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摘 要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念，以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系，通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式，进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。
关键词：公司 业务流程 管理
中图分类号：F210.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-237-02
一、业务流程管理定义
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。
2.架构价值。（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。
3.层级价值。（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1.流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。（2）流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在進行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。
2.流程维护管理。公司流程建立后，流程的维护管理成为流程管理最重要的工作，它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程，需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。（1）流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程，并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理，对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控，相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况，最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。（2）执行监督。业务流程委员会定期（每半年或一年）或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督，各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会，业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。
专项审查为不定期审查，当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请，或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时，由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查，分析流程问题原因，提出优化方案，并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。 3.流程审查管理。业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查，评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性，发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议，激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新，从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。（1）评估形式。流程优化涉及业务流程的变化，这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此，在对流程优化建议进行评估时，应采用三级评估的方式，在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加，同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。（2）评估步骤。①流程执行者评估。由提出者阐述优化建议，流程执行者（主要岗位）评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的一级评估意见，提交部门负责人。②部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议，流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估，对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估，同时对可操作性作进一步评估，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的二级评估意见，提交公司流程负责人。③业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加，主要评估流程优化建议完整性和必要性，同时对流程优化建议的成本与产出进行定位，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的三级评估意见，提交公司级流程负责人签署。（3）结果处理根据优化建议评估意见，结合四类成本和收益不同的流程，分别采取以下处理方式。①收益高，成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理，并加强对此类流程的建设和维护。②收益高，成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分，结合评估意见着重降低运营成本。③收益低，成本低的流程。此类流程不产生增值，反而在一定程度上耗费了公司的成本，结合评估意见应逐渐减少此类流程。④收益低，成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力，结合评估意见应外包或取消。（4）执行整改。①流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后，须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析，并制定相应的整改和预防措施，整改和预防措施应包括。一是有错改错，定出整改措施。二是针对执行不到位的原因，制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后，由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。②审查组长审核后，将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批，审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份，一份交审查组长，以作验证之用；一份交至部门流程负责人实施。③部门在具体实施纠正措施如发生问题，不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因，请求延期，由公司流程负责人批准后实施。④体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》，并以季度予以公布，以作参考和改进之用。（5）执行跟踪验证。①由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录，验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成，完成后的效果如何。三是必要时，实施情况是否有记录可查。②整改和预防措施验证完毕后，将所有的相关记录交体系管理部门存档。③审查组长负责整理本年度内部体系审核结果，并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核，公司流程负责人审批。
4.流程优化管理。在流程运转中，应用“做你所写，写你所做”的管理原则，确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后，由于各种原因，现有流程可能不适应内外部环境发展的需要，此时，公司应勇于突破现状和困境，启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累，借助流程优化的方法和工具，跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此，公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程，每一次流程优化都让流程提高一个层次。
5.体系升级。随着公司内外部环境的变化及发展，流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化，业务流程管理体系会随之升级，需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级，对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新，从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此，为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性，体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。
综上所述，业务流程不是一成不变的，业务流程管理就是通過对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级，实现业务流程不断完善，使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。
参考文献：
1.王璞，曹叠峰.流程再造.中信出版社，2005（12）
2.郑澄洋，吴华麟，江亿芳，陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系，2003（11）
3.孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京：高等教育出版社，2001
4.颜超.业务流程再造与企业可持续创新发展.中南财经政法大学学报，2007（1）
（作者单位：佛山市力兴电力电器安装有限公司 广东佛山 528000）（责编：吕尚）
关键词：公司 业务流程 管理
中图分类号：F210.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-237-02
一、业务流程管理定义
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。
2.架构价值。（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。
3.层级价值。（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1.流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。（2）流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在進行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。
2.流程维护管理。公司流程建立后，流程的维护管理成为流程管理最重要的工作，它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程，需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。（1）流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程，并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理，对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控，相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况，最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。（2）执行监督。业务流程委员会定期（每半年或一年）或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督，各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会，业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。
专项审查为不定期审查，当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请，或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时，由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查，分析流程问题原因，提出优化方案，并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。 3.流程审查管理。业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查，评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性，发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议，激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新，从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。（1）评估形式。流程优化涉及业务流程的变化，这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此，在对流程优化建议进行评估时，应采用三级评估的方式，在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加，同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。（2）评估步骤。①流程执行者评估。由提出者阐述优化建议，流程执行者（主要岗位）评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的一级评估意见，提交部门负责人。②部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议，流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估，对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估，同时对可操作性作进一步评估，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的二级评估意见，提交公司流程负责人。③业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加，主要评估流程优化建议完整性和必要性，同时对流程优化建议的成本与产出进行定位，填写《流程优化申请单》，形成对优化建议的三级评估意见，提交公司级流程负责人签署。（3）结果处理根据优化建议评估意见，结合四类成本和收益不同的流程，分别采取以下处理方式。①收益高，成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理，并加强对此类流程的建设和维护。②收益高，成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分，结合评估意见着重降低运营成本。③收益低，成本低的流程。此类流程不产生增值，反而在一定程度上耗费了公司的成本，结合评估意见应逐渐减少此类流程。④收益低，成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力，结合评估意见应外包或取消。（4）执行整改。①流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后，须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析，并制定相应的整改和预防措施，整改和预防措施应包括。一是有错改错，定出整改措施。二是针对执行不到位的原因，制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后，由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。②审查组长审核后，将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批，审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份，一份交审查组长，以作验证之用；一份交至部门流程负责人实施。③部门在具体实施纠正措施如发生问题，不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因，请求延期，由公司流程负责人批准后实施。④体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》，并以季度予以公布，以作参考和改进之用。（5）执行跟踪验证。①由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录，验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成，完成后的效果如何。三是必要时，实施情况是否有记录可查。②整改和预防措施验证完毕后，将所有的相关记录交体系管理部门存档。③审查组长负责整理本年度内部体系审核结果，并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核，公司流程负责人审批。
4.流程优化管理。在流程运转中，应用“做你所写，写你所做”的管理原则，确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后，由于各种原因，现有流程可能不适应内外部环境发展的需要，此时，公司应勇于突破现状和困境，启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累，借助流程优化的方法和工具，跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此，公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程，每一次流程优化都让流程提高一个层次。
5.体系升级。随着公司内外部环境的变化及发展，流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化，业务流程管理体系会随之升级，需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级，对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新，从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此，为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性，体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。
综上所述，业务流程不是一成不变的，业务流程管理就是通過对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级，实现业务流程不断完善，使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。
参考文献：
1.王璞，曹叠峰.流程再造.中信出版社，2005（12）
2.郑澄洋，吴华麟，江亿芳，陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系，2003（11）
3.孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京：高等教育出版社，2001
4.颜超.业务流程再造与企业可持续创新发展.中南财经政法大学学报，2007（1）
（作者单位：佛山市力兴电力电器安装有限公司 广东佛山 528000）（责编：吕尚）