏生出事之前，初步完成了现代职业经理人管理机制的架设，这是黄入狱之后创维没有土崩瓦解的基础。家电行业资深观察人士刘步尘认为，其“钦点”的王殿甫和张学斌这前后两任创维数码董事局主席兼CEO、执行董事杨东文等职业经理人团队的努力也使得创维在“后黄宏生时代”走上了规范健康的发展道路。
创维集团的首席执行官张学斌，理解自己无法成为一言九鼎的创业者，但是可以成为拥有管理大权的经理人。张学斌向黄宏生“夺权”时，向黄宏生递交财权、人权、物权、经营权清单，“逼迫”黄宏生转变观念，“董事长不是事必躬亲的前线猛将。”随之他建立了一套与产品最终市场表现挂钩的激励机制，花费了两年左右的时间建立了一套内部制度。
自由评论人叶檀认为，创维在黄宏生入狱后已显现出职业经理人制度的形神俱备，经理人团队顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波，以回购等方式保证了创维股价不倒，把握住了产品的升级时间，通过分公司法人化与股权激励，使经理人团队利益捆绑在一起。
在黄宏生入狱的数年间，创维已发生了不少改变。期间完成了王殿甫与张学斌之间的董事会主席兼CEO职位平稳交接；在经营业务调整方面，曾被黄寄以厚望的创维手机业务以2元钱的价格卖掉80％的股份；而机顶盒业务也已筹备分拆上市多年，等待A股IPO。在公司架构方面，创维已启动了分公司法人制的改革。
管理层的礼物
黄宏生出狱，刺激了创维数码股价接连上涨。这不仅是资本市场对于黄宏生企业家能力的肯定，更是对于职业经理人模式的肯定。
在主营业务——彩电业务方面，创维已经积极地向平板产业上游延展，于去年与LGD共同投建了年产2000万片产能的液晶模组产线，并合资成立了平板显示技术研发公司。
在销售方面，由于平板的普及在国内日渐成熟，同时兼以展开
“家电下乡”、“家电以旧换薪”等政府主导的家电消费刺激政策的业务。
创维数码近日公布的2008年度财报显示，期内共实现营收153.29亿港元，同比增12.5％；年度盈利5.03亿港元。其中创维机顶盒产品在内地的营业额为9.01亿港元，同比增加28.3％。创维的梦想是，2010年实现20047元的销售规模。
据创维数码在香港联交所发布销售数据显示：截至2009年5月30日，创维彩电在国内销售平板电视40.1万台，比去年同期的33.2万台增加21％。创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率均位居第一。
创维模式显示出中国市场真正的理性所在，以及中国企业的希望所在，这些职业经理人具有专业素质与敬业精神，与创业者的明智和市场的宽容叠加在一起，开启了职业经理人时代的大幕，摆脱了以往清算式的、鱼死网破式的企业发展路径。
如今，依然持有创维近40％股权的黄宏生的去向问题，一直成为业界关注的焦点。在外界看来，黄宏生重返创维的可能性非常小，自己重新创业的可能性更大。北京大成律师事务所王宝勇律师介绍，按香港公司法的相关规定，有犯罪记录的人士，不能在任何公司担任董事。一时间，他可能进入互联网业、房地产业的传闻风起云涌。
然而，也有人说这只是黄宏生为重新回到创维所释放的烟雾弹，他会放弃为之付出过巨大努力和心血的创维吗?