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中国电商入冬一年了，倒闭了多少？并购了多少？有谁不是苦苦在熬？
2011年在各大论坛活跃的电商老板，2012年很多都低调了。每天血雨腥风的价格战打了一圈又一圈，大家都在反思，电商到底要怎样做才有出路？
曾经视流量为生命，曾经以爆款为骄傲，曾经把规模做荣耀，曾经高谈阔论柔性供应链，但是，有多少企业认真思考过消费者的心智？
看看淘宝上的店铺，已经达到400万。纵然1万亿又如何？到你盘子里的能有多少？还都是你抽筋扒皮得来的。
定位理论的适用前提是市场竞争激烈，同质化严重，这正好是当前中国电商的现状。
现在，到了必须讨论中国电商定位的时候了。
没有记忆力的电商定位
如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。
易讯犯了兵家大忌
2012年年末，被腾讯并购的易讯突然对京东的大本营——北京——发动袭击，强调一日三送，以区别京东的一日两送，并且依靠腾讯的流量，试图一决高下。然而不到几个月，易讯在北京市场的声音日渐零落。
易讯攻坚不利的原因固然很多，但是，从定位的角度分析，他们的失败简直没有悬念。因为他们试图在北京做第二个京东，而不是给消费者一个耳目一新的定位。这种做法，早在50年前就被定位创始人里斯视为兵家大忌。
定位（Positioning），是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于20世纪70年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。
比如Volvo 代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质。王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶。王老吉6年时间营业额从1亿达到120亿，实是定位取胜：加一个“怕”字，消除了人们心目中“是药三分毒”的认识；“预防上火”定位和其他竞争对手的“清热解暑”定位形成差异，也极大扩展了消费人群。
我曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立的时候就碰到定位问题：
1号店的用户是谁？
1号店的产品分类应该是什么？
这些问题当时在公司就进行了讨论，最后定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能网购的人群，产品线从10个精简为4个：食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，果断砍掉了图书、建材、服装等分类。
大家想想这个决定背后的定位技巧是什么？
我曾在一家知名服装电子商务公司的墙上看到该品牌的广告语：某某品牌，白领最满意的品牌。这种定位就太不清晰。
你能记住谁？
这两年，看多了电商行业品牌的潮起潮落，总结起来，基本是三个问题：战略定位不清、组织能力不够、营销方法背离营销本质。
试看下面一些品牌的定位：
凡客：互联网快时尚品牌，根植互联网，全球时尚潮流，国际一线品质，平民价位。凡客诚品的使命，平价快时尚，人民时尚。
麦考林：Euromoda-产品风格简约大方，时尚；Rampage-知性优雅，独立自信。
玛萨玛索：男士，高档服装服饰产品，以中等价位享受奢华品质。
欧莱诺：20-30岁年轻人时尚、简约、前卫男女服饰、高端品质、快乐服务，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信、个性”，更高性价比，独特面料。
Justyle：为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式，以国际品牌为标准，专选独特面料，成为全球领先的时尚生活服务商。
裂帛：本真、释放、理想主义的表述，向内行走，不是时尚，喜欢边缘，神秘，原创，不仅仅是服饰，是文化，是态度，是勇气。
初刻：一线品质、二线价格，为都市年轻人提供高性价比休闲服饰。更为消费者提供一种发现美与感动的城市文化生活方式。
兰缪：性感活力女性内衣，东京生活时尚方式
梦芭莎：？？？为什么是问号？请读者在本文找答案，我个人不太看好其定位。
我们看到了什么？相信有两个结论：
1. 讲得差不多。共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式……都差不多，没有特色。
2. 讲得太多了。多就是少，少就是多。我曾做过一个测试，把上面的字捂住，问大家是否还记得那些定位？结果记得的只有裂帛和兰缪。
裂帛的定位比较特别，它是中国为数不多的说自己不是时尚的品牌。当然兰缪的性感和东京这两个关键字也比较容易好记。
如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。
营销其实就是依次解决三个问题：
1. 为什么消费者需求这个东西？
2. 为什么消费者从你这里购买这个东西？
3. 为什么消费者现在就要买？
目前电商公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第三个层面：因为低价有促销，所以现在买。
营销次序错了！
首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户网站上做广告，可惜的是，广告语都是低价。
麦肯锡说营销三步骤是选择、提供和宣传价值，到了电商公司这里，变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价。这些电商岂非自己给自己挖坑？
昨晚我看了京东和易讯的官网上和消费者有关的价值定位文字，分别是这样，大家一起感受一下：
京东：京东商城为消费者提供正品行货，依托庞大物流体系，消费者享受“足不出户，坐享其成”的便捷，不断优化的服务引领网络零售市场。 易讯：经营的产品皆为正规渠道引进合法缴税的原装正品，快捷可靠的物流配送，快速响应的保修、退货与售后服务制度，为每一位用户带去满意的购物服务。
定位强调的共性关键字是：业务聚焦、心智模式中的领导地位，然后大规模广而告之。易讯这样的定位，岂不是在浪费心智？
新定位主义
梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦，又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。
作为策略的定位
里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。
其实，定位理论对营销的影响，远远超过了传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用，已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。
通读各战略定位流派的理论后，我对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求，围绕竞争对手不足，根据自身的能力，选择突出的、与众不同的产品或服务，树立起自己的形象。
这样定义定位的依据是：
第一，波特的竞争战略，是围绕定位，说明企业应该向客户提供什么样的产品和服务。对独特性的追求，成为企业的战略目标。他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”三种战略，意图是围绕竞争对手的不足；
戴维尼的动态战略则认为，企业没有什么优势是可持续的。波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”及时打击“怕上火”的王老吉。
第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”，更多是从顾客角度归纳的三种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。
第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力，是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。
最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加与创造”四步找到新的价值曲线。
他们的位置在哪？
让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局。
这个矩阵中有两类电商企业（见图1）：
一类是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。
另一类是服装行业，但服装行业里也分成两类：一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，另一种是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。
图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它们是处在这两种企业中间的企业。
它们和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足、比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。
美国在1920年的前100强，到90年代末还在的不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦。业务多元化经营是风险最大的市场产品开发战略。
安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面的次序：
老产品卖给老客户；
老产品卖给新客户、新渠道；
新产品卖给老客户；
最后才是新产品卖给新客户。
拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。
中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。
定位的三项参数
如果当时选择这样的定位，1号店今天也就不存在了。1000万元根本没有能力要那么多要素。
我的定位定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力，这三个参数是很简单实用的定位工具。一个企业，只有努力把自身提供的价值放在下表中的三个圈的交集中，才算是真正明确了自己的定位（见图2）。
消费者需求
优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在是为了给顾客提供更高的价值。
消费者为什么购买我们产品和服务？
因为我们提供了“理性价值、感性价值和承诺价值”。
理性价值主要围绕产品，如品质、价格、功能、款式、种类（宽度、长度、深度）、定制化等价值点。
感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关（如娱乐性）、网站设计、网站内容、社区归属感等。
承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。
上述三个维度的价值，构成了电商企业常说的用户体验。
有个企业问我，说想做品牌的人群定位是25-40岁的男性打工者，可行否？
我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场的大忌——他没有细分出如价格敏感、品牌忠诚、质量追求、服务追求、简易方便等人群。
不同细分市场的人群，对价值点的追求不一致。比如马萨玛索的客人对质量要求高，对种类要求不高，凡客的客人则相反。泛人群定位的品牌，最后结果一定是价格战而非价值战。
确认了细分人群后，我们要花很多时间去洞察消费者，但必须聚焦在绝大部分目标消费者最关注的核心价值点。
2011年在各大论坛活跃的电商老板，2012年很多都低调了。每天血雨腥风的价格战打了一圈又一圈，大家都在反思，电商到底要怎样做才有出路？
曾经视流量为生命，曾经以爆款为骄傲，曾经把规模做荣耀，曾经高谈阔论柔性供应链，但是，有多少企业认真思考过消费者的心智？
看看淘宝上的店铺，已经达到400万。纵然1万亿又如何？到你盘子里的能有多少？还都是你抽筋扒皮得来的。
定位理论的适用前提是市场竞争激烈，同质化严重，这正好是当前中国电商的现状。
现在，到了必须讨论中国电商定位的时候了。
没有记忆力的电商定位
如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。
易讯犯了兵家大忌
2012年年末，被腾讯并购的易讯突然对京东的大本营——北京——发动袭击，强调一日三送，以区别京东的一日两送，并且依靠腾讯的流量，试图一决高下。然而不到几个月，易讯在北京市场的声音日渐零落。
易讯攻坚不利的原因固然很多，但是，从定位的角度分析，他们的失败简直没有悬念。因为他们试图在北京做第二个京东，而不是给消费者一个耳目一新的定位。这种做法，早在50年前就被定位创始人里斯视为兵家大忌。
定位（Positioning），是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于20世纪70年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。
比如Volvo 代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质。王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶。王老吉6年时间营业额从1亿达到120亿，实是定位取胜：加一个“怕”字，消除了人们心目中“是药三分毒”的认识；“预防上火”定位和其他竞争对手的“清热解暑”定位形成差异，也极大扩展了消费人群。
我曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立的时候就碰到定位问题：
1号店的用户是谁？
1号店的产品分类应该是什么？
这些问题当时在公司就进行了讨论，最后定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能网购的人群，产品线从10个精简为4个：食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，果断砍掉了图书、建材、服装等分类。
大家想想这个决定背后的定位技巧是什么？
我曾在一家知名服装电子商务公司的墙上看到该品牌的广告语：某某品牌，白领最满意的品牌。这种定位就太不清晰。
你能记住谁？
这两年，看多了电商行业品牌的潮起潮落，总结起来，基本是三个问题：战略定位不清、组织能力不够、营销方法背离营销本质。
试看下面一些品牌的定位：
凡客：互联网快时尚品牌，根植互联网，全球时尚潮流，国际一线品质，平民价位。凡客诚品的使命，平价快时尚，人民时尚。
麦考林：Euromoda-产品风格简约大方，时尚；Rampage-知性优雅，独立自信。
玛萨玛索：男士，高档服装服饰产品，以中等价位享受奢华品质。
欧莱诺：20-30岁年轻人时尚、简约、前卫男女服饰、高端品质、快乐服务，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信、个性”，更高性价比，独特面料。
Justyle：为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式，以国际品牌为标准，专选独特面料，成为全球领先的时尚生活服务商。
裂帛：本真、释放、理想主义的表述，向内行走，不是时尚，喜欢边缘，神秘，原创，不仅仅是服饰，是文化，是态度，是勇气。
初刻：一线品质、二线价格，为都市年轻人提供高性价比休闲服饰。更为消费者提供一种发现美与感动的城市文化生活方式。
兰缪：性感活力女性内衣，东京生活时尚方式
梦芭莎：？？？为什么是问号？请读者在本文找答案，我个人不太看好其定位。
我们看到了什么？相信有两个结论：
1. 讲得差不多。共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式……都差不多，没有特色。
2. 讲得太多了。多就是少，少就是多。我曾做过一个测试，把上面的字捂住，问大家是否还记得那些定位？结果记得的只有裂帛和兰缪。
裂帛的定位比较特别，它是中国为数不多的说自己不是时尚的品牌。当然兰缪的性感和东京这两个关键字也比较容易好记。
如果你的定位让你的消费者都记不住，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。
营销其实就是依次解决三个问题：
1. 为什么消费者需求这个东西？
2. 为什么消费者从你这里购买这个东西？
3. 为什么消费者现在就要买？
目前电商公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第三个层面：因为低价有促销，所以现在买。
营销次序错了！
首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户网站上做广告，可惜的是，广告语都是低价。
麦肯锡说营销三步骤是选择、提供和宣传价值，到了电商公司这里，变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价。这些电商岂非自己给自己挖坑？
昨晚我看了京东和易讯的官网上和消费者有关的价值定位文字，分别是这样，大家一起感受一下：
京东：京东商城为消费者提供正品行货，依托庞大物流体系，消费者享受“足不出户，坐享其成”的便捷，不断优化的服务引领网络零售市场。 易讯：经营的产品皆为正规渠道引进合法缴税的原装正品，快捷可靠的物流配送，快速响应的保修、退货与售后服务制度，为每一位用户带去满意的购物服务。
定位强调的共性关键字是：业务聚焦、心智模式中的领导地位，然后大规模广而告之。易讯这样的定位，岂不是在浪费心智？
新定位主义
梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦，又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。
作为策略的定位
里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。
其实，定位理论对营销的影响，远远超过了传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用，已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。
通读各战略定位流派的理论后，我对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求，围绕竞争对手不足，根据自身的能力，选择突出的、与众不同的产品或服务，树立起自己的形象。
这样定义定位的依据是：
第一，波特的竞争战略，是围绕定位，说明企业应该向客户提供什么样的产品和服务。对独特性的追求，成为企业的战略目标。他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”三种战略，意图是围绕竞争对手的不足；
戴维尼的动态战略则认为，企业没有什么优势是可持续的。波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”及时打击“怕上火”的王老吉。
第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”，更多是从顾客角度归纳的三种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。
第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力，是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。
最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加与创造”四步找到新的价值曲线。
他们的位置在哪？
让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局。
这个矩阵中有两类电商企业（见图1）：
一类是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。
另一类是服装行业，但服装行业里也分成两类：一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，另一种是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。
图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它们是处在这两种企业中间的企业。
它们和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足、比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。
美国在1920年的前100强，到90年代末还在的不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦。业务多元化经营是风险最大的市场产品开发战略。
安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面的次序：
老产品卖给老客户；
老产品卖给新客户、新渠道；
新产品卖给老客户；
最后才是新产品卖给新客户。
拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。
中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。
定位的三项参数
如果当时选择这样的定位，1号店今天也就不存在了。1000万元根本没有能力要那么多要素。
我的定位定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力，这三个参数是很简单实用的定位工具。一个企业，只有努力把自身提供的价值放在下表中的三个圈的交集中，才算是真正明确了自己的定位（见图2）。
消费者需求
优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在是为了给顾客提供更高的价值。
消费者为什么购买我们产品和服务？
因为我们提供了“理性价值、感性价值和承诺价值”。
理性价值主要围绕产品，如品质、价格、功能、款式、种类（宽度、长度、深度）、定制化等价值点。
感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关（如娱乐性）、网站设计、网站内容、社区归属感等。
承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。
上述三个维度的价值，构成了电商企业常说的用户体验。
有个企业问我，说想做品牌的人群定位是25-40岁的男性打工者，可行否？
我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场的大忌——他没有细分出如价格敏感、品牌忠诚、质量追求、服务追求、简易方便等人群。
不同细分市场的人群，对价值点的追求不一致。比如马萨玛索的客人对质量要求高，对种类要求不高，凡客的客人则相反。泛人群定位的品牌，最后结果一定是价格战而非价值战。
确认了细分人群后，我们要花很多时间去洞察消费者，但必须聚焦在绝大部分目标消费者最关注的核心价值点。