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【摘 要】沟通，在信息通信技术领域中是一个很重要的组成部分。本文通过对ICT领域中的企业架构、IT战略、ERP系统、IT治理、项目管理等方面的分析，并结合华东政法大学为例，讨论沟通的重要性。有效良好的沟通可以使IT的运作更顺利，从而使企业获得利益，反之，会阻碍IT运作和企业的发展。
【关键词】沟通
Communication，指通信、交流、沟通的意思。ICT（Information Communication Technology），信息通信技术，是结合信息技术与通信技术而成的一个新的概念领域，是两种技术经过发展并逐渐融合后的一个产物。两者的共同点都是属于信息行业， IT专注于信息本身的各种管理和处理应用，CT专注于信息传播的渠道的各种管理和处理应用。现在，随着技术发展，渐渐融合成一个新的领域，ICT。
本文要讨论的沟通，不是从技术范畴上来讨论沟通的技巧和应用等，而是讨论在ICT领域中沟通重要性的一种理念。
沟通，作为人类组织的一种活动行为，在维系组织、发展组织的过程中起着很大作用。有效的沟通可以促使我们更好的了解彼此，可以更好更快的解决问题，可以有利的促使组织的发展。本文将通过在ICT众多方面的讨论，包括企业架构、IT战略、ERP系统、IT治理、项目管理等，并以华东政法大学为例，来解释说明沟通在ICT中的重要性，更好的沟通意味着更好的ICT发展。
一、企业架构
有企业架构（Enterprise Architecture），来源于信息系统的规划和设计的发展，一般都是企业IT发展到一定阶段时的需求。EA，定义了一系列事物，包括基础架构、目标架构、一系列流程计划等，其中有战略和计划，也有设计和实现，涉及大方面的，也涉及细微方面的。EA，简单来说，是企业的一个IT蓝图，从业务流程和IT资源角度出发，反映了企业的集成度和标准化要求。它主要作用就是建立一个标准的IT环境（包括软件和硬件），为了整体企业战略和所有资源整合，通过告知、指导和约束等方式，对企业的决策（特别是有关IT投资决策）提供帮助。有了EA的帮助，企业的发展、改组、改革等都会比较有策略有序的进行，并在尽可能减少损失的前提下，使企业在日益激烈的竞争下向着好的方向发展。
EA的建立，也需要一定的前提。首先，要确定企业是否需要EA，这要看企业的组织复杂度，使用IT技术的复杂度，还有其它一些IT相关的因素等。
以华东政法大学为例。从学校官网上可以看出，华政有很多下属院系，各自院系管理各自事物。不仅如此，华政的组织机构分为三部分，管理机构、研究机构和教辅机构，三个机构下面又分有众多的下属机构，信息化办公室就是其中之一。各机构部门学院又根据自身情况分为不同科室办公室系别等，使得学校总体教职工人数比较多。组织机构和各院系又都是在各个副校长和校长的领导下，而在我国，学校又是在各市教委省教委领导下，又统一在国家教育部领导下。虽然，从企业结构上看，学校采用的是最简单的直线制组织形式，各下属部门比较繁多，分别处理不同事物，但实际中很多事物和信息流的处理都涉及多个不同部门，使得各部门之间的通信比较频繁。这就说明层次多，同级部门多，职能多，人数多，华政的组织复杂度比较高。再看华政的IT运用情况。学校拥有自己的校园网、校园内覆盖无线网、教职工配备办公电脑，学校有自己网站、数据库、邮件系统等，实现网上办公、正为无纸化办公努力，等等，这些都说明IT技术运用复杂度。不仅如此，从IT整体架构管理、IT安全管理、IT投资等方面，华政很需要EA。因为，虽然有信息化办公室主管IT，但是其他各部门院系都有各自的IT设施，这些不是个人的使用物品，都是各自根据需要而自行投资购买，而其中有些在安装使用过程中与其他设施有相关联系，就会产生一些问题或看不见的损失，如果有EA的存在，就可以避免这些问题。这些都说明，华政需要EA。
其次，EA是企业发展到一定程度才拥有的事物。EA不是一个固定的产品，而是通过调查研究设计来得到适合当前企业的EA，而随着企业发展，EA也要发展改进以适合企业当时现状，这就需要EA的再设计。因为EA的建立和维护都是需要大量资金的投入，所以，企业的资金来源也要考虑是否可以支持EA。
以华政为例。学校资金主要以财政为主，不是自主盈亏，资金来源比较稳定。但学校各项事务基本都是使用此资金，就导致必须经过财务部门的整体计算，才能最终确定华政是否可以支持EA。这说明华政有能力支持EA，但有不确定因素。
EA也要考虑其他因素，如企业的IT人员，他们是否懂EA，技术是否支持EA的建立和维护，高层领导是否支持EA，等等。
以华政为例。华政有自己的IT部门，部门分不同科室，技术人员分别处理不同事物，部门领导统一安排。并且，有IT公司派技术人员常驻部门，帮助解决问题。部门还由于工作原因经常和其他IT公司有事物来往。从技术角度来说，学校IT部门基本可以支持EA，即使不能完全支持，也可以通过IT公司帮忙解决技术问题。学校没有CIO，但有主管IT的副校长，校领导们很支持学校信息化建设的发展。所以，为了学校发展，EA的建立和维护不是大问题。
通过以上分析，可以看出EA要考虑很多不同因素，包括技术、人员、结构、资金等等。要看企业是否需要EA和EA的发展，就要了解企业的众多方面，这就需要沟通。以华东政法大学这个例子来看，EA的建立和维护其实还是需要通过沟通很多部门，了解各方面内容，才能最终下定结论。沟通的有效与否，效率高低，决定了EA在华政的结果。不经过沟通，即使看到了组织结构，也不知道信息流运作，不清楚具体的组织复杂度，无法做出图表；不经过沟通，无法确定资金投入量，无法进行规划，就不能掌握EA的进度；不经过沟通，即使IT部门都懂EA，其他部门不了解情况，不支持EA，就会在学校管理中产生问题；等等。即使EA建立了，没有良好的沟通，也会因为使用EA不当、没有使用EA等問题浪费EA的资源，也会使EA的维护和再设计产生各种问题。这样，就浪费了EA的建立和维护所运用的各种资源。沟通，在这中间就起着重要作用。 从EA来看，除去技术、人员、资金等硬性因素外，沟通，也是影响EA成功的一个重要因素。
二、IT战略
IT战略（ITStrategy）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最合适的规模，最合适的成本，去做最合适的信息化工作。一个企业为了自身发展，会制定相应的战略目标，随后就会制定相应的战略规划来实现自己的目的。企业的经营战略包括很多方面，有财务方面，有人力方面，有运作方面，随着现在IT的发展，很多企业也都涉及到或者有专门的IT方面。ITS就是企业经营战略的一部分，它是一个总体规划，包括在特定企业内相关技术使用的一系列的目标、原则和策略，而不是对如何具体执行来进行说明或实际操作。它可以看作一个计划，对未来间接或指导性的计划；也可以看作一个模式，使企业的行为举止在某一时间一致；还可以看作一个期望，提供的一系列的事物作为企业做事方式增强了企业竞争优势。ITS可以优化业务流程，有利于系统的集成，促进资源共享，使投资合理化。没有ITS，会产生诸如系统没有集成、没有最佳资源分配、没办法制定优先次序等等问题。
IT战略是企业实行的一系列的规划行动，确保信息和通信技术实现与业务策略一致，提高企业活动过程的有效性，创造商业机会，增强企业竞争力。它主要包括两部分，一是ITS的制定，通过分析现状，找准发展方向，制定相应的实施策略或解决方案；二是ITS的行动计划的制定，根据ITS制定一个以业务为主，面向实用实施的行动计划，指定了优先级、范围、议题、优势等，来支持一系列的行动保证ITS涉及到的方面的平衡性。
在ITS的制定中，在重要的工作就是分析现状。只有现状分析的准确，之后的规划等事物才能根据正确的分析结果来进行正确的后续操作。分析现状不仅仅是企业内部IT的使用，它包括很多东西，只要是该特定企业IT涉及到的方面都要考虑进去。一般来说，要考虑企业内外部所有的因素。因为ITS要符合企业自身的战略规划，所以ITS也要考虑企业的竞争力分析。在现状分析中，现在也发展出了一些工具或者说技术来帮助分析，如波士顿矩阵模型（BCG），波特的五力分析模型，SWOT，关键成功因素分析法（CSF），等等。这些工具可以单独使用也可交叉使用，方便简单，实际操作要通过了解沟通才能得到相应的信息，根據信息才可以分析出结果。信息搜集的正确性、准确性、完整性、全面性等，保证了现状分析的有效性和准确性，也间接地保证了ITS的准确性，并且可以为以后的战略调整作基础和数据证据。
然而，现状分析所用到的信息的搜集并不简单。以华东政法为例。用BCG时，要分析两个主要方向，市场增长率和相对市场占有率，对作为学校的华政来说就是每年的生源地的高中生毕业率和学校生源的问题，要了解这些资料就要去相关部门详细调查沟通，精确的资料可能不是很容易得到，牵扯到生源地部门资料等。用五力分析时，要考虑五个因素，供应商、购买者、潜在进入者、替代品企业者、同行者。对华政来说，购买者主要是学生，专注于教育事业考虑替代品企业者方面也少，剩下的就要考虑同是教育行业的其它企业竞争力、潜在的同行竞争力，这里的教育行业也应该包括那些私人的教育辅导班等，同样也要考虑供应商。学校属于政府事业单位，但也有部分资金来源可以通过其他途径，而设备、基础设施的供应商信息等都要考虑进去，这些都应是供应商范围内的。这些需要考虑的内容过多，牵扯到的部门信息也比较多，不经过沟通了解就只是自己查找资料，很容易造成信息的不全面和不正确，就不能很好地去分析。用SWOT时，也要考虑两方面因素四方面内容，企业内部因素的优势S和劣势W，企业外部因素的机会O和威胁T。SWOT在很多方面都可以运用，在ITS中也是如此。SWOT主要是为企业整体战略规划而使用的，把所有方面进行综合概况，因此，分析的比较全面，内容涉及较多，但是，内容不固定的，同一个内容，有的企业有，有的企业就没有，这就需要搜集大量的信息，分析综合考虑，才能得出结果。以华政为例，一不是小企业，人多、部门多、资源种类多，二是中国事业单位，不是私企，管理、资源等方面都涉及众多内外部门，三是属于公立学校，有些方面不如私立学校灵活，信息的保密级别或资源使用等和私立学校有所区别，等等，这些方面也导致信息搜集的涉及面较广，搜集难度大，搜集速度慢，这就需要沟通，大量的沟通。并且，战略制定是为了提高竞争力，信息也有时效性，这就要求搜集信息也要有效率，否则就是浪费资源。良好的快速的有效的沟通，才能保证信息搜集有效率，同时也要保证信息准确性，才能做好华政的SWOT。CSFs是描述主要影响企业实现目标的内外部环境的一些特征，这是企业为了成功必做的一件事情。为了企业或项目，CSFs可以用来帮助完成任务、目的和目标，定义和识别CSFs很重要，它使企业花费精力专注于建立能力来满足CSFs或者决定是否有能力来达到建立最低要求来满足CSFs。在ITS中，CSFs来源于战略进程开始直到结束中间产生的问题，使管理者专注于过程、措施和举措，这对于企业成功是至关重要的。CSFs也要考虑五部分内容，还要考虑其中那些是有利，哪些有害，这就需要沟通。以华政为例，在某项目标或任务中，如果高级管理者是否支持IT这个影响因素属于CSFs，那就要考虑在此时管理者支持IT是有利还是无利，如果事物处理优先级这个影响因素属于CSFs中，那就要考虑优先级因素是有利还是无利，等等，这都需要通过沟通才能知道，不同的影响因素要与不同的人不同的部门不同的管理层进行沟通，才能得出最后结果。这些分析方法单独使用时就需要大量沟通，如果再交叉使用，那沟通量也会随之增加，这就看出沟通工作的重要。
现状分析后，由CIO或高层信息主管或信息部门主管上报结果给董事会或最高层领导，提供信息辅助制定企业战略规划再制定相应IT战略，或根据已有企业战略规划制定相应IT战略。这其中，CIO等主要职责不是制定规划，而是提供信息或分析信息供高层领导作决定，在恰当的时机提供准确的信息可以极大的帮助企业高层在短时间内制定出有效的规划或计划。这时就需要沟通，并且是有技巧的沟通。IT的高层负责人一般都了解技术或接触IT技术比较多，而企业最高层的领导们可能来自各个方面的专家，很多不属于IT类，这时，就需要通过沟通，IT主管把结果用大家可以理解和接受的语言描述出来，而不是用IT术语。简单、准确、全面、概括的语言，把大量信息经过复杂分析后产生的结果快速的让企业领导者获知，尽可能缩短信息汇报时间，有利于最高层领导者在短时间内做出决定，也间接的提高了工作效率，使企业尽快获得更大利益或扭转某些不利局面。以华政为例，信息化办公室是学校IT部门，经过现状分析得出了某项结论可以促进教师学生之间的交流提高教学质量，要把结果向学校最高层领导汇报，那么首先就要让直接领导信息办的副校长了解并清楚这个结果和原因，之后副校长才会无误的与高层领导进行沟通，高层领导得到分析结论后，领导们之间也要经过沟通讨论，最后才能决定是否要调整某项事物等。这之间都是一步一步沟通，不能让信息在沟通中产生变化，有时一个小小区别都会影响高层领导者做出最后结果，最终影响企业战略规划、影响发展。 在执行战略时，是自上而下的执行，虽然和汇报结论的信息流向相反，但沟通的作用没有变，保证信息的准确和全面。
从以上可以看出，沟通影响了IT战略中的现状分析和后期的决策做出。现状分析时大量的沟通，才能更好地了解现状，分析的信息也会根据沟通的不同效果产生不同内容，从而导致不同结果。而在向上级传递信息时，沟通的准确性也会对高层领导最后的研究结果产生影响，导致企业最后战略或计划地不同。执行战略也是如此。沟通在IT战略规划中的重要性由此可见。它的准确性和全面性在传递信息尤为重要。
三、ERP系统
企业资源计划（ERP），简单来说，是一个非常巨大的并且内容极为丰富的软件包，用来管理整个企业的业务流程。这是个标准化软件包，它的配置必须满足公司需求，数据库程序具有输入、存储检索、操作、输出等功能。ERP是一个模块化的集成系统，每个模块外观和感觉一致。它面向企业的业务流程，集成各种企业内部的信息流，包括财流、人流、物流、信息流等，共用一个支持所有应用程序的数据库，即时性的快速提供、反映各种信息以供各层管理者，特别是决策层，获知并尽快做出调整，提高企业的效率和竞争力。ERP是一个集成企业内部各信息系统并进行优化的概念，它集成了很多知识，如企业管理、业务流程、人力物力、数据、计算机等等，是一种企业管理模式，一个管理工具，并不是一个固定的系统软件。著名的ERP提供商有SAP、Oracle、Sage等，这些软件在功能性、实施性、成熟性等方面做得都很出色，是国际化大品牌，同时它们的价格费用也很高。国内也有ERP做得不错的公司，如用友、金蝶等，它们在客户化修改、接口开放度、数据转换等方面有一定优势，相对国外软件，它们比较符合中国国情，价格相对低，因此在国内市场也占有很大份额。
ERP有一个数据库，而功能模块有很多，一般含有以下功能：财务会计、管理会计、人力资源、制造业、供应链管理、项目管理、客户关系管理、数据服务等。有些模块是单独包含以上一个功能，有些模块就包含多个功能，都是按照设计中类似相应的业务功能（买、做、卖、跟蹤、人力）的相关交叉逻辑集合，单独或组合在一起，组成模块。ERP软件不同，模块设计也不同，甚至有时版本不同也会造成模块不同。SAP的R/3基础系统就分别含有材料管理模块、销售和分配模块、财务会计模块、控制模块、项目管理、人力资源模块、工作流程模块等等。这么多模块的其中任意一个又都包含很多相关小模块，如：材料管理模块包含采购、库存管理、计价、产品目录等，销售和分配模块包含主数据、销售支持、销售、信用管理、销售信息系统、运输管理等，财务会计模块包含一般分类、特殊用途分类、应收账款、应付账款、固定资产等，这些小模块支持了企业内的大部分业务流程，自动集成并实时分享信息数据。ERP把企业的业务流程进行集成并优化重组，使企业在更有效率的业务流程帮助下提高自身的核心竞争力。
业务流程重组（BPR）是根据企业内部之间现有业务流程，批判性进行分析、思考和彻底的重新设计，以实现对表现当时措施的，如成本、质量、服务和速度等，关键性的显著改进。BPR的首要问题是要熟悉现有业务流程。在ERP之前，企业的业务流程不一定全是电子信息流，有些还是复杂的人工信息流，这在分析流程时造成一定困难，有时会产生遗漏信息的问题。了解现有流程后，要把所有信息流包括人工和电子的完成的集成在一起，才可以进行无误的分析。之后就是分析重组信息流，使得信息流尽量少的经过人工，并简化信息流，但同时要保证信息流的完整性和安全性。为做到这一点，就要很好的了解信息流的组成，要和企业管理者沟通，确定重组方案。最后就是软件的实施。ERP涉及的BPR不只是某个部门某件事情的流程，而是企业内部整体所有的流程，涉及信息量较大。
拥有了ERP，并不说就是结束，这只是开始。ERP是一个长期的发展的事物，根据当时企业环境的不同要做出不同调整，包括EPR。ERP的投入比较大，不只是时间长，人力物力等投入相对其他软件来说也比较大。ERP在前期投入各种资源比较大，但效果并不会很明显，它是在企业发展过程中持续慢慢的一点一点地展现自身价值，隐性的提高企业效率和核心竞争力。ERP的建设不容易，如果不能在建设好之后很好的运用，就会浪费很多资源，无法实现ERP的作用。因此，在一开始建设时，ERP就需要管理决策层自上而下的认可并进行推进，并制定相关制度保证ERP的建设完成并能很好的长久运作，这其中也会遇到很多问题。
以华东政法大学为例。华政没有自己的ERP，但有校园网、邮件系统、论坛、财务系统、考务系统、各二级学院系统等等。这些系统都分属于不同部门管理，各自有各自的资源库和数据库，大部本系统通过网络连接到了学校的主网站。办公方式有纸质办公和网上办公两种，正在向无纸化办公努力。信息的传递有部分是通过网络或电话，另一部分还需要人力来保证两部门之间信息的沟通。业务流程方面，华政是一个中国的事业单位，教育行业，不是普通一个企业，有它自身的特点，有些信息流需要经过政府，还涉及流动的学生等。华政的IT部门是信息化办公室，只是学校一个部门，学校没有设立CIO，并且学校大多数老师文科出身并了解ERP。这都对ERP在华政的最终效果产生影响。首先，要让大家知道了解ERP，它的作用、功能、能力、投入资源、时间长短等等，特别是要让决策成熟知ERP，才能确立ERP的建设实行和投入比例。这就要沟通，与决策层沟通确保了ERP的建立、资源投入、高层支持推进、制度的保证等等，与决策领导者的沟通是做好运用好ERP的第一步，也是最重要一步。其次，在建设时，IT部门自身没有能力建设，要找准公司，更要熟知公司提供的产品，沟通后才能确认并开始建设，选好产品也是成功的基础。在建设过程中，要和各部门沟通，确定哪些系统要放入ERP，哪些系统为了保密性或其他原因不放入ERP，接口和外形要统一，标准化做好，这都要沟通好，为以后的系统发展做基础。要保证ERP建设中各个资源的准时到位和合理运用，要做好各方面沟通，包括公司、各部门、各技术员等。BPR从开始到结束，都很需要沟通，众多部门众多事物的处理要去了解，同一个事物在不同部门可能处理方式就不同，要经过沟通了解，才能确定最终BPR的结果，并要通过沟通让对方认可并实行。ERP的运作时，也会遇到各种问题，系统缺陷、使用不当、操作不熟悉等等，这都需要沟通，找到解决办法。随着沟通，随着ERP发展，华政就会得到更好的进一步发展。 因此，沟通在ERP中起着很大作用。在ERP的建设之前，就需要沟通，让大家了解懂得ERP。伴随着ERP的建设，沟通在企业几乎所有可以使用到ERP的人员之间进行着。密切的沟通，保证了ERP最后建设成果的实际有效性。在随后的使用中，沟通也会不定时地帮助ERP进行调整和改进，使企业ERP持续性的良好发展。ERP本身就是一个持续时间很长的一个事物，而沟通是ERP从无到最后结束一直都在进行的事情，更是一个长远事物，对企业使用ERP提供了巨大帮助。
四、IT治理
IT治理（IT Governance，ITG）是随着信息时代的发展和信息技术的使用逐渐的产生的属于公司治理的一部分，在公司治理中侧重于IT系统以及它本身性能和风险管理的这部分准则集合。企业在ITG方面的投入增加，有部分原因是由于一些相关的法律法规政策行业标准等，但更多企业的主要原因是一种需求，为了股东的最大利益，在做有所涉及IT使用决策时更强的责任感的需要。企业IT的治理可以推进企业的业务和IT统一，高级别的业务和IT的战略统一可以更好的推动IT的投资和使用创造商业价值。随着IT的普及，拥有更高级别IT依赖性的企業组织，如银行、保险、高等教育、政府等，就拥有更高级别脆弱性易导致IT失败，如IT项目失败、重要信息系统宕机、信息安全违规事件等，因此更加有可能实施ITG来降低风险。那些有战略性眼光把IT作为竞争武器的企业有可能更容易发展出成熟的IT治理能力。
ITG现在没有一个固定的定义。IT治理协会认为“ITG是高管和董事会的责任，并包括领导、组织结构和流程，以确保企业IT支撑和扩展组织的战略和目标”。范格莱伯格认为“ITG是董事会，行政管理和IT管理行使的组织能力，以控制IT战略的制定和实施，并以这种方式确保业务和IT的融合”。韦尔和维托认为“ITG是解决IT基础设施投资的关键问题的合适框架，所以它需要进行设计，以鼓励所期望的行为”，并且韦尔和伍德姆认为“ITG是指定的决策权和问责框架，以鼓励IT应用中的可取行为”。佩帕德认为“ITG是IT的决策权力和责任，来为整个组织分发权利，并且必须建立一个框架，以确保行为引导商业价值的实现”。范格莱伯格和德黑斯在09年又重新总结“企业的IT治理是公司治理的一个必须组成部分，解决了在组织里的流程、结构和相关机制的定义和实施，使得业务和IT人员双方在业务/IT一致的支持下执行各自职责，并且从IT提供的业务投资中获得商业价值”。虽然没有一个固定统一的定义来说明ITG，但这些定义都从不同角度说明了ITG的特点。ITG明确了IT决策权的归属和各层的责任，从业务和IT一致的角度出发，制定相关制度等，鼓励IT应用期望行为，以确保实现业务和IT目标，使企业获得最大价值。IT治理和IT管理的不同之处在于，IT治理是做一个设定由谁来有效管理，而IT管理是经营决策的制定。
由定义可知，ITG的框架主要包括三方面：结构、流程、相关机制。其中，每个方面又涉及多个内容，如结构方面要考虑：角色和职责，IT组织结构，董事会中CIO，IT战略会员会，IT指导委员会等；流程方面要考虑：战略信息系统规划，信息经济学，服务等级协议，COBIT和ITILFF0C等；相关机制方面要考虑：股东之间积极参与和合作，合伙之间回报于奖励制度，业务和IT协同定位，跨职能部门的业务和IT的培训等。企业内的这三方面内容组成了ITG。
ITG职责分三层，从低到高分别是：操作级别的IT和业务管理层，管理级别的行政管理层，战略级别的董事会层。CIO和CEO一样，属于中间级别的行政管理层。CIO的重要性在于，当一个机构的信息和技术管理能力需要改进，在建设发展机构能力实施改进时，一个有效的CIO可以发挥显著的不同作用。在美国政府里，CIO们负责领导变革来控制系统开发风险，更好管理技术支出，通过更好的信息资源管理对机构绩效实现真正可衡量的改进。而在中国，IT治理委员会和CIO制度大多都是缺失，是信息化建设制度上的缺陷。
业务和IT一致性是ITG的一个关键问题，由下图的战略一致性模型可表示。ITG涉及到的业务和IT事物可大体分四块，业务部分的业务战略、组织基础设施和流程，IT部分的IT战略、信息系统基础设施，四块又分属于外部的战略和内部的具体事物。从战略配合上来说，由IT部分向业务部分统一，战略对应战略，基础设施对应基础设施；从功能整合上来说，由外部向内部统一，业务和IT的战略分别对应各自的基础设施。调整好一致性，方便双方人员在工作中各行其职的同时统一协调，不会产生混乱等情况和失误，使得IT和业务同时获得自身价值。业务和IT一致性的成功可以帮助了解和懂得ITG概念框架，有利于ITG的实施，使IT治理能力获得发展，从而增强企业核心竞争力。不仅如此，这有利于培养协作的企业文化，还可以强化企业的领导力，这都会间接的对企业的发展提供很好的帮助。
IT治理涉及四个核心领域，是个循环，最初是股东价值驱动，进入第一个核心领域；，IT战略管理，然后是IT价值交付（之后会有IT资源管理的介入部分），然后就是风险管理，之后就是业绩评估，循环之后又回到IT战略管理。其中两个是成果：价值交付和风险降低，另外两个是驱动力：战略一致性和业绩衡量。
现在，ITG已经有一些行业知名的框架，如：COBIT，ITIL，SOX等。这些都是比较成熟的标准甚至是法规，能帮助企业根据自身情况更好的进行IT治理。
以华东政法大学为例。华政没有CIO和IT治理委员会，在中国公立高等院校这个大环境下，有着自身特色，但在IT治理时就相对薄弱一点。但是，华政有副校长级领导IT工作，并有专门的信息化部门维持学校的IT运行，在IT职责上也符合三层管理，这在基础上使得ITG有一定的发展基础。关键问题是，如何来运作ITG。ITG要先考虑现有的IT制度和业务是否一致，是否学校本身IT治理已有制度并考虑是否适合当今学校发展，没有就要考虑现在的IT方面做法和业务是否一致。华政设立CIO或IT治理委员会是否可行？如果不可行，副校长级是否可代理执行CIO相应职责？这就要高层决策者进行讨论沟通，其首先任务同样是让决策层要了解ITG和CIO。之后就要如何来运作ITG。ITG就要制订相关制度政策，保证各项相关的业务和IT事务一致性等。如果需要用到标准框架，如COBIT，是否需要对框架内容做调整，这需要分析业务和IT相关事务，做出合适的符合华政本身的ITG框架，尽量保证制度的完善和不混乱。在IT治理过程中，也要通过沟通，获取一些实际情况，根据实际情况制订制度。华政是高校，IT依赖性强，要充分考虑业务和IT一致性。ITG刚开始运作时，一套新的制度的建立，一套新的行为方式的运用，肯定会遇到各种问题，这就需要通过沟通，来了解情况，并确定是调整ITG还是解答疑惑。ITG框架中的相关机制，如奖励惩罚机制、汇报机制、考核机制等，也需要通过沟通方式让人们了解，并按照规则去规划行为事务。学校的ITG不是国家制订的强制执行的制度，所以也会随着时间的发展会做出适当的调整，何时调整如何调整也需要在沟通中进行，ITG也要在人们的慢慢适应和沟通中发展，逐渐完善成符合华政自己特色的ITG。 相对来说，ITG主要工作是管理者的事情，高层决策者、中层执行管理层等需要考虑如何更好的建设ITG，他们之间需要沟通来解决主要问题。而ITG的运作却需要整体考虑业务和IT的一致性，通过上下级沟通，跨职能部门沟通，才能更好的运用ITG，使ITG的运行和发展更有效、更实际。所以，沟通在ITG中也是不可缺少的一部分。
五、项目管理
项目管理（PM）是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。其中的项目是组织进行一个暂时性的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特且可以事先定义的产品、服务或结果。操作是为了维持业务而进行的工作。当目标已经达到或项目被终止时，项目就意味着结束。项目可以很大也可以很小，需要花费的时间有时很短有时也很长。有效的项目管理可以更好的控制财力、物力和人力资源，改进客户关系，缩短开发时间，降低成本，提高质量和可靠性，提高利润，提高生产力，有利内部协调，提高员工士气。
项目管理在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理論，对项目所有工作进行全面有效的管理。从项目决策开始到结束，全程的进行科学的规划、组织、协调和控制管理，以实现特定的项目目标。成功的项目管理重点是要满足并且平衡范围、时间和成本这三重目标的约束。在整个项目过程中涉及很多方面知识，其中包括四个导致具体项目目标的核心知识领域：范围、时间、成本、质量，四个项目目标实现需要的促进知识领域：人力资源、沟通、风险、采购，一个可以影响其他所有领域也可被其他所有领域影响的知识领域：项目集成管理，这九个知识领域对项目管理来说都很重要。九大管理都各自包含很多理论和方法，在项目管理中各自有各自的分工和任务，作用也不同，九大管理融合在一起保证了有关项目的工作在很有系统的进行。在这里主要说明一下项目沟通管理。
项目管理中专门有一项知识领域是有关沟通的管理，这就说明了沟通的重要性。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。一个成功的项目经理，要花费至少四分之三的时间在沟通上。项目管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输，以及最终处理所需要实施的一系列过程和措施。对很多项目来说，最大的威胁是沟通的失败。我们自身意识中并没有把IT专业人士当作是一个好的沟通者。但是，IT专业人士必须可以进行有效的沟通才能在自己岗位上成功。对IT专业人士来说，强大的口头表达能力在事业发展中是一个关键因素。项目沟通管理需要IT专业人士有技巧、有效率的进行沟通，虽然在项目中有很多都是文件，但口头表达能力更重要，这需要IT专业人士自己去学习。在项目管理中，沟通管理需要有计划、有方向、有内容、有针对性的进行，沟通管理中定义了一些流程和文档，帮助IT专业人士进行科学的沟通。按照沟通管理的顺序，首先，定义利益相关者，识别出所有参与或受项目影响的人并确定最佳方式来管理与他们的关系；其次，规划沟通，确定他们的信息和沟通需要；然后，分发信息，把需要的信息及时地提供给项目利益相关者；之后，管理他们的期望，通过沟通来满足他们的需求和期望并解决问题；最后，汇报情况，收集传递项目现场情况，包括状况报告、进度测量和预测。虽然，项目管理中运用了文档，沟通中重要内容都是以文档形式进行，如各种报告、分析结果、需求说明等，这有利于重要资料的保存等，但是沟通管理中还是注重面对面交流这种方式。短时频繁的面对面交流在IT项目中更有效率。非正式交流有助于双方专注于真正需要的信息沟通上。不只是管理者需要和项目相关利益者沟通，大多数项目都需要集体力量，很少有项目是个人完成的。这需要管理者通过沟通来协调，团队之间也需要沟通来交流信息。为了提高沟通能力和效率，保证项目沟通管理，项目经理需要有效的管理冲突，开发更好的沟通技巧，运行有效的会议，有效的使用e-mail等技术，在项目管理中使用模板。项目管理者要保证沟通在团队成员之间、与项目利益相关者之间良好顺畅进行，确保项目信息及时准确适当的传递给了所需要的人。好的信息沟通对项目的发展有促进作用，对改善人际关系也有帮助。注重项目沟通管理，可以使项目团队和利益相关者时刻关注与项目进度，可以及时发现问题及时解决问题，从而保证项目在良好的监督管理下运作，减少由于失误等造成的项目失败，从而造成资源浪费。所以，沟通在项目管理中很重要。
以华东政法大学为例。大多数项目是各自部门各自完成，一般来说部门内部沟通问题不存在，只要承担项目的公司在沟通方面多努力努力，和学校经常沟通，项目在沟通管理上就不会出现大问题。但还有一部分项目，是由两个以上部门协同运作，承担项目的公司如果又不只一家，那就比较麻烦，沟通会比较困难。做项目的公司有几家，这几家就要沟通好，他们集合成了一个项目小组，各自有各自的任务和利益。而学校方，各个部门站在各自的角度审视项目情况，发表各自看法。这其中某些看法可能就会产生冲突，也许是公司之间，也许是学校部门之间，也许是某个公司和某个部门之间，这时就一定要做好沟通。沟通的及时、有效，问题尽早找到解决办法，保证项目顺利进行。沟通重要性就体现在此，经常的频繁的沟通有时可以避免某些问题的发生，沟通不及时，问题产生了，再通过沟通尽早解决问题。最终的想法，学校和公司都是希望项目顺利进行。有效的沟通就可以最大程度的保证项目的发展，直到最后项目的结束。
在项目管理中，沟通占的比重比较大，从项目沟通管理的工作量和重要性来说，沟通在项目管理中不可或缺。
综上所述，经过对企业架构、IT战略、ERP、IT治理和项目管理等方面的讨论，可以得出沟通在其中有着很大作用。沟通，可以帮助人们去了解真实情况，可以促进企业上下级和同级之间的关系融洽，有利于企业各项工作的开展，有利于尽早发现问题解决问题，等等，这都是沟通带来的好处。对于信息化的现代来说，在企业信息化发展中，沟通有利于团队发展，促进团队的管理和团队的发挥；沟通可以使IT人员在工作中更好的去了解现状，分析问题解决问题；沟通促使人们进行信息交换，同级、上下级、不同部门、甚至不同企业之间的沟通有利于人际关系发展，有利于各项工作开展；沟通帮助企业各项规章制度的顺利进行，推进对企业的改革；沟通可以促使资源合理利用，各项工作的结果符合企业自身利益；等等。沟通对企业有着很重要的作用。但是，沟通也要注意许多问题。良好的有效的沟通是一种帮助，反之，沟通也会抑制企业的发展。沟通，也是一门知识，需要技巧，需要管理，需要引导。对IT人员来说，在沟通过程中，要注意提高客户满意度，尽可能减少阻力，提高工作效率，在沟通中创造利益，为企业发展带来帮助。这才是沟通的意义。
作者简介：
韩冰，男，河南安阳，出生于1984年3月，现在在华东政法大学信息化办公室工作，助理工程师。毕业于澳大利亚卧龙岗大学，研究方向为IT战略规划和网络管理。
【关键词】沟通
Communication，指通信、交流、沟通的意思。ICT（Information Communication Technology），信息通信技术，是结合信息技术与通信技术而成的一个新的概念领域，是两种技术经过发展并逐渐融合后的一个产物。两者的共同点都是属于信息行业， IT专注于信息本身的各种管理和处理应用，CT专注于信息传播的渠道的各种管理和处理应用。现在，随着技术发展，渐渐融合成一个新的领域，ICT。
本文要讨论的沟通，不是从技术范畴上来讨论沟通的技巧和应用等，而是讨论在ICT领域中沟通重要性的一种理念。
沟通，作为人类组织的一种活动行为，在维系组织、发展组织的过程中起着很大作用。有效的沟通可以促使我们更好的了解彼此，可以更好更快的解决问题，可以有利的促使组织的发展。本文将通过在ICT众多方面的讨论，包括企业架构、IT战略、ERP系统、IT治理、项目管理等，并以华东政法大学为例，来解释说明沟通在ICT中的重要性，更好的沟通意味着更好的ICT发展。
一、企业架构
有企业架构（Enterprise Architecture），来源于信息系统的规划和设计的发展，一般都是企业IT发展到一定阶段时的需求。EA，定义了一系列事物，包括基础架构、目标架构、一系列流程计划等，其中有战略和计划，也有设计和实现，涉及大方面的，也涉及细微方面的。EA，简单来说，是企业的一个IT蓝图，从业务流程和IT资源角度出发，反映了企业的集成度和标准化要求。它主要作用就是建立一个标准的IT环境（包括软件和硬件），为了整体企业战略和所有资源整合，通过告知、指导和约束等方式，对企业的决策（特别是有关IT投资决策）提供帮助。有了EA的帮助，企业的发展、改组、改革等都会比较有策略有序的进行，并在尽可能减少损失的前提下，使企业在日益激烈的竞争下向着好的方向发展。
EA的建立，也需要一定的前提。首先，要确定企业是否需要EA，这要看企业的组织复杂度，使用IT技术的复杂度，还有其它一些IT相关的因素等。
以华东政法大学为例。从学校官网上可以看出，华政有很多下属院系，各自院系管理各自事物。不仅如此，华政的组织机构分为三部分，管理机构、研究机构和教辅机构，三个机构下面又分有众多的下属机构，信息化办公室就是其中之一。各机构部门学院又根据自身情况分为不同科室办公室系别等，使得学校总体教职工人数比较多。组织机构和各院系又都是在各个副校长和校长的领导下，而在我国，学校又是在各市教委省教委领导下，又统一在国家教育部领导下。虽然，从企业结构上看，学校采用的是最简单的直线制组织形式，各下属部门比较繁多，分别处理不同事物，但实际中很多事物和信息流的处理都涉及多个不同部门，使得各部门之间的通信比较频繁。这就说明层次多，同级部门多，职能多，人数多，华政的组织复杂度比较高。再看华政的IT运用情况。学校拥有自己的校园网、校园内覆盖无线网、教职工配备办公电脑，学校有自己网站、数据库、邮件系统等，实现网上办公、正为无纸化办公努力，等等，这些都说明IT技术运用复杂度。不仅如此，从IT整体架构管理、IT安全管理、IT投资等方面，华政很需要EA。因为，虽然有信息化办公室主管IT，但是其他各部门院系都有各自的IT设施，这些不是个人的使用物品，都是各自根据需要而自行投资购买，而其中有些在安装使用过程中与其他设施有相关联系，就会产生一些问题或看不见的损失，如果有EA的存在，就可以避免这些问题。这些都说明，华政需要EA。
其次，EA是企业发展到一定程度才拥有的事物。EA不是一个固定的产品，而是通过调查研究设计来得到适合当前企业的EA，而随着企业发展，EA也要发展改进以适合企业当时现状，这就需要EA的再设计。因为EA的建立和维护都是需要大量资金的投入，所以，企业的资金来源也要考虑是否可以支持EA。
以华政为例。学校资金主要以财政为主，不是自主盈亏，资金来源比较稳定。但学校各项事务基本都是使用此资金，就导致必须经过财务部门的整体计算，才能最终确定华政是否可以支持EA。这说明华政有能力支持EA，但有不确定因素。
EA也要考虑其他因素，如企业的IT人员，他们是否懂EA，技术是否支持EA的建立和维护，高层领导是否支持EA，等等。
以华政为例。华政有自己的IT部门，部门分不同科室，技术人员分别处理不同事物，部门领导统一安排。并且，有IT公司派技术人员常驻部门，帮助解决问题。部门还由于工作原因经常和其他IT公司有事物来往。从技术角度来说，学校IT部门基本可以支持EA，即使不能完全支持，也可以通过IT公司帮忙解决技术问题。学校没有CIO，但有主管IT的副校长，校领导们很支持学校信息化建设的发展。所以，为了学校发展，EA的建立和维护不是大问题。
通过以上分析，可以看出EA要考虑很多不同因素，包括技术、人员、结构、资金等等。要看企业是否需要EA和EA的发展，就要了解企业的众多方面，这就需要沟通。以华东政法大学这个例子来看，EA的建立和维护其实还是需要通过沟通很多部门，了解各方面内容，才能最终下定结论。沟通的有效与否，效率高低，决定了EA在华政的结果。不经过沟通，即使看到了组织结构，也不知道信息流运作，不清楚具体的组织复杂度，无法做出图表；不经过沟通，无法确定资金投入量，无法进行规划，就不能掌握EA的进度；不经过沟通，即使IT部门都懂EA，其他部门不了解情况，不支持EA，就会在学校管理中产生问题；等等。即使EA建立了，没有良好的沟通，也会因为使用EA不当、没有使用EA等問题浪费EA的资源，也会使EA的维护和再设计产生各种问题。这样，就浪费了EA的建立和维护所运用的各种资源。沟通，在这中间就起着重要作用。 从EA来看，除去技术、人员、资金等硬性因素外，沟通，也是影响EA成功的一个重要因素。
二、IT战略
IT战略（ITStrategy）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最合适的规模，最合适的成本，去做最合适的信息化工作。一个企业为了自身发展，会制定相应的战略目标，随后就会制定相应的战略规划来实现自己的目的。企业的经营战略包括很多方面，有财务方面，有人力方面，有运作方面，随着现在IT的发展，很多企业也都涉及到或者有专门的IT方面。ITS就是企业经营战略的一部分，它是一个总体规划，包括在特定企业内相关技术使用的一系列的目标、原则和策略，而不是对如何具体执行来进行说明或实际操作。它可以看作一个计划，对未来间接或指导性的计划；也可以看作一个模式，使企业的行为举止在某一时间一致；还可以看作一个期望，提供的一系列的事物作为企业做事方式增强了企业竞争优势。ITS可以优化业务流程，有利于系统的集成，促进资源共享，使投资合理化。没有ITS，会产生诸如系统没有集成、没有最佳资源分配、没办法制定优先次序等等问题。
IT战略是企业实行的一系列的规划行动，确保信息和通信技术实现与业务策略一致，提高企业活动过程的有效性，创造商业机会，增强企业竞争力。它主要包括两部分，一是ITS的制定，通过分析现状，找准发展方向，制定相应的实施策略或解决方案；二是ITS的行动计划的制定，根据ITS制定一个以业务为主，面向实用实施的行动计划，指定了优先级、范围、议题、优势等，来支持一系列的行动保证ITS涉及到的方面的平衡性。
在ITS的制定中，在重要的工作就是分析现状。只有现状分析的准确，之后的规划等事物才能根据正确的分析结果来进行正确的后续操作。分析现状不仅仅是企业内部IT的使用，它包括很多东西，只要是该特定企业IT涉及到的方面都要考虑进去。一般来说，要考虑企业内外部所有的因素。因为ITS要符合企业自身的战略规划，所以ITS也要考虑企业的竞争力分析。在现状分析中，现在也发展出了一些工具或者说技术来帮助分析，如波士顿矩阵模型（BCG），波特的五力分析模型，SWOT，关键成功因素分析法（CSF），等等。这些工具可以单独使用也可交叉使用，方便简单，实际操作要通过了解沟通才能得到相应的信息，根據信息才可以分析出结果。信息搜集的正确性、准确性、完整性、全面性等，保证了现状分析的有效性和准确性，也间接地保证了ITS的准确性，并且可以为以后的战略调整作基础和数据证据。
然而，现状分析所用到的信息的搜集并不简单。以华东政法为例。用BCG时，要分析两个主要方向，市场增长率和相对市场占有率，对作为学校的华政来说就是每年的生源地的高中生毕业率和学校生源的问题，要了解这些资料就要去相关部门详细调查沟通，精确的资料可能不是很容易得到，牵扯到生源地部门资料等。用五力分析时，要考虑五个因素，供应商、购买者、潜在进入者、替代品企业者、同行者。对华政来说，购买者主要是学生，专注于教育事业考虑替代品企业者方面也少，剩下的就要考虑同是教育行业的其它企业竞争力、潜在的同行竞争力，这里的教育行业也应该包括那些私人的教育辅导班等，同样也要考虑供应商。学校属于政府事业单位，但也有部分资金来源可以通过其他途径，而设备、基础设施的供应商信息等都要考虑进去，这些都应是供应商范围内的。这些需要考虑的内容过多，牵扯到的部门信息也比较多，不经过沟通了解就只是自己查找资料，很容易造成信息的不全面和不正确，就不能很好地去分析。用SWOT时，也要考虑两方面因素四方面内容，企业内部因素的优势S和劣势W，企业外部因素的机会O和威胁T。SWOT在很多方面都可以运用，在ITS中也是如此。SWOT主要是为企业整体战略规划而使用的，把所有方面进行综合概况，因此，分析的比较全面，内容涉及较多，但是，内容不固定的，同一个内容，有的企业有，有的企业就没有，这就需要搜集大量的信息，分析综合考虑，才能得出结果。以华政为例，一不是小企业，人多、部门多、资源种类多，二是中国事业单位，不是私企，管理、资源等方面都涉及众多内外部门，三是属于公立学校，有些方面不如私立学校灵活，信息的保密级别或资源使用等和私立学校有所区别，等等，这些方面也导致信息搜集的涉及面较广，搜集难度大，搜集速度慢，这就需要沟通，大量的沟通。并且，战略制定是为了提高竞争力，信息也有时效性，这就要求搜集信息也要有效率，否则就是浪费资源。良好的快速的有效的沟通，才能保证信息搜集有效率，同时也要保证信息准确性，才能做好华政的SWOT。CSFs是描述主要影响企业实现目标的内外部环境的一些特征，这是企业为了成功必做的一件事情。为了企业或项目，CSFs可以用来帮助完成任务、目的和目标，定义和识别CSFs很重要，它使企业花费精力专注于建立能力来满足CSFs或者决定是否有能力来达到建立最低要求来满足CSFs。在ITS中，CSFs来源于战略进程开始直到结束中间产生的问题，使管理者专注于过程、措施和举措，这对于企业成功是至关重要的。CSFs也要考虑五部分内容，还要考虑其中那些是有利，哪些有害，这就需要沟通。以华政为例，在某项目标或任务中，如果高级管理者是否支持IT这个影响因素属于CSFs，那就要考虑在此时管理者支持IT是有利还是无利，如果事物处理优先级这个影响因素属于CSFs中，那就要考虑优先级因素是有利还是无利，等等，这都需要通过沟通才能知道，不同的影响因素要与不同的人不同的部门不同的管理层进行沟通，才能得出最后结果。这些分析方法单独使用时就需要大量沟通，如果再交叉使用，那沟通量也会随之增加，这就看出沟通工作的重要。
现状分析后，由CIO或高层信息主管或信息部门主管上报结果给董事会或最高层领导，提供信息辅助制定企业战略规划再制定相应IT战略，或根据已有企业战略规划制定相应IT战略。这其中，CIO等主要职责不是制定规划，而是提供信息或分析信息供高层领导作决定，在恰当的时机提供准确的信息可以极大的帮助企业高层在短时间内制定出有效的规划或计划。这时就需要沟通，并且是有技巧的沟通。IT的高层负责人一般都了解技术或接触IT技术比较多，而企业最高层的领导们可能来自各个方面的专家，很多不属于IT类，这时，就需要通过沟通，IT主管把结果用大家可以理解和接受的语言描述出来，而不是用IT术语。简单、准确、全面、概括的语言，把大量信息经过复杂分析后产生的结果快速的让企业领导者获知，尽可能缩短信息汇报时间，有利于最高层领导者在短时间内做出决定，也间接的提高了工作效率，使企业尽快获得更大利益或扭转某些不利局面。以华政为例，信息化办公室是学校IT部门，经过现状分析得出了某项结论可以促进教师学生之间的交流提高教学质量，要把结果向学校最高层领导汇报，那么首先就要让直接领导信息办的副校长了解并清楚这个结果和原因，之后副校长才会无误的与高层领导进行沟通，高层领导得到分析结论后，领导们之间也要经过沟通讨论，最后才能决定是否要调整某项事物等。这之间都是一步一步沟通，不能让信息在沟通中产生变化，有时一个小小区别都会影响高层领导者做出最后结果，最终影响企业战略规划、影响发展。 在执行战略时，是自上而下的执行，虽然和汇报结论的信息流向相反，但沟通的作用没有变，保证信息的准确和全面。
从以上可以看出，沟通影响了IT战略中的现状分析和后期的决策做出。现状分析时大量的沟通，才能更好地了解现状，分析的信息也会根据沟通的不同效果产生不同内容，从而导致不同结果。而在向上级传递信息时，沟通的准确性也会对高层领导最后的研究结果产生影响，导致企业最后战略或计划地不同。执行战略也是如此。沟通在IT战略规划中的重要性由此可见。它的准确性和全面性在传递信息尤为重要。
三、ERP系统
企业资源计划（ERP），简单来说，是一个非常巨大的并且内容极为丰富的软件包，用来管理整个企业的业务流程。这是个标准化软件包，它的配置必须满足公司需求，数据库程序具有输入、存储检索、操作、输出等功能。ERP是一个模块化的集成系统，每个模块外观和感觉一致。它面向企业的业务流程，集成各种企业内部的信息流，包括财流、人流、物流、信息流等，共用一个支持所有应用程序的数据库，即时性的快速提供、反映各种信息以供各层管理者，特别是决策层，获知并尽快做出调整，提高企业的效率和竞争力。ERP是一个集成企业内部各信息系统并进行优化的概念，它集成了很多知识，如企业管理、业务流程、人力物力、数据、计算机等等，是一种企业管理模式，一个管理工具，并不是一个固定的系统软件。著名的ERP提供商有SAP、Oracle、Sage等，这些软件在功能性、实施性、成熟性等方面做得都很出色，是国际化大品牌，同时它们的价格费用也很高。国内也有ERP做得不错的公司，如用友、金蝶等，它们在客户化修改、接口开放度、数据转换等方面有一定优势，相对国外软件，它们比较符合中国国情，价格相对低，因此在国内市场也占有很大份额。
ERP有一个数据库，而功能模块有很多，一般含有以下功能：财务会计、管理会计、人力资源、制造业、供应链管理、项目管理、客户关系管理、数据服务等。有些模块是单独包含以上一个功能，有些模块就包含多个功能，都是按照设计中类似相应的业务功能（买、做、卖、跟蹤、人力）的相关交叉逻辑集合，单独或组合在一起，组成模块。ERP软件不同，模块设计也不同，甚至有时版本不同也会造成模块不同。SAP的R/3基础系统就分别含有材料管理模块、销售和分配模块、财务会计模块、控制模块、项目管理、人力资源模块、工作流程模块等等。这么多模块的其中任意一个又都包含很多相关小模块，如：材料管理模块包含采购、库存管理、计价、产品目录等，销售和分配模块包含主数据、销售支持、销售、信用管理、销售信息系统、运输管理等，财务会计模块包含一般分类、特殊用途分类、应收账款、应付账款、固定资产等，这些小模块支持了企业内的大部分业务流程，自动集成并实时分享信息数据。ERP把企业的业务流程进行集成并优化重组，使企业在更有效率的业务流程帮助下提高自身的核心竞争力。
业务流程重组（BPR）是根据企业内部之间现有业务流程，批判性进行分析、思考和彻底的重新设计，以实现对表现当时措施的，如成本、质量、服务和速度等，关键性的显著改进。BPR的首要问题是要熟悉现有业务流程。在ERP之前，企业的业务流程不一定全是电子信息流，有些还是复杂的人工信息流，这在分析流程时造成一定困难，有时会产生遗漏信息的问题。了解现有流程后，要把所有信息流包括人工和电子的完成的集成在一起，才可以进行无误的分析。之后就是分析重组信息流，使得信息流尽量少的经过人工，并简化信息流，但同时要保证信息流的完整性和安全性。为做到这一点，就要很好的了解信息流的组成，要和企业管理者沟通，确定重组方案。最后就是软件的实施。ERP涉及的BPR不只是某个部门某件事情的流程，而是企业内部整体所有的流程，涉及信息量较大。
拥有了ERP，并不说就是结束，这只是开始。ERP是一个长期的发展的事物，根据当时企业环境的不同要做出不同调整，包括EPR。ERP的投入比较大，不只是时间长，人力物力等投入相对其他软件来说也比较大。ERP在前期投入各种资源比较大，但效果并不会很明显，它是在企业发展过程中持续慢慢的一点一点地展现自身价值，隐性的提高企业效率和核心竞争力。ERP的建设不容易，如果不能在建设好之后很好的运用，就会浪费很多资源，无法实现ERP的作用。因此，在一开始建设时，ERP就需要管理决策层自上而下的认可并进行推进，并制定相关制度保证ERP的建设完成并能很好的长久运作，这其中也会遇到很多问题。
以华东政法大学为例。华政没有自己的ERP，但有校园网、邮件系统、论坛、财务系统、考务系统、各二级学院系统等等。这些系统都分属于不同部门管理，各自有各自的资源库和数据库，大部本系统通过网络连接到了学校的主网站。办公方式有纸质办公和网上办公两种，正在向无纸化办公努力。信息的传递有部分是通过网络或电话，另一部分还需要人力来保证两部门之间信息的沟通。业务流程方面，华政是一个中国的事业单位，教育行业，不是普通一个企业，有它自身的特点，有些信息流需要经过政府，还涉及流动的学生等。华政的IT部门是信息化办公室，只是学校一个部门，学校没有设立CIO，并且学校大多数老师文科出身并了解ERP。这都对ERP在华政的最终效果产生影响。首先，要让大家知道了解ERP，它的作用、功能、能力、投入资源、时间长短等等，特别是要让决策成熟知ERP，才能确立ERP的建设实行和投入比例。这就要沟通，与决策层沟通确保了ERP的建立、资源投入、高层支持推进、制度的保证等等，与决策领导者的沟通是做好运用好ERP的第一步，也是最重要一步。其次，在建设时，IT部门自身没有能力建设，要找准公司，更要熟知公司提供的产品，沟通后才能确认并开始建设，选好产品也是成功的基础。在建设过程中，要和各部门沟通，确定哪些系统要放入ERP，哪些系统为了保密性或其他原因不放入ERP，接口和外形要统一，标准化做好，这都要沟通好，为以后的系统发展做基础。要保证ERP建设中各个资源的准时到位和合理运用，要做好各方面沟通，包括公司、各部门、各技术员等。BPR从开始到结束，都很需要沟通，众多部门众多事物的处理要去了解，同一个事物在不同部门可能处理方式就不同，要经过沟通了解，才能确定最终BPR的结果，并要通过沟通让对方认可并实行。ERP的运作时，也会遇到各种问题，系统缺陷、使用不当、操作不熟悉等等，这都需要沟通，找到解决办法。随着沟通，随着ERP发展，华政就会得到更好的进一步发展。 因此，沟通在ERP中起着很大作用。在ERP的建设之前，就需要沟通，让大家了解懂得ERP。伴随着ERP的建设，沟通在企业几乎所有可以使用到ERP的人员之间进行着。密切的沟通，保证了ERP最后建设成果的实际有效性。在随后的使用中，沟通也会不定时地帮助ERP进行调整和改进，使企业ERP持续性的良好发展。ERP本身就是一个持续时间很长的一个事物，而沟通是ERP从无到最后结束一直都在进行的事情，更是一个长远事物，对企业使用ERP提供了巨大帮助。
四、IT治理
IT治理（IT Governance，ITG）是随着信息时代的发展和信息技术的使用逐渐的产生的属于公司治理的一部分，在公司治理中侧重于IT系统以及它本身性能和风险管理的这部分准则集合。企业在ITG方面的投入增加，有部分原因是由于一些相关的法律法规政策行业标准等，但更多企业的主要原因是一种需求，为了股东的最大利益，在做有所涉及IT使用决策时更强的责任感的需要。企业IT的治理可以推进企业的业务和IT统一，高级别的业务和IT的战略统一可以更好的推动IT的投资和使用创造商业价值。随着IT的普及，拥有更高级别IT依赖性的企業组织，如银行、保险、高等教育、政府等，就拥有更高级别脆弱性易导致IT失败，如IT项目失败、重要信息系统宕机、信息安全违规事件等，因此更加有可能实施ITG来降低风险。那些有战略性眼光把IT作为竞争武器的企业有可能更容易发展出成熟的IT治理能力。
ITG现在没有一个固定的定义。IT治理协会认为“ITG是高管和董事会的责任，并包括领导、组织结构和流程，以确保企业IT支撑和扩展组织的战略和目标”。范格莱伯格认为“ITG是董事会，行政管理和IT管理行使的组织能力，以控制IT战略的制定和实施，并以这种方式确保业务和IT的融合”。韦尔和维托认为“ITG是解决IT基础设施投资的关键问题的合适框架，所以它需要进行设计，以鼓励所期望的行为”，并且韦尔和伍德姆认为“ITG是指定的决策权和问责框架，以鼓励IT应用中的可取行为”。佩帕德认为“ITG是IT的决策权力和责任，来为整个组织分发权利，并且必须建立一个框架，以确保行为引导商业价值的实现”。范格莱伯格和德黑斯在09年又重新总结“企业的IT治理是公司治理的一个必须组成部分，解决了在组织里的流程、结构和相关机制的定义和实施，使得业务和IT人员双方在业务/IT一致的支持下执行各自职责，并且从IT提供的业务投资中获得商业价值”。虽然没有一个固定统一的定义来说明ITG，但这些定义都从不同角度说明了ITG的特点。ITG明确了IT决策权的归属和各层的责任，从业务和IT一致的角度出发，制定相关制度等，鼓励IT应用期望行为，以确保实现业务和IT目标，使企业获得最大价值。IT治理和IT管理的不同之处在于，IT治理是做一个设定由谁来有效管理，而IT管理是经营决策的制定。
由定义可知，ITG的框架主要包括三方面：结构、流程、相关机制。其中，每个方面又涉及多个内容，如结构方面要考虑：角色和职责，IT组织结构，董事会中CIO，IT战略会员会，IT指导委员会等；流程方面要考虑：战略信息系统规划，信息经济学，服务等级协议，COBIT和ITILFF0C等；相关机制方面要考虑：股东之间积极参与和合作，合伙之间回报于奖励制度，业务和IT协同定位，跨职能部门的业务和IT的培训等。企业内的这三方面内容组成了ITG。
ITG职责分三层，从低到高分别是：操作级别的IT和业务管理层，管理级别的行政管理层，战略级别的董事会层。CIO和CEO一样，属于中间级别的行政管理层。CIO的重要性在于，当一个机构的信息和技术管理能力需要改进，在建设发展机构能力实施改进时，一个有效的CIO可以发挥显著的不同作用。在美国政府里，CIO们负责领导变革来控制系统开发风险，更好管理技术支出，通过更好的信息资源管理对机构绩效实现真正可衡量的改进。而在中国，IT治理委员会和CIO制度大多都是缺失，是信息化建设制度上的缺陷。
业务和IT一致性是ITG的一个关键问题，由下图的战略一致性模型可表示。ITG涉及到的业务和IT事物可大体分四块，业务部分的业务战略、组织基础设施和流程，IT部分的IT战略、信息系统基础设施，四块又分属于外部的战略和内部的具体事物。从战略配合上来说，由IT部分向业务部分统一，战略对应战略，基础设施对应基础设施；从功能整合上来说，由外部向内部统一，业务和IT的战略分别对应各自的基础设施。调整好一致性，方便双方人员在工作中各行其职的同时统一协调，不会产生混乱等情况和失误，使得IT和业务同时获得自身价值。业务和IT一致性的成功可以帮助了解和懂得ITG概念框架，有利于ITG的实施，使IT治理能力获得发展，从而增强企业核心竞争力。不仅如此，这有利于培养协作的企业文化，还可以强化企业的领导力，这都会间接的对企业的发展提供很好的帮助。
IT治理涉及四个核心领域，是个循环，最初是股东价值驱动，进入第一个核心领域；，IT战略管理，然后是IT价值交付（之后会有IT资源管理的介入部分），然后就是风险管理，之后就是业绩评估，循环之后又回到IT战略管理。其中两个是成果：价值交付和风险降低，另外两个是驱动力：战略一致性和业绩衡量。
现在，ITG已经有一些行业知名的框架，如：COBIT，ITIL，SOX等。这些都是比较成熟的标准甚至是法规，能帮助企业根据自身情况更好的进行IT治理。
以华东政法大学为例。华政没有CIO和IT治理委员会，在中国公立高等院校这个大环境下，有着自身特色，但在IT治理时就相对薄弱一点。但是，华政有副校长级领导IT工作，并有专门的信息化部门维持学校的IT运行，在IT职责上也符合三层管理，这在基础上使得ITG有一定的发展基础。关键问题是，如何来运作ITG。ITG要先考虑现有的IT制度和业务是否一致，是否学校本身IT治理已有制度并考虑是否适合当今学校发展，没有就要考虑现在的IT方面做法和业务是否一致。华政设立CIO或IT治理委员会是否可行？如果不可行，副校长级是否可代理执行CIO相应职责？这就要高层决策者进行讨论沟通，其首先任务同样是让决策层要了解ITG和CIO。之后就要如何来运作ITG。ITG就要制订相关制度政策，保证各项相关的业务和IT事务一致性等。如果需要用到标准框架，如COBIT，是否需要对框架内容做调整，这需要分析业务和IT相关事务，做出合适的符合华政本身的ITG框架，尽量保证制度的完善和不混乱。在IT治理过程中，也要通过沟通，获取一些实际情况，根据实际情况制订制度。华政是高校，IT依赖性强，要充分考虑业务和IT一致性。ITG刚开始运作时，一套新的制度的建立，一套新的行为方式的运用，肯定会遇到各种问题，这就需要通过沟通，来了解情况，并确定是调整ITG还是解答疑惑。ITG框架中的相关机制，如奖励惩罚机制、汇报机制、考核机制等，也需要通过沟通方式让人们了解，并按照规则去规划行为事务。学校的ITG不是国家制订的强制执行的制度，所以也会随着时间的发展会做出适当的调整，何时调整如何调整也需要在沟通中进行，ITG也要在人们的慢慢适应和沟通中发展，逐渐完善成符合华政自己特色的ITG。 相对来说，ITG主要工作是管理者的事情，高层决策者、中层执行管理层等需要考虑如何更好的建设ITG，他们之间需要沟通来解决主要问题。而ITG的运作却需要整体考虑业务和IT的一致性，通过上下级沟通，跨职能部门沟通，才能更好的运用ITG，使ITG的运行和发展更有效、更实际。所以，沟通在ITG中也是不可缺少的一部分。
五、项目管理
项目管理（PM）是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。其中的项目是组织进行一个暂时性的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特且可以事先定义的产品、服务或结果。操作是为了维持业务而进行的工作。当目标已经达到或项目被终止时，项目就意味着结束。项目可以很大也可以很小，需要花费的时间有时很短有时也很长。有效的项目管理可以更好的控制财力、物力和人力资源，改进客户关系，缩短开发时间，降低成本，提高质量和可靠性，提高利润，提高生产力，有利内部协调，提高员工士气。
项目管理在有限的资源下，运用系统的观点、方法和理論，对项目所有工作进行全面有效的管理。从项目决策开始到结束，全程的进行科学的规划、组织、协调和控制管理，以实现特定的项目目标。成功的项目管理重点是要满足并且平衡范围、时间和成本这三重目标的约束。在整个项目过程中涉及很多方面知识，其中包括四个导致具体项目目标的核心知识领域：范围、时间、成本、质量，四个项目目标实现需要的促进知识领域：人力资源、沟通、风险、采购，一个可以影响其他所有领域也可被其他所有领域影响的知识领域：项目集成管理，这九个知识领域对项目管理来说都很重要。九大管理都各自包含很多理论和方法，在项目管理中各自有各自的分工和任务，作用也不同，九大管理融合在一起保证了有关项目的工作在很有系统的进行。在这里主要说明一下项目沟通管理。
项目管理中专门有一项知识领域是有关沟通的管理，这就说明了沟通的重要性。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。一个成功的项目经理，要花费至少四分之三的时间在沟通上。项目管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输，以及最终处理所需要实施的一系列过程和措施。对很多项目来说，最大的威胁是沟通的失败。我们自身意识中并没有把IT专业人士当作是一个好的沟通者。但是，IT专业人士必须可以进行有效的沟通才能在自己岗位上成功。对IT专业人士来说，强大的口头表达能力在事业发展中是一个关键因素。项目沟通管理需要IT专业人士有技巧、有效率的进行沟通，虽然在项目中有很多都是文件，但口头表达能力更重要，这需要IT专业人士自己去学习。在项目管理中，沟通管理需要有计划、有方向、有内容、有针对性的进行，沟通管理中定义了一些流程和文档，帮助IT专业人士进行科学的沟通。按照沟通管理的顺序，首先，定义利益相关者，识别出所有参与或受项目影响的人并确定最佳方式来管理与他们的关系；其次，规划沟通，确定他们的信息和沟通需要；然后，分发信息，把需要的信息及时地提供给项目利益相关者；之后，管理他们的期望，通过沟通来满足他们的需求和期望并解决问题；最后，汇报情况，收集传递项目现场情况，包括状况报告、进度测量和预测。虽然，项目管理中运用了文档，沟通中重要内容都是以文档形式进行，如各种报告、分析结果、需求说明等，这有利于重要资料的保存等，但是沟通管理中还是注重面对面交流这种方式。短时频繁的面对面交流在IT项目中更有效率。非正式交流有助于双方专注于真正需要的信息沟通上。不只是管理者需要和项目相关利益者沟通，大多数项目都需要集体力量，很少有项目是个人完成的。这需要管理者通过沟通来协调，团队之间也需要沟通来交流信息。为了提高沟通能力和效率，保证项目沟通管理，项目经理需要有效的管理冲突，开发更好的沟通技巧，运行有效的会议，有效的使用e-mail等技术，在项目管理中使用模板。项目管理者要保证沟通在团队成员之间、与项目利益相关者之间良好顺畅进行，确保项目信息及时准确适当的传递给了所需要的人。好的信息沟通对项目的发展有促进作用，对改善人际关系也有帮助。注重项目沟通管理，可以使项目团队和利益相关者时刻关注与项目进度，可以及时发现问题及时解决问题，从而保证项目在良好的监督管理下运作，减少由于失误等造成的项目失败，从而造成资源浪费。所以，沟通在项目管理中很重要。
以华东政法大学为例。大多数项目是各自部门各自完成，一般来说部门内部沟通问题不存在，只要承担项目的公司在沟通方面多努力努力，和学校经常沟通，项目在沟通管理上就不会出现大问题。但还有一部分项目，是由两个以上部门协同运作，承担项目的公司如果又不只一家，那就比较麻烦，沟通会比较困难。做项目的公司有几家，这几家就要沟通好，他们集合成了一个项目小组，各自有各自的任务和利益。而学校方，各个部门站在各自的角度审视项目情况，发表各自看法。这其中某些看法可能就会产生冲突，也许是公司之间，也许是学校部门之间，也许是某个公司和某个部门之间，这时就一定要做好沟通。沟通的及时、有效，问题尽早找到解决办法，保证项目顺利进行。沟通重要性就体现在此，经常的频繁的沟通有时可以避免某些问题的发生，沟通不及时，问题产生了，再通过沟通尽早解决问题。最终的想法，学校和公司都是希望项目顺利进行。有效的沟通就可以最大程度的保证项目的发展，直到最后项目的结束。
在项目管理中，沟通占的比重比较大，从项目沟通管理的工作量和重要性来说，沟通在项目管理中不可或缺。
综上所述，经过对企业架构、IT战略、ERP、IT治理和项目管理等方面的讨论，可以得出沟通在其中有着很大作用。沟通，可以帮助人们去了解真实情况，可以促进企业上下级和同级之间的关系融洽，有利于企业各项工作的开展，有利于尽早发现问题解决问题，等等，这都是沟通带来的好处。对于信息化的现代来说，在企业信息化发展中，沟通有利于团队发展，促进团队的管理和团队的发挥；沟通可以使IT人员在工作中更好的去了解现状，分析问题解决问题；沟通促使人们进行信息交换，同级、上下级、不同部门、甚至不同企业之间的沟通有利于人际关系发展，有利于各项工作开展；沟通帮助企业各项规章制度的顺利进行，推进对企业的改革；沟通可以促使资源合理利用，各项工作的结果符合企业自身利益；等等。沟通对企业有着很重要的作用。但是，沟通也要注意许多问题。良好的有效的沟通是一种帮助，反之，沟通也会抑制企业的发展。沟通，也是一门知识，需要技巧，需要管理，需要引导。对IT人员来说，在沟通过程中，要注意提高客户满意度，尽可能减少阻力，提高工作效率，在沟通中创造利益，为企业发展带来帮助。这才是沟通的意义。
作者简介：
韩冰，男，河南安阳，出生于1984年3月，现在在华东政法大学信息化办公室工作，助理工程师。毕业于澳大利亚卧龙岗大学，研究方向为IT战略规划和网络管理。