摘要:房地产项目建设是一个较长周期的过程,项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素,构成了项目过程的各种风险,风险充斥在每个过程(活动)。项目建设的过程实际上就是风险管理、规避风险的过程,而风险管理是靠企业的“团队”的力量,靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的,每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。
　　关键词:房地产开发;项目建设;风险规避;综合管理
　　
　　一、房地产开发的风险分析
　　
　　风险是在特定的客观条件下,在特定的期间内,那些可能发生的结果之间的差异程度,实际上就是实际结果与计划结果的变动程度,这种变化程度越大,所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险,实际上是开发商实施开发过程中固有的风险,在现在的经济大环境中,主要表现在以下几个方面:
　　1、项目的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位,项目的市场定位确定以后,基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案,就决定了项目的销售前景,一旦市场定位不准确,项目的指导思想出现失误,是后期无法或者是非常困难弥补的风险,也是项目开发过程中,最大的风险,属项目建设的决策性失误风险,按照风险影响范围划分属于总体风险(决策风险),从某种程度上讲,其结果也是不可管理风险。
　　2、项目的质量风险。包括:在项目决策阶段由于经济技术分析失误,出现品质与价格矛盾导致的质量问题;在设计阶段,向设计提出违反设计规范、标准,特别是强制性标准的要求,又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题;施工阶段,从业人员对设计知识认识有重大错误,擅自改变设计造成的质量风险;施工管理过程中,不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理,对一些容易出现影响结构安全,特别是一些虽不影响结构安全,但对正常使用功能有严重影响的问题,处理不及时,没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”;交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等,因“质量”问题造成的纠纷冲突形成的风险。
　　3、项目的合约履行能力风险。在项目运作和建设过程中,涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程,由于项目的一次性(不可重复性)特点,建设周期又比较长,涉及的方方面面又比较多,如果在关键的过程出现控制失误,那将给项目造成相当大的麻烦。
　　4、项目建设的“创新”风险。当前的经济大环境,使项目建设的土地、资金条件比过去任何时候都显得更加重要,在有限资源的条件下,要使企业能够持续稳步发展,追求计划利润,获得既定利益是非常有必要的。这种情形下,为了服务目的,追求项目与周边项目的“差异性”,选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的“创新”,也是极具风险的,更何况正常地创新本身就是有风险的。
　　5、项目的“政府”风险。“政府”风险多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞的存在,对于企业来说,主要发生在违规操作的投机性过程、对政策不理解的盲目性过程失误。在项目建设过程中,企业必须掌握相关的法律和法规,必须掌握对于相关法律法规进行补充、操作的部门规章和规范性文件和强制性标准。
　　
　　二、开发商风险管理的内容
　　
　　风险管理是通过风险识别、风险评估、风险评价,并在此基础上优化组合各种风险管理技术,对风险实施有效控制和妥善处理风险导致后果,期望达到以最少成本获得最大安全保证的目标。风险管理的主体是企业决策层,其核心是选择最佳风险技术管理的组合,目的是实现最大安全保障效能。
　　1、合理界定项目覆盖的范围,加强对项目范围变动的控制,将项目的任务细分的更具体、更明确、更严密、更便于控制,以免遗漏而产生风险。
　　2、合理确定项目管理目标,在企业发展规划和战略的总体要求下,按照项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据,用科学的方法和态度进行项目决策,确定项目目标,避免出现决策失误风险。
　　3、编制《项目管理规划》,对项目工作进行结构分解,对项目的目標、实现目标可能存在的风险影响因素进行深入细致的识别、分析和评价,按照一般规律拿出解决问题、规避风险的方法、措施,用《项目管理规划》指导项目建设,指导项目的计划管理。
　　4、根据实现目标的外部环境情况,坚持“事前控制”、“事中控制”的原则,对实施过程中的风险因素,比照《项目管理规划》给定的方法、措施进行适应性、符合性识别、分析(评估或测算)、评价,实事求是地给予适当地、合理的调整、优化组合各种风险技术,拟订应对措施,设法消除、缓和、转化、转移风险,避免过程控制风险。
　　5、强化风险管理的计划手段,把可以管理的风险分解到各个不同的过程,对计划要求的基本目标、基本原则、基本要求必须给予满足,搞好风险的监控。过程中,利用动态管理,合理配备资源,按照目标管理、节点考核、专业监督的方法,减少项目执行过程中不确定因素导致的风险,规避潜在风险转化成显性风险的可能。
　　6、合理组织结构,明确岗位职责,理顺管理关系、反馈关系,建立项目的沟通职能,在项目管理内部以及与建设相关的各方接口,特别是在经常出现误解和矛盾的职能和组织间接口,为风险管理提供信息保障。
　　7、加强合同契约的管理。及时沟通信息,消除履约过程的不稳定、不信任影响,围绕项目的最大利益(计划利润),按照不同阶段的工作重点,按照合同约定内容开展工作,避免冲突造成的履约风险,控制建设成本;利用现行相关法律法规,对已知风险通过合同分解、索赔和反索赔等手段,进行回避或风险转移。
　　
　　三、开发商规避风险的对策
　　
　　1、建立或附设企业经常性信息收集和处理机构,研究国家和区域经济政策、行业政策,对本地区各个区(段)域的规划、土地、项目(包括在建和意向)、适宜项目情况,做及时、准确的分析,为企业经营决策提供准确依据。合理安排资源,把“功夫”下在事前,在时间管理象限里,开展“重要而不紧急”的工作,肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密,提供的决策依据会更科学,规避决策依据错误造成风险的能力会更强。
　　2、合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员,加强岗位技能培训,提高综合知识能力,提高风险的分析、识别、评价能力,培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍,结合企业文化建设,结合企业规章制度制定,用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法,把企业产品的研发作为“龙头”对待。
　　3、由于决策失误所造成“决策风险后果”的严重性,企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成,必须具备一定的本行业专业、综合知识和风险识别、判断、处理能力,有计划、组织、沟通、协调能力,熟悉行业工作的基本规律,了解国家及地方政府相关行政主管部门颁布的法律法规、规范性文件规定。
　　4、积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设,逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理,制定适应质量管理的企业标准、工作程序、和工作流程,建立现代的企业管理制度和管理程序,用质量管理的八项原则规范企业管理行为,真正地实现工作质量的提高。用管理体系管理,用工作标准、程序、制度规范职业行为,使工作有依据,效果有证明,追究有线索,也就减少了不确定性和盲目性带来的风险。
　　5、加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习,及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准,了解政策规定,提高“违法、违规”行为的识别能力,规避“政策风险”,避免出现投机风险、政府风险(按照《建设工程质量管理条例》处罚)。
　　6、加强项目的招标管理、合同管理,提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中,准确核定标的,利用竞争、价格、供求机制,合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件,为项目合同管理营造工作质量环境;在合同契约签订的过程中,善于利用法律法规的规定,对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移;在合同契约的履行过程中,合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定,利用风险管理技术、财务手段,将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
　　7、利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段,对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时,就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价,按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法;在实施过程中,就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响,加强计划的监督,按照目标管理、节点考核的原则,及时组织实施效果的评价考核,用实事求是的态度,科学地调整计划和应对措施,及时总结、关闭阶段性管理目标,是保证风险管理达到既定目标的有效途径。