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电厂基建生产无缝管理是基于电厂项目建设的实践，通过前瞻性地制定衔接管理方案，生产人员主动参与工程建设管理，从而使原本相互独立的基建与生产两个环节之间的联系更加紧密，减少甚至消除两者在转化过渡时产生的管理断层。确保机组高标准达标投产，实现高等级质量评价。
这种管理模式对人力资源管理工作提出了更高的要求。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。构建具有自我激励、自我发展、自我完善的人才选拔机制、人才培养机制、人才评价机制和薪酬激励机制，是基建生产无缝管理模式下人力资源管理工作的主要任务。
人力资源管理共性问题分析
投入正常生产运行的电力生产企业，“定岗、定编、定员”管理和绩效考核工作已经基本定型，各类人力资源的组成整体较为稳定，处于一个相对成熟的状态。但其人力资源管理思路，仍未完全摆脱传统人事管理以事为中心的思路，主要表现在几个方面：
（1）论资排辈现象严重。由于缺乏适当的外部流动及内部交流，使得低岗位的员工长期得不到晋升的机会。而“先入山门为大”、“能上不能下”的传统，使得占据着高岗位的人即便庸庸碌碌也可以高枕无忧，而低岗位的人即便业绩出众也少有机会走上更高的岗位。
（2）员工职业发展途径单一。除一般的行政晋升外，缺少其他职业发展的通道，“千军万马奔仕途”的现象屡见不鲜，造成专业技术人才流失。不仅生产技术岗位缺少顶尖“作业技术明星”，管理岗位也缺少真正懂管理的人才。
（3）薪酬分配体系有待完善。薪酬激励缺乏有效的考核体系，决定薪酬分配的主要因素是岗位，只要在同一个岗位上，做得好与不好，薪酬基本差距不大，不能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。
（4）教育培训有待改进。一方面培训方式单调、培训内容缺乏针对性，培训流于形式，造成资金和时间的浪费。另一方面缺少有效的调动激励机制，员工学习掌握高新专业技术和技能的动力不足。
无缝管理模式下人力资源管理探索
基建生产无缝管理模式下人力资源管理的重点是提前考虑基建转入生产后可能带来的变动，通过工程管理组织机构设置创新、着眼生产设置岗位编制、全过程加强人员培训等手段，避免因基建、生产之间的转换而造成人员、岗位的变动，以人员的无缝衔接奠定机组设备的无缝衔接。
合理进行人力资源的配置
制定人力资源规划是合理进行人力资源配置的前提，是人力资源管理工作的基础，通过分析企业内外环境和人力资源的供需，预见企业基建阶段和生产运行阶段人才需求的数量、质量、结构等方面的要求，保持企业在各个时期人力资源的供需平衡，以确定各个时期人力资源管理工作的策略，为人力资源管理工作提供可靠的信息和依据。
按照企业在基建、生产两个阶段的工作任务要求，结合企业内部环境分析，根据“高效、精简”的原则进行组织机构设置，按照“事得其人、人尽其才、才尽其用”的原则进行人员配备，确立相应的组织机构、部门职责和人员编制。组织机构的设置应充分考虑基建阶段和生产阶段的各项工作职责，随着基建工作的深入和生产准备工作的开展，逐步配备各部门所需人员。对于那些只承担基建阶段相关工作的部门，通过与基建项目管理方组建项目联合管理处的方式，大部分使用项目管理方的人员，避免基建工作结束后这些工程项目管理人员无处可去的尴尬境地。
建立良好的人才选拔机制
良好的人才选拔机制，对人才的使用起着极其重要的导向作用。在企业上下树立“任人唯贤、唯才是举”的用人观念，营造“公开、公平、公正”的用人环境，把真正“有本事、想干事、会干事”的人选拔出来。
内部中层管理岗位和其他岗位的缺员，均通过竞争性选拔产生，选拔做到程序公开、过程公开、结果公开，择优选用。管理人员实行目标承诺、经济抵押的方式进行履行岗位职责，上岗前签订任期目标承诺书，明确任期内各项工作目标、指标和需要达到的工作要求。其各项待遇按本人原标准发放，将现岗位和原岗位的待遇差额作为履职经济抵押金。考核测评合格的，全额兑现当年经济抵押，否则，不兑现当年经济抵押，免去聘任岗位。这种履职方式，有助于打破岗位终身制，形成能上能下的动态的用人机制。
生产技术人员岗位的确定，必须通过理论考试、面试和实际考核等方式，由低到高逐级确定岗位资格。只有具备本级岗位资格后，方能参加高一级岗位的资格考试。这种岗位确定方式，有利于倡导生产技术人员努力学习，提高自身的理论水平和实际操作技能。通过这种按照能力和水平的高低确定岗位高低的方式，能很好地促进生产技术岗位合理晋升梯度的形成，又能有效避免因高岗位人员水平较低或竞争力低下，而影响低岗位人员的成长。
建立任职资格体系
任职资格是员工为完成职责内工作所需的能力，建立任职资格体系的目标是帮助企业“做正确的事”，帮助员工“正确地做事”，实行统一的人才管理评价标准，提高员工自身能力和职位的适应性，从而培育企业的核心竞争力。
传统的人才晋升方式，一般都是提拔至中层管理岗位，作为对员工才能和工作业绩的肯定，而不管员工是否适合管理岗位。建立职业发展通道，在原有管理通道的基础上，建立技术通道，通过设置技术骨干、专家、高级专家等职位，引导员工往管理、专业、技术等不同的领域发展，充分发挥员工的才能。
建立任职资格等级标准，能对员工的能力进行衡量评价，定位员工现在的能力水平，并清楚员工下一步的发展目标和方向。任职资格等级标准分别从基本条件（学历、专业经验、现职情况）、资格标准（行为、知识、技能）、参考项（绩效、素质、品德）等方面来设定评价要素和评价标准，从而建立任职资格等级标准。任职资格等级认证通过员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级。任职资格等级认证可以评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。 任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，是动态的员工职业生涯发展机制，不仅仅是员工的能力评价体系，实际上更是员工的能力发展体系，通过牵引和推动促进员工职业能力的提高，从而提升公司的整体水平。规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。还可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与竞争。
多种手段开展人才培养
在电厂基建阶段，各项工作任务较重，员工培训的针对性就非常重要。通过培训需求调研，了解管理人员、生产技术人员、运行操作人员的培训意愿和乐于接受的培训方法，制定合理的培训方案。
合理确定培训内容。中层管理人员主要着眼于提高管理水平，改善知识结构，提高工作能力和执行力；一般管理人员和技术人员着眼于工作技能和综合业务能力，加强其领导能力、管理能力和学习能力的培养，提高组织和沟通协调能力；设备维护人员掌握生产期所必须的各项技术和技能，熟悉设备制造有关工艺、质量标准，掌握安装与调试工艺与质量验收标准；生产运行人员着重培训对电厂设备、各主要系统、电厂生产过程以及集控运行知识和实际操作技能的培养。
采用多种的培训方式。基建阶段平时工作任务重，需要老师讲课的培训，以外请教师为主。各管理部门可以采取“一人多岗，定期轮岗”的形式全方位提高管理人员的业务水平。生产技术人员通过参与技术协议谈判、设备招标书编制、设计优化和设备选型等工作，提高对设备的认知度和了解度。
在人才的培养过程中，要充分利用任职资格体系，对员工的培训进行有效的牵引和指导，有的放矢地开展各项培训工作，使员工从“要我学”转变为“我要学”，缺什么补什么，不断提高自己的能力水平，进一步提升培训的目的性和有效性。建立培训效果评价机制建设，用以评价整个培训效果，对投入的培训费用进行有效考核，对培训管理实施有效监控，促使各项培训工作的持续改进，抓住基建阶段的有利时机，培养高质量的生产人才。
建立完善的绩效管理体系
建立绩效考核制度，主要是为了引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好地沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队。
通过全面的绩效管理，可以更为确切地了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为企业的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。通过绩效考核，可以辨认出杰出与较差的品行、绩效，对中层管理人员和员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出。
绩效考核也可以了解企业每一个人的品行和绩效水平，让他们知道领导对他们的期望和要求，以及优秀员工的标准。员工也可以认识到，自己的哪些行为是正确的，从而促进上级与下属的有效持续沟通，也可以了解教育培训的需要。绩效考核的结果，为企业的薪酬决策和分配、员工晋升降职、岗位调动、教育培训等提供确切有用的依据。
构建全面的薪酬福利体系
薪酬是员工物质激励的重要内容，薪酬应真正成为员工个人价值创造的衡量因素。构建全面的薪酬体系，对薪酬模式进行科学管理，合理分配各项要素，打破职级界线，实行企业收益与个人工作业绩相挂钩，拉开分配档次。
在薪酬制度的设置上，应综合考虑岗位价值、员工任职资格等级、学历、技术职称、岗位工作年限、工龄、所获荣誉、工作绩效等要素，按其重要程度设置不同权重，确定薪酬标准。
全面薪酬制度的构建，打破了以前员工薪酬只体现岗位价值，不考虑员工的知识技能、工作能力、工作绩效的情况。在这样的薪酬模式下，同样的岗位，不同的人来干，干的好不好，完全是不同的结果，有利于鼓励员工安心本职工作，激励员工提升自身综合素质和能力，提高工作效率，创造良好的绩效，薪酬的激励作用得到更好的体现。
关注员工的自我发展和成长
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性。
“凡事预则立，不预则废”，个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。企业中的年轻人才是企业未来的骨干和中坚力量，他们要求进步，学习能力好，可塑性强，做好这些人员的职业生涯规划，有利于这些人才的成长。
职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境进行分析的基础上，确定员工的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。根据目标岗位任职资格等级的要求，制定相应的学习计划，并进行计划的实施，通过计划的实施情况，定期进行评估，以达到目标岗位所要求的任职资格各项要求，也可以根据个人职业发展通道的变更，随时调整职业生涯规划。（作者系浙江浙能中煤舟山煤电有限责任公司人力资源部主任）
这种管理模式对人力资源管理工作提出了更高的要求。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。构建具有自我激励、自我发展、自我完善的人才选拔机制、人才培养机制、人才评价机制和薪酬激励机制，是基建生产无缝管理模式下人力资源管理工作的主要任务。
人力资源管理共性问题分析
投入正常生产运行的电力生产企业，“定岗、定编、定员”管理和绩效考核工作已经基本定型，各类人力资源的组成整体较为稳定，处于一个相对成熟的状态。但其人力资源管理思路，仍未完全摆脱传统人事管理以事为中心的思路，主要表现在几个方面：
（1）论资排辈现象严重。由于缺乏适当的外部流动及内部交流，使得低岗位的员工长期得不到晋升的机会。而“先入山门为大”、“能上不能下”的传统，使得占据着高岗位的人即便庸庸碌碌也可以高枕无忧，而低岗位的人即便业绩出众也少有机会走上更高的岗位。
（2）员工职业发展途径单一。除一般的行政晋升外，缺少其他职业发展的通道，“千军万马奔仕途”的现象屡见不鲜，造成专业技术人才流失。不仅生产技术岗位缺少顶尖“作业技术明星”，管理岗位也缺少真正懂管理的人才。
（3）薪酬分配体系有待完善。薪酬激励缺乏有效的考核体系，决定薪酬分配的主要因素是岗位，只要在同一个岗位上，做得好与不好，薪酬基本差距不大，不能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。
（4）教育培训有待改进。一方面培训方式单调、培训内容缺乏针对性，培训流于形式，造成资金和时间的浪费。另一方面缺少有效的调动激励机制，员工学习掌握高新专业技术和技能的动力不足。
无缝管理模式下人力资源管理探索
基建生产无缝管理模式下人力资源管理的重点是提前考虑基建转入生产后可能带来的变动，通过工程管理组织机构设置创新、着眼生产设置岗位编制、全过程加强人员培训等手段，避免因基建、生产之间的转换而造成人员、岗位的变动，以人员的无缝衔接奠定机组设备的无缝衔接。
合理进行人力资源的配置
制定人力资源规划是合理进行人力资源配置的前提，是人力资源管理工作的基础，通过分析企业内外环境和人力资源的供需，预见企业基建阶段和生产运行阶段人才需求的数量、质量、结构等方面的要求，保持企业在各个时期人力资源的供需平衡，以确定各个时期人力资源管理工作的策略，为人力资源管理工作提供可靠的信息和依据。
按照企业在基建、生产两个阶段的工作任务要求，结合企业内部环境分析，根据“高效、精简”的原则进行组织机构设置，按照“事得其人、人尽其才、才尽其用”的原则进行人员配备，确立相应的组织机构、部门职责和人员编制。组织机构的设置应充分考虑基建阶段和生产阶段的各项工作职责，随着基建工作的深入和生产准备工作的开展，逐步配备各部门所需人员。对于那些只承担基建阶段相关工作的部门，通过与基建项目管理方组建项目联合管理处的方式，大部分使用项目管理方的人员，避免基建工作结束后这些工程项目管理人员无处可去的尴尬境地。
建立良好的人才选拔机制
良好的人才选拔机制，对人才的使用起着极其重要的导向作用。在企业上下树立“任人唯贤、唯才是举”的用人观念，营造“公开、公平、公正”的用人环境，把真正“有本事、想干事、会干事”的人选拔出来。
内部中层管理岗位和其他岗位的缺员，均通过竞争性选拔产生，选拔做到程序公开、过程公开、结果公开，择优选用。管理人员实行目标承诺、经济抵押的方式进行履行岗位职责，上岗前签订任期目标承诺书，明确任期内各项工作目标、指标和需要达到的工作要求。其各项待遇按本人原标准发放，将现岗位和原岗位的待遇差额作为履职经济抵押金。考核测评合格的，全额兑现当年经济抵押，否则，不兑现当年经济抵押，免去聘任岗位。这种履职方式，有助于打破岗位终身制，形成能上能下的动态的用人机制。
生产技术人员岗位的确定，必须通过理论考试、面试和实际考核等方式，由低到高逐级确定岗位资格。只有具备本级岗位资格后，方能参加高一级岗位的资格考试。这种岗位确定方式，有利于倡导生产技术人员努力学习，提高自身的理论水平和实际操作技能。通过这种按照能力和水平的高低确定岗位高低的方式，能很好地促进生产技术岗位合理晋升梯度的形成，又能有效避免因高岗位人员水平较低或竞争力低下，而影响低岗位人员的成长。
建立任职资格体系
任职资格是员工为完成职责内工作所需的能力，建立任职资格体系的目标是帮助企业“做正确的事”，帮助员工“正确地做事”，实行统一的人才管理评价标准，提高员工自身能力和职位的适应性，从而培育企业的核心竞争力。
传统的人才晋升方式，一般都是提拔至中层管理岗位，作为对员工才能和工作业绩的肯定，而不管员工是否适合管理岗位。建立职业发展通道，在原有管理通道的基础上，建立技术通道，通过设置技术骨干、专家、高级专家等职位，引导员工往管理、专业、技术等不同的领域发展，充分发挥员工的才能。
建立任职资格等级标准，能对员工的能力进行衡量评价，定位员工现在的能力水平，并清楚员工下一步的发展目标和方向。任职资格等级标准分别从基本条件（学历、专业经验、现职情况）、资格标准（行为、知识、技能）、参考项（绩效、素质、品德）等方面来设定评价要素和评价标准，从而建立任职资格等级标准。任职资格等级认证通过员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级。任职资格等级认证可以评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。 任职资格体系从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，是动态的员工职业生涯发展机制，不仅仅是员工的能力评价体系，实际上更是员工的能力发展体系，通过牵引和推动促进员工职业能力的提高，从而提升公司的整体水平。规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。还可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与竞争。
多种手段开展人才培养
在电厂基建阶段，各项工作任务较重，员工培训的针对性就非常重要。通过培训需求调研，了解管理人员、生产技术人员、运行操作人员的培训意愿和乐于接受的培训方法，制定合理的培训方案。
合理确定培训内容。中层管理人员主要着眼于提高管理水平，改善知识结构，提高工作能力和执行力；一般管理人员和技术人员着眼于工作技能和综合业务能力，加强其领导能力、管理能力和学习能力的培养，提高组织和沟通协调能力；设备维护人员掌握生产期所必须的各项技术和技能，熟悉设备制造有关工艺、质量标准，掌握安装与调试工艺与质量验收标准；生产运行人员着重培训对电厂设备、各主要系统、电厂生产过程以及集控运行知识和实际操作技能的培养。
采用多种的培训方式。基建阶段平时工作任务重，需要老师讲课的培训，以外请教师为主。各管理部门可以采取“一人多岗，定期轮岗”的形式全方位提高管理人员的业务水平。生产技术人员通过参与技术协议谈判、设备招标书编制、设计优化和设备选型等工作，提高对设备的认知度和了解度。
在人才的培养过程中，要充分利用任职资格体系，对员工的培训进行有效的牵引和指导，有的放矢地开展各项培训工作，使员工从“要我学”转变为“我要学”，缺什么补什么，不断提高自己的能力水平，进一步提升培训的目的性和有效性。建立培训效果评价机制建设，用以评价整个培训效果，对投入的培训费用进行有效考核，对培训管理实施有效监控，促使各项培训工作的持续改进，抓住基建阶段的有利时机，培养高质量的生产人才。
建立完善的绩效管理体系
建立绩效考核制度，主要是为了引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好地沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队。
通过全面的绩效管理，可以更为确切地了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为企业的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。通过绩效考核，可以辨认出杰出与较差的品行、绩效，对中层管理人员和员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出。
绩效考核也可以了解企业每一个人的品行和绩效水平，让他们知道领导对他们的期望和要求，以及优秀员工的标准。员工也可以认识到，自己的哪些行为是正确的，从而促进上级与下属的有效持续沟通，也可以了解教育培训的需要。绩效考核的结果，为企业的薪酬决策和分配、员工晋升降职、岗位调动、教育培训等提供确切有用的依据。
构建全面的薪酬福利体系
薪酬是员工物质激励的重要内容，薪酬应真正成为员工个人价值创造的衡量因素。构建全面的薪酬体系，对薪酬模式进行科学管理，合理分配各项要素，打破职级界线，实行企业收益与个人工作业绩相挂钩，拉开分配档次。
在薪酬制度的设置上，应综合考虑岗位价值、员工任职资格等级、学历、技术职称、岗位工作年限、工龄、所获荣誉、工作绩效等要素，按其重要程度设置不同权重，确定薪酬标准。
全面薪酬制度的构建，打破了以前员工薪酬只体现岗位价值，不考虑员工的知识技能、工作能力、工作绩效的情况。在这样的薪酬模式下，同样的岗位，不同的人来干，干的好不好，完全是不同的结果，有利于鼓励员工安心本职工作，激励员工提升自身综合素质和能力，提高工作效率，创造良好的绩效，薪酬的激励作用得到更好的体现。
关注员工的自我发展和成长
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性。
“凡事预则立，不预则废”，个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。企业中的年轻人才是企业未来的骨干和中坚力量，他们要求进步，学习能力好，可塑性强，做好这些人员的职业生涯规划，有利于这些人才的成长。
职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境进行分析的基础上，确定员工的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。根据目标岗位任职资格等级的要求，制定相应的学习计划，并进行计划的实施，通过计划的实施情况，定期进行评估，以达到目标岗位所要求的任职资格各项要求，也可以根据个人职业发展通道的变更，随时调整职业生涯规划。（作者系浙江浙能中煤舟山煤电有限责任公司人力资源部主任）