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商业江湖，云诡波谲。前一秒还是相杀数年的死敌，后一秒就执子之手步入“婚姻殿堂”。
2015年情人节，就在大家忙着秀恩爱的时候，滴滴与快的也在互联网江湖秀起了恩爱，两家企业宣布正式合并，一石激起千层浪。要知道，两家自成立伊始，就成为出租车移动出行市场上的老大老二。两家纷纷攥紧拳头，烧钱数亿元，誓要击垮对方。
如果滴滴快的的一笑泯恩仇还不足以惊天动地，那么，随后58同城与赶集网的合并则真的有点感天动地。十年里，中国分类信息服务领域内的老大老二，一直视对方为死敌，以击败对方为目标。可十年里，两家一直难分胜负，斗到最后却发现，坐山观虎斗者大有人在。
滴滴与快的，58同城与赶集网，只是上半年民企并购潮中的典型代表。据普华永道《2014年中国地区企业并购回顾与2015年前瞻》报告显示，2014年中国地区并购交易活动的数量和金额环比均激增55%，创历史新高，其中民营企业并购表现抢眼，特别是在海外并购中，民营企业继续领跑。
从相杀到相爱的逻辑
商业江湖中，没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，58同城CEO姚劲波和赶集网CEO杨浩涌都清楚这一点。
2013年10月的最后一天，58同城在纽约正式上市。上市之后，姚劲波主动联系杨浩涌，要求讲和，可杨浩涌对此不理不睬。对于在2005年一手创办的赶集网，杨浩涌也有一颗IPO的心。
两家持续对战的十年，也是中国互联网突飞猛进的十年。资本市场对互联网青睐有加，大量资本涌入。58同城和赶集网各自先后完成了数轮融资，融资总额均达数亿美元。强大的资本支撑催生了中国互联网的英雄主义情结，创始人们均想在各自领域一家独大。
58同城与赶集网的战争主要是渠道流量之争。双方都请了当红明星做代言，杨幂喊着“58同城，一个神奇的网站”、姚晨则骑着毛驴说“赶集网，啥都有”的广告铺天盖地，而这是以烧钱为代价的。
58同城2014年财报显示，其2014财年广告费达到了7340万美元，相较2013财年的2270万美元增长了2倍多。2015第一财季，58同城广告费用就达到了6190万美元，接近去年一整年广告费用。
杨浩涌此前也向媒体表示：“双方超过90%的发展经历都在对打，这个过程太痛苦，有很多很血腥的竞争故事，想发展新业务的时候都不敢轻易调人。”
不过，互联网江湖瞬息万变，在58同城和赶集网所深耕的本地生活服务领域，已经发生了深刻变化。线上与线下相结合的O2O业务极度火爆，不仅吸引了BAT等互联网巨头以并购方式入局O2O，更是在餐饮、美容、家政等众多O2O细分领域诞生了无数初创企业。
此前，58同城侧重于到家服务和房产O2O，赶集网则侧重于汽车O2O和招聘。前有巨头介入，后有新秀环伺，显然渠道之争掣肘了两家发展O2O新业务。
亿欧网创始人黄渊普就表示，58同城与赶集网合并是出于利益考虑，面对在各细分领域崛起的一大波O2O创业公司，双方化干戈为玉帛，共同抵抗新的敌人。而两家合并后估值100亿美元的体量，能够让任何一家O2O公司胆寒。“对各细分领域的O2O公司来说，58同城和赶集网的合并不会是个好消息。”黄渊普分析道。
目前在中国，不仅互联网领域格局突变，其他许多领域也有新的变化。
普华永道中国企业购并私募基金主管合伙人刘晏来，在接受《支点》记者采访时表示，国内民企并购有两方面的驱动因素：一方面是，各个行业发展到一定阶段，格局比较清晰，整个行业存在一定的整合空间和机会，大部分领先企业会进一步收购兼并小的企业。另一方面是，最近两三年国内资本市场比较活跃，A股市场蓬勃发展，也为并购带来了很多动力。
“行业本身的格局和资本市场两者相结合，就会为并购带来更多的驱动力和增长。”刘晏来如是说。
世界这么大，我想去并购
有着“中国版伯克希尔”之称的复星集团，日前以18.4亿美元价格收购了美国保险公司Ironshore。此前，复星集团一直在海外攻城略地。在纽约买楼，到法国买度假村，在德国买银行，甚至到加拿大买下四分之一个太阳马戏团。复星集团无疑是中国企业海外并购的标杆。
刘晏来认为，中国企业寻求海外并购的目的，无外乎三个：技术、市场和品牌。比如华大基因全资收购美国基因测序公司Complete Genomics，就意在得到它的基因测序技术；万达集团收购全球排名第二的美国AMC影院，恰是看中了美国电影市场；联想集团收购IBM的PC业务，在意的是ThinkPad的金字招牌。
中国企业海外并购活跃，跟国家实施“走出去”战略有关。在经济全球化的大背景下，2000年，我国将“走出去”提升到战略高度，鼓励中国企业积极参与国际竞争与合作。
不过长期以来，国有企业一直是中国企业海外并购的主力军，并购项目主要集中在能源、电力和原材料等领域。
近年来，中国民营企业在海外并购市场上极度活跃，成为中国海外并购的新兴力量。据普华永道统计数据显示，2014年中国企业海外并购项目达到了272起，交易金额达569亿美元，其中民营企业海外并购项目有145起，交易金额达147亿美元。
刘晏来认为，中国民企以海外并购方式走出去，主要是因为有些行业国内市场已经相对饱和，急需开辟海外市场。另外，很多中国企业都成长到了一定规模，有了更好的全球适应能力。
“一带一路”战略的实施，则为中国企业海外并购提供了重要契机。以往中国企业海外并购主要集中在西方世界，如今“一带一路”沿线地区给中国企业带来了很多机会，在亚洲地区的并购数量也开始增多。而亚投行、丝路基金等则为中国企业走出去提供了多种配套融资服务。 比如，国内民营油企洲际油气，就在今年3月以3.5亿美元价格收购了哈萨克斯坦克山公司100%股份。早在2014年，洲际油气就以5.26亿美元收购了哈萨克斯坦马腾石油公司95%的股份。
洲际油气董事长姜亮就曾表示，中国企业走出去模式正在多样化，由以前单纯出口产品，到如今以资本运作的方式参与海外并购，这更符合企业利益最大化需求。
不过目前中国企业海外并购经验还是太少，还处在一个学习阶段，许多企业为此交了学费。因此，刘晏来认为企业不要盲目追求海外并购。
“在海外并购之前，企业自身最好先做一些系统规划、思考和安排。在海外并购期间，企业应该寻求专业机构的支持和帮助，包括各类中介机构、专业服务机构，也包括在并购交易过程中的一些潜在合作伙伴。”刘晏来建议道。
传统企业通过并购转型
在民营企业并购市场上，互联网行业的并购是最为活跃的。清科研究中心分析师李群就指出：“互联网行业在整个并购市场表现抢眼，自李克强总理提出‘互联网+’概念以来，互联网行业一直是并购市场的宠儿，互联网行业并购呈井喷状态。”
借助于“互联网+”的风口，传统企业尝试转型就找到了突破口。传统企业选择以并购互联网企业的方式，调整其产业结构，突破传统企业发展瓶颈，从而实现与互联网的融合，促进增长。
在这方面，最为典型的是万达集团。
近日，万达集团以35.8亿元入股在线旅游平台同程旅游网，成为最大股东。集团董事长王健林曾表示，万达要在2020年成为世界上最大的旅游公司。为此，万达集团曾先后收购了十二家线下旅行社，掌握了线下旅游资源。据亿欧网的文章分析，此次万达集团大笔资金入股同程旅游网，意在“为其线下的旅游产业寻找新的平台”，从而加速布局“互联网+旅游”。
针对此次投资，王健林表示“投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行‘互联网+’战略、实现转型的需要。”
今年稍早前，中国民营企业的一桩并购案也惹人注目。一个是“中国演艺第一股”宋城演艺，一个是中国最大的社交视频网站六间房，宋城演艺以26亿元收购六间房100%股份，从而成为A股市场上第一个真正意义上的O2O互动娱乐平台。
诸如万达集团和宋城演艺，已有相当大规模，可为什么还要寻求并购从而变得更大呢？英国经济学家伊迪丝·彭罗斯的企业成长理论认为，“企业不仅仅是一个管理单元，而是一个具有不同用途，且随着时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体。”
这种内生决定的企业成长理论阐释，企业在成长过程中必然会碰到增长的极限，而并购则为企业提供了一种成长之道。彭罗斯说，“并购是竞争经济中利润驱动下的正常而自然的结果”，“一旦并购都被认为是最有利的扩张方式，并购肯定会成为大势所趋”。
所以，传统企业通过并购互联网企业实现转型，实则是传统企业寻求成长的一种途径。当然，通过并购互联网企业来实现传统企业转型，也并不是一件容易的事，毕竟传统企业的互联网化要涉及到企业的方方面面，不可能一蹴而就。
并购婚姻经营之道
民企并购就像结婚。结婚之前一般都想得比较美好，可结了婚过日子就会发现这样那样的问题，经营婚姻着实不易。
“事实上，绝大多数并购都没能实现预期的设想和目标。”刘晏来拥有十多年企业并购咨询服务经验，他向《支点》记者表示，并购本身其实是一项非常复杂的系统工程。
并购与宏观经济环境、行业格局、资本市场以及企业自身状况息息相关，并购过程中也会涉及到并购双方能否就估值和交易条件达成一致，并购后战略意图能否达成。
在刘晏来看来，好的并购能使交易双方实现原先的预期，并购之后新的组合能够蓬勃发展，会有更好的市场地位。
不过以他的经验来看，国内并购中好的并购只占少部分，有时一些微小因素都会影响并购交易是否会实现。
“并购整合很多时候是两个来自于不同文化、不同体系，有着不同业务模式、不同运作方式的公司合二为一，让它们有机结合在一起，这本身就是一件非常复杂的事情。”刘晏来因此建议，双方在并购前一定要做好充足准备。
姚劲波和杨浩涌就感受到了58同城与赶集网合并过程中的种种煎熬。当杨浩涌做出了合并的决定以后，他就要考虑投资人、员工、高管、客户等各方面的利益。在资本方的斡旋下，双方进行了合并谈判。
谈判最后达成了共识，合并将采用约5：5换股的形式进行（去除58同城对外投资部分）。合并后的新公司将延续双方品牌战略，各自独立运营，管理和员工架构基本保持不变。
合并以后，姚劲波和杨浩涌可能比较习惯，但员工们会有很大的不适应。“很多人可能一下适应不了，昨天还在浴血内战，明天我们就要一致对外了……”姚劲波在合并后的内部信中如此说道。因此，合并后新的公司会面临管理、人事、业务等方面的调整。
刘晏来就建议企业在并购快结束之前制定一个“100天整合计划”，“并购之后，刚开始的几个月是最重要的，并购之后怎么接管需要提前做很多准备。‘100天整合计划’最主要的内容就是并购后的接管、并购后的人事安排，以及财务控制安排等。”（支点杂志2015年8月刊）
2015年情人节，就在大家忙着秀恩爱的时候，滴滴与快的也在互联网江湖秀起了恩爱，两家企业宣布正式合并，一石激起千层浪。要知道，两家自成立伊始，就成为出租车移动出行市场上的老大老二。两家纷纷攥紧拳头，烧钱数亿元，誓要击垮对方。
如果滴滴快的的一笑泯恩仇还不足以惊天动地，那么，随后58同城与赶集网的合并则真的有点感天动地。十年里，中国分类信息服务领域内的老大老二，一直视对方为死敌，以击败对方为目标。可十年里，两家一直难分胜负，斗到最后却发现，坐山观虎斗者大有人在。
滴滴与快的，58同城与赶集网，只是上半年民企并购潮中的典型代表。据普华永道《2014年中国地区企业并购回顾与2015年前瞻》报告显示，2014年中国地区并购交易活动的数量和金额环比均激增55%，创历史新高，其中民营企业并购表现抢眼，特别是在海外并购中，民营企业继续领跑。
从相杀到相爱的逻辑
商业江湖中，没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，58同城CEO姚劲波和赶集网CEO杨浩涌都清楚这一点。
2013年10月的最后一天，58同城在纽约正式上市。上市之后，姚劲波主动联系杨浩涌，要求讲和，可杨浩涌对此不理不睬。对于在2005年一手创办的赶集网，杨浩涌也有一颗IPO的心。
两家持续对战的十年，也是中国互联网突飞猛进的十年。资本市场对互联网青睐有加，大量资本涌入。58同城和赶集网各自先后完成了数轮融资，融资总额均达数亿美元。强大的资本支撑催生了中国互联网的英雄主义情结，创始人们均想在各自领域一家独大。
58同城与赶集网的战争主要是渠道流量之争。双方都请了当红明星做代言，杨幂喊着“58同城，一个神奇的网站”、姚晨则骑着毛驴说“赶集网，啥都有”的广告铺天盖地，而这是以烧钱为代价的。
58同城2014年财报显示，其2014财年广告费达到了7340万美元，相较2013财年的2270万美元增长了2倍多。2015第一财季，58同城广告费用就达到了6190万美元，接近去年一整年广告费用。
杨浩涌此前也向媒体表示：“双方超过90%的发展经历都在对打，这个过程太痛苦，有很多很血腥的竞争故事，想发展新业务的时候都不敢轻易调人。”
不过，互联网江湖瞬息万变，在58同城和赶集网所深耕的本地生活服务领域，已经发生了深刻变化。线上与线下相结合的O2O业务极度火爆，不仅吸引了BAT等互联网巨头以并购方式入局O2O，更是在餐饮、美容、家政等众多O2O细分领域诞生了无数初创企业。
此前，58同城侧重于到家服务和房产O2O，赶集网则侧重于汽车O2O和招聘。前有巨头介入，后有新秀环伺，显然渠道之争掣肘了两家发展O2O新业务。
亿欧网创始人黄渊普就表示，58同城与赶集网合并是出于利益考虑，面对在各细分领域崛起的一大波O2O创业公司，双方化干戈为玉帛，共同抵抗新的敌人。而两家合并后估值100亿美元的体量，能够让任何一家O2O公司胆寒。“对各细分领域的O2O公司来说，58同城和赶集网的合并不会是个好消息。”黄渊普分析道。
目前在中国，不仅互联网领域格局突变，其他许多领域也有新的变化。
普华永道中国企业购并私募基金主管合伙人刘晏来，在接受《支点》记者采访时表示，国内民企并购有两方面的驱动因素：一方面是，各个行业发展到一定阶段，格局比较清晰，整个行业存在一定的整合空间和机会，大部分领先企业会进一步收购兼并小的企业。另一方面是，最近两三年国内资本市场比较活跃，A股市场蓬勃发展，也为并购带来了很多动力。
“行业本身的格局和资本市场两者相结合，就会为并购带来更多的驱动力和增长。”刘晏来如是说。
世界这么大，我想去并购
有着“中国版伯克希尔”之称的复星集团，日前以18.4亿美元价格收购了美国保险公司Ironshore。此前，复星集团一直在海外攻城略地。在纽约买楼，到法国买度假村，在德国买银行，甚至到加拿大买下四分之一个太阳马戏团。复星集团无疑是中国企业海外并购的标杆。
刘晏来认为，中国企业寻求海外并购的目的，无外乎三个：技术、市场和品牌。比如华大基因全资收购美国基因测序公司Complete Genomics，就意在得到它的基因测序技术；万达集团收购全球排名第二的美国AMC影院，恰是看中了美国电影市场；联想集团收购IBM的PC业务，在意的是ThinkPad的金字招牌。
中国企业海外并购活跃，跟国家实施“走出去”战略有关。在经济全球化的大背景下，2000年，我国将“走出去”提升到战略高度，鼓励中国企业积极参与国际竞争与合作。
不过长期以来，国有企业一直是中国企业海外并购的主力军，并购项目主要集中在能源、电力和原材料等领域。
近年来，中国民营企业在海外并购市场上极度活跃，成为中国海外并购的新兴力量。据普华永道统计数据显示，2014年中国企业海外并购项目达到了272起，交易金额达569亿美元，其中民营企业海外并购项目有145起，交易金额达147亿美元。
刘晏来认为，中国民企以海外并购方式走出去，主要是因为有些行业国内市场已经相对饱和，急需开辟海外市场。另外，很多中国企业都成长到了一定规模，有了更好的全球适应能力。
“一带一路”战略的实施，则为中国企业海外并购提供了重要契机。以往中国企业海外并购主要集中在西方世界，如今“一带一路”沿线地区给中国企业带来了很多机会，在亚洲地区的并购数量也开始增多。而亚投行、丝路基金等则为中国企业走出去提供了多种配套融资服务。 比如，国内民营油企洲际油气，就在今年3月以3.5亿美元价格收购了哈萨克斯坦克山公司100%股份。早在2014年，洲际油气就以5.26亿美元收购了哈萨克斯坦马腾石油公司95%的股份。
洲际油气董事长姜亮就曾表示，中国企业走出去模式正在多样化，由以前单纯出口产品，到如今以资本运作的方式参与海外并购，这更符合企业利益最大化需求。
不过目前中国企业海外并购经验还是太少，还处在一个学习阶段，许多企业为此交了学费。因此，刘晏来认为企业不要盲目追求海外并购。
“在海外并购之前，企业自身最好先做一些系统规划、思考和安排。在海外并购期间，企业应该寻求专业机构的支持和帮助，包括各类中介机构、专业服务机构，也包括在并购交易过程中的一些潜在合作伙伴。”刘晏来建议道。
传统企业通过并购转型
在民营企业并购市场上，互联网行业的并购是最为活跃的。清科研究中心分析师李群就指出：“互联网行业在整个并购市场表现抢眼，自李克强总理提出‘互联网+’概念以来，互联网行业一直是并购市场的宠儿，互联网行业并购呈井喷状态。”
借助于“互联网+”的风口，传统企业尝试转型就找到了突破口。传统企业选择以并购互联网企业的方式，调整其产业结构，突破传统企业发展瓶颈，从而实现与互联网的融合，促进增长。
在这方面，最为典型的是万达集团。
近日，万达集团以35.8亿元入股在线旅游平台同程旅游网，成为最大股东。集团董事长王健林曾表示，万达要在2020年成为世界上最大的旅游公司。为此，万达集团曾先后收购了十二家线下旅行社，掌握了线下旅游资源。据亿欧网的文章分析，此次万达集团大笔资金入股同程旅游网，意在“为其线下的旅游产业寻找新的平台”，从而加速布局“互联网+旅游”。
针对此次投资，王健林表示“投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行‘互联网+’战略、实现转型的需要。”
今年稍早前，中国民营企业的一桩并购案也惹人注目。一个是“中国演艺第一股”宋城演艺，一个是中国最大的社交视频网站六间房，宋城演艺以26亿元收购六间房100%股份，从而成为A股市场上第一个真正意义上的O2O互动娱乐平台。
诸如万达集团和宋城演艺，已有相当大规模，可为什么还要寻求并购从而变得更大呢？英国经济学家伊迪丝·彭罗斯的企业成长理论认为，“企业不仅仅是一个管理单元，而是一个具有不同用途，且随着时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体。”
这种内生决定的企业成长理论阐释，企业在成长过程中必然会碰到增长的极限，而并购则为企业提供了一种成长之道。彭罗斯说，“并购是竞争经济中利润驱动下的正常而自然的结果”，“一旦并购都被认为是最有利的扩张方式，并购肯定会成为大势所趋”。
所以，传统企业通过并购互联网企业实现转型，实则是传统企业寻求成长的一种途径。当然，通过并购互联网企业来实现传统企业转型，也并不是一件容易的事，毕竟传统企业的互联网化要涉及到企业的方方面面，不可能一蹴而就。
并购婚姻经营之道
民企并购就像结婚。结婚之前一般都想得比较美好，可结了婚过日子就会发现这样那样的问题，经营婚姻着实不易。
“事实上，绝大多数并购都没能实现预期的设想和目标。”刘晏来拥有十多年企业并购咨询服务经验，他向《支点》记者表示，并购本身其实是一项非常复杂的系统工程。
并购与宏观经济环境、行业格局、资本市场以及企业自身状况息息相关，并购过程中也会涉及到并购双方能否就估值和交易条件达成一致，并购后战略意图能否达成。
在刘晏来看来，好的并购能使交易双方实现原先的预期，并购之后新的组合能够蓬勃发展，会有更好的市场地位。
不过以他的经验来看，国内并购中好的并购只占少部分，有时一些微小因素都会影响并购交易是否会实现。
“并购整合很多时候是两个来自于不同文化、不同体系，有着不同业务模式、不同运作方式的公司合二为一，让它们有机结合在一起，这本身就是一件非常复杂的事情。”刘晏来因此建议，双方在并购前一定要做好充足准备。
姚劲波和杨浩涌就感受到了58同城与赶集网合并过程中的种种煎熬。当杨浩涌做出了合并的决定以后，他就要考虑投资人、员工、高管、客户等各方面的利益。在资本方的斡旋下，双方进行了合并谈判。
谈判最后达成了共识，合并将采用约5：5换股的形式进行（去除58同城对外投资部分）。合并后的新公司将延续双方品牌战略，各自独立运营，管理和员工架构基本保持不变。
合并以后，姚劲波和杨浩涌可能比较习惯，但员工们会有很大的不适应。“很多人可能一下适应不了，昨天还在浴血内战，明天我们就要一致对外了……”姚劲波在合并后的内部信中如此说道。因此，合并后新的公司会面临管理、人事、业务等方面的调整。
刘晏来就建议企业在并购快结束之前制定一个“100天整合计划”，“并购之后，刚开始的几个月是最重要的，并购之后怎么接管需要提前做很多准备。‘100天整合计划’最主要的内容就是并购后的接管、并购后的人事安排，以及财务控制安排等。”（支点杂志2015年8月刊）