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在H股挂牌后的第一个工作日，光大银行常务副行长林立在北京接受了《财经》记者的专访，介绍光大银行H股上市情况、详解转型战略。
过去六年，林立一直负责光大银行股改上市，还分管银行转型重点——零售业务。
《财经》：H股发行后，光大银行的资本有了一定的改善。长期来看，如何缓解资本压力？
林立：这次资本补充给未来发展奠定基础，盈利能力提升后，假设每年盈利的20%-30%用于分红，剩余部分补充资本，这对于资本的补给能力不一定比H股IPO规模小，如果每年都有这样的发展就是可持续模式。
除此以外，银行还需要做业务结构的调整，向资本节约型业务发展，比如小微贷款和信用卡，资产管理和投行业务等。
《财经》：在利率市场化的市场竞争压力下，股份制银行纷纷谋求差异化经营，光大银行对业务发展战略和方向有怎样的判断和规划？
林立：2011年底开始，我们用了差不多一年时间在制定新的发展战略。光大银行的转型战略包括三大方向：提高综合金融服务能力、强调客户服务重心下移、加强电子银行业务的发展。在具体策略上，我个人归纳为三句话：创新发展对公，加快发展零售，积极发展中收。
《财经》：那么对公业务如何创新， “大零售”的战略是怎样的？
林立：光大银行是靠对公业务起家的。到目前为止，对公业务的绝对贡献度还是超过零售。但现在传统对公业务面临一些问题。过去传统的营销模式，也就是靠贷款规模拉动、靠费用推动、靠人际关系带动的经营模式越难越难以为继。
中国毕竟有大量不同规模和不同属性的企业，同时，批发业务有它的特点和优势。因此，我们不会放弃对公业务，只是需要转换做法。
出路在哪儿？在金融脱媒的大背景下，对公业务的出路是要提高多元化金融服务能力。原来可能只是贷款和存款，现在必须有跨市场、多产品的综合服务能力，用投行的方式去做对公业务。
“大零售”转型的真正动力来自利率市场化。为应对这一压力我们给出的答案，一是重心下沉，更好地服务实体经济和中小微企业，以获得更好的资产定价权，抵御利率市场化的影响，另外通过重心下沉做深做透这些企业能够增加客户粘性，使我们的客户基础更加雄厚宽广。第二点是建立多元化的零售金融服务能力。
以前光大银行主要是靠理财吸引客户。但是后来我们发现客户的需求越来越多元化，因此我们提出了由“财富金融”、“小微金融”、“消费金融”、“社区银行”、“出国金融”和“养老金融”组成的“大零售”概念。
《财经》：中国商业银行在小微金融领域的竞争越来越激烈，光大的策略是什么？
林立：经过两年的摸索，我们的小微业务呈现出了自己的特色：
第一，明确业务范围是衣食住行，远离强周期行业。
第二，坚持做“小”，我们的户均贷款是30万元左右。这就好像台风来袭，最容易受伤的是高大的树，贴着地皮的灌木反而安全。所以如果真的沉下心来做小微，风险是可控的。
第三定价适度，总行要求各分行在全国市场的小微贷款定价“不求第一，鼓励二三，四能接受，五六不行”。
适度定价有两个好处，一是不会伤害中小微企业的财务结构，不会伤害它们的可持续发展能力。再者风险可控，拒绝了“高价借钱续命”的恶意融资。
第四，“强抵押，强担保，强结算”，这与很多银行的做法不同。我们考虑到小微企业在中国没有经过完整的经济周期考验，还需要看得见摸得着的担保和抵押控制风险，另外对于健康的小微企业，这种做法也能强化它的信用意识。目前光大银行小微客户中有担保抵押的贷款余额占到74%左右。
强结算就是通过管理平台、网上资金归集系统和支付易等，重点引导结算资金的导入和沉淀。
第五个特色是强调电子金融服务能力，对于小微金融，也就是要建立O2O（Online to Offline）的能力。现在我们已经可以做到客户在线上申请，我们在线下审批。明年还要推O2O2O，就是客户还能在网上自主取用，随借随还。所有这些就构成了“大零售”中重要的小微金融板块。
“小微”不等于“小微贷款”，我们要做“小微金融”。现在小微企业主给我们带来的派生存款大概在30%左右，是我们获取低成本核心负债的重要渠道。通过这些金融服务，我们观察企业的现金流，得以了解它们的经营。
《财经》：“大零售”的概念包罗万象，你刚才强调了“消费金融”，光大的切入点是什么？
林立：公开数据是消费金融有10万亿元的大市场，分布在不同的领域。我们的策略是，与其“撒芝麻”，东做一点西做一点，不如集中精力做信用卡，因为我们发现10万亿元市场中有5万亿元是通过信用卡发生的。
这一策略有几个好处，第一业务增长快，我们现在信用卡交易额增速盈利能力在股份制银行中名列前茅，今年我们信用卡拨备后利润接近30亿元，同时我们的成本收入比例控制得非常好，大概是25%左右。我认为五年之后，消费金融对中国商业银行的重要性不亚于小微金融，未来我们的目标会更积极一些，不止行业前三。
《财经》：对“大零售”的战略预期是怎样的？
林立：目前我们“中小+小微+零售”贷款占全部贷款的比例在60%左右，仅零售占全部贷款的比例大概25%。我们希望通过几年努力让占比上升到40%。对小微金融，我们的力度很大，今年用在小微贷款上的新增规模占全行贷款新增规模的50%以上，明年这个比例可能超过70%。小微金融未来会构成光大银行资产业务核心的一个板块。
《财经》：你此前介绍光大银行在贷款定价等方面采取NO.2策略，不盲目追求高收益。在“小微”业务方面如何平衡成本？
林立：光大“小微”贷款定价上浮30%，现在利率平均在8%以上，“小型”大概上浮15%，“大型对公”为基准或上浮5%。这样看“小微”在定价上的优势是明显的。我们理解“小微”业务最关键的是风险要可控，这就能最有效压缩成本。
光大银行做“小微”业务没有采用人海战术。两年多来我们的“小微”余额达到1300多亿元，但给全行的编制只增加了900多人。我们强调整合，在光大的分行里不仅是零售人员，对公人员也在做小微业务。
《财经》：“综合金融”无论是以银行为核心打造，还是依托集团平台，都需要金融机构在流程方面改造实现“客户为中心”的目标，这就需要银行重新考虑组织架构和流程优化问题。此前有一些银行尝试事业部制替代总分行制，光大银行有怎样的设想？
林立：我们采取矩阵式管理模式，就是总分行之间的“块”跟垂直化的业务“线”的结合。
这里有一个很关键的问题，就是要做到总行条线不能跟分行争利，不跟支行争利。所以我们就采取了一种“影子考核”，条线的业绩全部分解到分行去，这样既要看清条线的贡献度，又不能跟分行争利。
如果采取单纯的条线管理，我感觉这会使很多分行的力量用不上。比如“小微”业务，如果我们单独分出来，可能要增加几千人才可以，但是我们现在依靠支行和分行的力量，只增加了900多人。
过去六年，林立一直负责光大银行股改上市，还分管银行转型重点——零售业务。
《财经》：H股发行后，光大银行的资本有了一定的改善。长期来看，如何缓解资本压力？
林立：这次资本补充给未来发展奠定基础，盈利能力提升后，假设每年盈利的20%-30%用于分红，剩余部分补充资本，这对于资本的补给能力不一定比H股IPO规模小，如果每年都有这样的发展就是可持续模式。
除此以外，银行还需要做业务结构的调整，向资本节约型业务发展，比如小微贷款和信用卡，资产管理和投行业务等。
《财经》：在利率市场化的市场竞争压力下，股份制银行纷纷谋求差异化经营，光大银行对业务发展战略和方向有怎样的判断和规划？
林立：2011年底开始，我们用了差不多一年时间在制定新的发展战略。光大银行的转型战略包括三大方向：提高综合金融服务能力、强调客户服务重心下移、加强电子银行业务的发展。在具体策略上，我个人归纳为三句话：创新发展对公，加快发展零售，积极发展中收。
《财经》：那么对公业务如何创新， “大零售”的战略是怎样的？
林立：光大银行是靠对公业务起家的。到目前为止，对公业务的绝对贡献度还是超过零售。但现在传统对公业务面临一些问题。过去传统的营销模式，也就是靠贷款规模拉动、靠费用推动、靠人际关系带动的经营模式越难越难以为继。
中国毕竟有大量不同规模和不同属性的企业，同时，批发业务有它的特点和优势。因此，我们不会放弃对公业务，只是需要转换做法。
出路在哪儿？在金融脱媒的大背景下，对公业务的出路是要提高多元化金融服务能力。原来可能只是贷款和存款，现在必须有跨市场、多产品的综合服务能力，用投行的方式去做对公业务。
“大零售”转型的真正动力来自利率市场化。为应对这一压力我们给出的答案，一是重心下沉，更好地服务实体经济和中小微企业，以获得更好的资产定价权，抵御利率市场化的影响，另外通过重心下沉做深做透这些企业能够增加客户粘性，使我们的客户基础更加雄厚宽广。第二点是建立多元化的零售金融服务能力。
以前光大银行主要是靠理财吸引客户。但是后来我们发现客户的需求越来越多元化，因此我们提出了由“财富金融”、“小微金融”、“消费金融”、“社区银行”、“出国金融”和“养老金融”组成的“大零售”概念。
《财经》：中国商业银行在小微金融领域的竞争越来越激烈，光大的策略是什么？
林立：经过两年的摸索，我们的小微业务呈现出了自己的特色：
第一，明确业务范围是衣食住行，远离强周期行业。
第二，坚持做“小”，我们的户均贷款是30万元左右。这就好像台风来袭，最容易受伤的是高大的树，贴着地皮的灌木反而安全。所以如果真的沉下心来做小微，风险是可控的。
第三定价适度，总行要求各分行在全国市场的小微贷款定价“不求第一，鼓励二三，四能接受，五六不行”。
适度定价有两个好处，一是不会伤害中小微企业的财务结构，不会伤害它们的可持续发展能力。再者风险可控，拒绝了“高价借钱续命”的恶意融资。
第四，“强抵押，强担保，强结算”，这与很多银行的做法不同。我们考虑到小微企业在中国没有经过完整的经济周期考验，还需要看得见摸得着的担保和抵押控制风险，另外对于健康的小微企业，这种做法也能强化它的信用意识。目前光大银行小微客户中有担保抵押的贷款余额占到74%左右。
强结算就是通过管理平台、网上资金归集系统和支付易等，重点引导结算资金的导入和沉淀。
第五个特色是强调电子金融服务能力，对于小微金融，也就是要建立O2O（Online to Offline）的能力。现在我们已经可以做到客户在线上申请，我们在线下审批。明年还要推O2O2O，就是客户还能在网上自主取用，随借随还。所有这些就构成了“大零售”中重要的小微金融板块。
“小微”不等于“小微贷款”，我们要做“小微金融”。现在小微企业主给我们带来的派生存款大概在30%左右，是我们获取低成本核心负债的重要渠道。通过这些金融服务，我们观察企业的现金流，得以了解它们的经营。
《财经》：“大零售”的概念包罗万象，你刚才强调了“消费金融”，光大的切入点是什么？
林立：公开数据是消费金融有10万亿元的大市场，分布在不同的领域。我们的策略是，与其“撒芝麻”，东做一点西做一点，不如集中精力做信用卡，因为我们发现10万亿元市场中有5万亿元是通过信用卡发生的。
这一策略有几个好处，第一业务增长快，我们现在信用卡交易额增速盈利能力在股份制银行中名列前茅，今年我们信用卡拨备后利润接近30亿元，同时我们的成本收入比例控制得非常好，大概是25%左右。我认为五年之后，消费金融对中国商业银行的重要性不亚于小微金融，未来我们的目标会更积极一些，不止行业前三。
《财经》：对“大零售”的战略预期是怎样的？
林立：目前我们“中小+小微+零售”贷款占全部贷款的比例在60%左右，仅零售占全部贷款的比例大概25%。我们希望通过几年努力让占比上升到40%。对小微金融，我们的力度很大，今年用在小微贷款上的新增规模占全行贷款新增规模的50%以上，明年这个比例可能超过70%。小微金融未来会构成光大银行资产业务核心的一个板块。
《财经》：你此前介绍光大银行在贷款定价等方面采取NO.2策略，不盲目追求高收益。在“小微”业务方面如何平衡成本？
林立：光大“小微”贷款定价上浮30%，现在利率平均在8%以上，“小型”大概上浮15%，“大型对公”为基准或上浮5%。这样看“小微”在定价上的优势是明显的。我们理解“小微”业务最关键的是风险要可控，这就能最有效压缩成本。
光大银行做“小微”业务没有采用人海战术。两年多来我们的“小微”余额达到1300多亿元，但给全行的编制只增加了900多人。我们强调整合，在光大的分行里不仅是零售人员，对公人员也在做小微业务。
《财经》：“综合金融”无论是以银行为核心打造，还是依托集团平台，都需要金融机构在流程方面改造实现“客户为中心”的目标，这就需要银行重新考虑组织架构和流程优化问题。此前有一些银行尝试事业部制替代总分行制，光大银行有怎样的设想？
林立：我们采取矩阵式管理模式，就是总分行之间的“块”跟垂直化的业务“线”的结合。
这里有一个很关键的问题，就是要做到总行条线不能跟分行争利，不跟支行争利。所以我们就采取了一种“影子考核”，条线的业绩全部分解到分行去，这样既要看清条线的贡献度，又不能跟分行争利。
如果采取单纯的条线管理，我感觉这会使很多分行的力量用不上。比如“小微”业务，如果我们单独分出来，可能要增加几千人才可以，但是我们现在依靠支行和分行的力量，只增加了900多人。