论文部分内容阅读
在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”，这个工程是非常艰巨的。
——詹姆斯·马奇
社会心理学研究有个著名命题：人类容易形成习惯思维和习惯做法，因此对新事物怀有敌意。这也是从经验中学习的特点。复制成功导致选择趋于稳定，这就造成新规则、新程序、新形式和新想法不受环境欢迎。为什么呢？一个原因是，新事物风险较大。新事物的结果分布，平均值低、方差高;新事物往往要求练习;新事物的回报，往往在时间上延迟，在空间上分散。另外一个原因是，复制成功往往会（也许因为偶然）找到一个令人满意的选项然后坚持这个选项，特别是如果选项要求练习才能实现潜力的话。复制成功可以降低“想撈回损失反赔上老本”的可能性，但是复制成功也意味着永久砍掉初始结果不好的选项。
组织变革为什么这么难
在适应过程面前，新事物不堪一击。然而，新想法及其带来的变化，还有程序、实务和形式的异质性，是现代组织经验的显著方面。尽管组织学者经常把组织描述成抵制新事物、容易因为模仿而变得干篇一律的样子，但是，随便找一家组织，拿它现在的样子与50年前的样子比较一下，就会发现很大的不同，而且，同一时代的不同组织，彼此之间也存在很大的差别。组织往往很难朝预设的方向改变，因此，组织变革家对“变革难”的抱怨无疑是有道理的。然而，组织经常发生变化，变革建议更常被人提出，提议变革的声音恢宏响亮、从未间断。
尽管并非所有的变革都涉及引入新想法，但是新事物是十分常见的。不合常规的行为和实务一直在源源不断地出现。大多数新想法被迅速而明智地消灭掉了，但是出于某种原因，新事物还是源源不断地出现。在不断进化的宇宙中，不断进化的人类的最终命运也许是——在某种意义上——没有新事物的存在，但是适应过程似乎会在消灭新事物之前就早早地消灭人类。从很多方面来说，新事物的出现是势不可当的。
组织产生新事物的三个条件
如果大多数新实务、新产品或新想法几乎没有成功机会——这一点似乎近似公理——那么新事物产生机制依靠什么生存下去？
在组织中，高效适应通过三种方式制造有利于新事物产生的条件。
第一个有利于新事物产生的组织适应条件是成功带来组织宽裕（organizational slack）以及与之相连的控制减弱，进而鼓励尝试、避免新想法早夭。
在创业型公司，资本过剩，宽裕出现，新想法早天可能性减小。实际上，巨大成功，不管是开业之后经营方面的还是开业之前筹备方面的，会吸收失败的负面效应，减少对创新活动的严密监控。这些宽裕缓冲机制反映着未支配的资源，而未支配的资源会鼓励人们追求未经经验的想法，而小部分未经经验的想法也许结果会被证明是特别好的想法。宽裕是由高效制造的，但是宽裕有助于保护愚蠢使其免遭消灭。新事物（大部分新事物都是愚蠢的）是宽裕的副产品，而宽裕是高效适应的副产品。
第二个有利于新事物产生的组织适应条件是，管理者狂妄自大（managerial hubris）。
适应机制以比失败管理者更高的比例留下成功管理者。成功史导致管理者系统地高估创新活动的成功前景。在成功是能力和运气联合产物的情况下把成功归因于能力，成功的管理者就会渐渐相信自己有能力在未来反败为胜，就像过去表明的那样。管理者的这种狂妄自大会导致他们（进而他们的组织）过分支持有风险的新想法。新事物是管理者狂妄自大的副产品，而管理者狂妄自大是高效选拔管理者的副产品。新事物是管理者狂妄自大的副产品，而管理者狂妄自大是高效选拔管理者的副产品。
第三个有利于新事物产生的组织适应条件是，对新想法过度乐观（overly Optimistic hopes for novel ideas）。
系统而言，在一个竞相承诺的世界，获胜的项目是那些希望压倒现实的项目。新想法因为不大为人了解，所以特别容易从这种过度乐观中获益。基于未来期望的竞择欢迎乐观偏见，而乐观偏见欢迎新事物，因为新事物的不确定性让新事物更容易陷入乐观主义幻想。美国一参与间谍卫星系统资金管理的政府要员指出，1977年- 2002年，美国政府的18个公开招标宇航项目中，有16个落入新玩家手中。他解释说，这是无知和狡猾共同造成的：“你作为老玩家，十有八九会写出一份贴近实际的建议书，因为你做过，你了解，既然以前的项目很成功，那就仿照以前的项目写建议书吧。你的竞争对手，出于无知或者狡猾，会创造出一份几乎没有任何底子的建议书。”
新事物工程学
组织工程师和社会工程师在寻找也许可以影响新事物存活率或者成功率的组织形式和行政流程。一个显而易见的策略，也是工程师投入大量努力的一个策略，就是想办法从大量的新想法中尽早分辨出稀有的好想法。
但是，相关证据表明，这个策略没有多大前途，特别是对极其不合常规的想法而言。后来让世人大大改变认识的新想法，一般最初是遭人诽谤的。为了从愚蠢中分辨出创造，人们一般使用因循标准，而这个标准更可能减少新事物而非净化新事物（留下好的、筛掉坏的）。美国网景公司（ Netscape）创始人之一马克·安德森（ Marc Andreessen）在一次访谈中说：“根本变革始自离经叛道。引发根本变革的想法，必须最初在世人眼中是疯狂的。如果哪个想法看起来不错，那么一定有很多诸如微软之类的大公司已经在实施了。”
另外一个比较有前途的策略是，想办法在不损害好想法之收益的前提下降低尝试新想法的成本。组织工程学试图弄清，哪些形式的组织愚蠢，如果得到足够的保护，就会产生适量的新事物——请注意是适量的，因为很多形式的组织愚蠢，如果被接纳，就会让组织充满很有可能是坏想法的新想法。然而，让组织不至于被尝试拖垮又不至于识别不出更谈不上实施偶尔的好想法，这样的组织结构或组织流程很难设计出来。一个经典的解决方案是限制新事物投资的“赌注大小”，其思路是，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资，达到节约成本（包括避免与坏想法相连的损失）的目的。 小规模试验转化成大规模实施，中间还是存在很多显而易见的困难，但是只要有可能转化，这个策略还是非常可行的。例如，在硅谷试验全盛期，创业型公司多如牛毛，硅谷高科技园碰巧找到（并非有意设计）了一种财务结构，这个财务结构，至少短期之内，似乎能把试验成本的影响与实现收益隔离开来，进而允许押到宝的投资者摘取胜利果实但不承担大量失败的全部成本。
其他策略包括把组织划分成多种多样的部门（比如，事业部）。例如，书中提到的结合学说有一个基本观点，制造一些五花八门的结合体，里面总有一个有用的。前面提到的趋同效应倾向于减弱组织中的多样性，而制造“隔离利基（ secluded niches）”——诺特博姆（Nooteboom）提出的一个概念——的边界倾向于维持组织的多样性。可渗透边界及其造成的本位主義鼓励局部同质化、整体多元化，因此既能维持多样性又能保证足够的联系，以制造有用的结合体。
组织的问题就是如何做到既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事务。最佳隔离程度很难指出，因为涉及跨时间、跨空间的权衡。这一问题的解决，不管使用什么方法，都要考虑联系技术和具体组织，正如当代有关“改变获取分布式知识的能力”这一做法有何优缺点的研究所证明的那样。
然而，促进知识传播也许有一个副作用，那就是引入同质化，限制不同部门对不同想法的追求。在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”，这个工程是非常艰巨的。
好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺：领导既是艺术又是技术，既是美又是真理，既欣赏复杂性又欣赏简单性，既遥求矛盾又追求统一，既实现优雅又实现控制。
——詹姆斯·马奇
关键词 人生 热忱 平凡 责任 承诺 美 真理 复杂性 简单性 矛盾 统一 优雅 控制 成功 失败
堂吉诃德并不是领导者的好榜样，而是作为思考伟大行动的辩护基础。如果你要问自己：为什么我们要做当下的事情？标准答案是我们期望它会带来好的后果（强调结果逻辑的行为）。但堂吉诃德也提醒我们还有另一个可能的答案：我们之所以做这些事情是因为它符合我们的身份和我们的感觉。基于身份的行为逻辑能让我们免受失望与沮丧的打击，但付出的代价是学习速度下降。这两种行为（结果逻辑与身份逻辑）都是人类感性的基本要素，但是我们经常在商业环境和学校中做选择时往往会忘记身份逻辑，忘记我们之所以为人的本质。
——詹姆斯，马奇
“我知道我是谁”
当有人让堂吉诃德解释自己的行为时，他不是用预期结果辩护，而是说“我知道我是谁”。堂吉诃德听从自我的命令而不是环境的命令，展示身份理智而不是现实理智，遵循适当逻辑而不是结果逻辑，追求自尊自重而不是自私自利。
正如堂吉诃德的悲剧十分生动阐释的那样，遵循自我感有其自身的尴尬和局限性，但是它颂扬非结果主义人性观。伟大的热情、伟大的承诺、伟大的行为，并不是因为对伟大的结果抱有希望，而是因为愿意信奉人生随心所欲且不带条件的主张。堂吉诃德提醒我们，如果我们只在不被辜负的时候去信任，只在有所回报的时候去爱，只在学有所用的时候去学习，那么我们就放弃了为人的本质特征——愿意在自我概念的名义下行动，不管结果如何。
“你一定认为我很疯或者很傻，其实我既不疯也不傻……所有的骑士都有其使命……既然我有幸成为一名游侠骑士，我就要尽自己的一切努力完成这些使命。”堂吉诃德说出这样的话，说明他信奉另外一种人生观和行动观，这种人生观和行动观将伟大的承诺与对伟大结果的希望分开了。它说的是义务而非期望，说的是有待度过和享受的人生，说的是有待赞美的责任。堂吉诃德大战风车，不是因为他不知道风车是什么，而是因为他对生命怀有热忱，因为他明白自己的身份要求。
如果说塞万提斯的作品给了现代的平凡组织什么启示的话，我认为那就是：好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺：领导既是艺术又是技术，既是美又是真理，既欣赏复杂性又欣赏简单性，既追求矛盾又追求统一，既实现优雅又实现控制。
《马奇论管理——真理、美、正义和学问》，[美]詹姆斯马奇，东方出版社
库图佐夫将军的沉思
人类如此渺小，又能做些什么呢？对于这个长期存在的历史问题，我们最好抛开现代的组织研究，在经典文学作品中寻找答案。我们面对的是这样一个世界：让组织运行的东西是平淡的，很难发现自己的所作所为能产生多么重大的意义。我们能给现代的领导者提供什么建议呢？首先，我们建议他们阅读《战争与和平》。把时间花在研究库图佐夫将军在博罗季诺战役中的沉思上，这也许比花在研究战略规划上更有用。一个怀疑将士有效性的将军如何作为？托尔斯泰对这个问题的讨论，表明了他对领导模糊性的认识胜过了大多数现代组织研究者。
然而，正如托尔斯泰提醒我们的一样，用预期结果的重要性证明伟大行动的正当性存在一个明显的问题。一般而言，我们的传奇故事与我们的平凡经验并不一致，除非我们接受传奇故事，让它们变得一致。生活忠告表明，伟大的行动不一定带来预期之中的伟大结果。组织的混乱性和复杂性，就像波罗底诺战役的混乱性和复杂性一样，让我们很难准确地理解成功或失败的原因，进而很难可靠地控制行动的结果。
没有答案的文学作品
文学作品提供的答案并不简单。例如，堂吉诃德不是完人，他经常好心办坏事，本来想帮助别人，结果却害了别人。文学作品这样展现人类动机的复杂性，有助于领导者认识到：现代的理性选择理论和激励动机理论并不完美。行动也许更多地取决于身份而非预期回报，而且，这样的行动是恰当的。领导力需要工具主义正气——强烈的结果导向，但是领导力也需要热情——拒绝功利主义辩护。领导力用一种不合理的方式在对历史和人类命运的理解中发现并嵌入人个身份，进而肯定人生。这样一种做法的光辉与遗憾，被文学作品用非常具有震撼力、非常微妙的方式表现出来，正因为如此，我们最好读一读文学大师的作品。更明智的说法也许是，领导是一种太过平凡的行动，无法支撑这样的崇高目标，但是，也可以套用堂吉诃德的一句话：“游侠骑士之所以让自己疯狂，既不是为了别人的嘉奖，也不是为了别人的感谢。游侠骑士的愚蠢行为不需要辩护。”
《马奇论管理——真理、美、正义和学问》，[美]詹姆斯马奇著，东方出版社
——詹姆斯·马奇
社会心理学研究有个著名命题：人类容易形成习惯思维和习惯做法，因此对新事物怀有敌意。这也是从经验中学习的特点。复制成功导致选择趋于稳定，这就造成新规则、新程序、新形式和新想法不受环境欢迎。为什么呢？一个原因是，新事物风险较大。新事物的结果分布，平均值低、方差高;新事物往往要求练习;新事物的回报，往往在时间上延迟，在空间上分散。另外一个原因是，复制成功往往会（也许因为偶然）找到一个令人满意的选项然后坚持这个选项，特别是如果选项要求练习才能实现潜力的话。复制成功可以降低“想撈回损失反赔上老本”的可能性，但是复制成功也意味着永久砍掉初始结果不好的选项。
组织变革为什么这么难
在适应过程面前，新事物不堪一击。然而，新想法及其带来的变化，还有程序、实务和形式的异质性，是现代组织经验的显著方面。尽管组织学者经常把组织描述成抵制新事物、容易因为模仿而变得干篇一律的样子，但是，随便找一家组织，拿它现在的样子与50年前的样子比较一下，就会发现很大的不同，而且，同一时代的不同组织，彼此之间也存在很大的差别。组织往往很难朝预设的方向改变，因此，组织变革家对“变革难”的抱怨无疑是有道理的。然而，组织经常发生变化，变革建议更常被人提出，提议变革的声音恢宏响亮、从未间断。
尽管并非所有的变革都涉及引入新想法，但是新事物是十分常见的。不合常规的行为和实务一直在源源不断地出现。大多数新想法被迅速而明智地消灭掉了，但是出于某种原因，新事物还是源源不断地出现。在不断进化的宇宙中，不断进化的人类的最终命运也许是——在某种意义上——没有新事物的存在，但是适应过程似乎会在消灭新事物之前就早早地消灭人类。从很多方面来说，新事物的出现是势不可当的。
组织产生新事物的三个条件
如果大多数新实务、新产品或新想法几乎没有成功机会——这一点似乎近似公理——那么新事物产生机制依靠什么生存下去？
在组织中，高效适应通过三种方式制造有利于新事物产生的条件。
第一个有利于新事物产生的组织适应条件是成功带来组织宽裕（organizational slack）以及与之相连的控制减弱，进而鼓励尝试、避免新想法早夭。
在创业型公司，资本过剩，宽裕出现，新想法早天可能性减小。实际上，巨大成功，不管是开业之后经营方面的还是开业之前筹备方面的，会吸收失败的负面效应，减少对创新活动的严密监控。这些宽裕缓冲机制反映着未支配的资源，而未支配的资源会鼓励人们追求未经经验的想法，而小部分未经经验的想法也许结果会被证明是特别好的想法。宽裕是由高效制造的，但是宽裕有助于保护愚蠢使其免遭消灭。新事物（大部分新事物都是愚蠢的）是宽裕的副产品，而宽裕是高效适应的副产品。
第二个有利于新事物产生的组织适应条件是，管理者狂妄自大（managerial hubris）。
适应机制以比失败管理者更高的比例留下成功管理者。成功史导致管理者系统地高估创新活动的成功前景。在成功是能力和运气联合产物的情况下把成功归因于能力，成功的管理者就会渐渐相信自己有能力在未来反败为胜，就像过去表明的那样。管理者的这种狂妄自大会导致他们（进而他们的组织）过分支持有风险的新想法。新事物是管理者狂妄自大的副产品，而管理者狂妄自大是高效选拔管理者的副产品。新事物是管理者狂妄自大的副产品，而管理者狂妄自大是高效选拔管理者的副产品。
第三个有利于新事物产生的组织适应条件是，对新想法过度乐观（overly Optimistic hopes for novel ideas）。
系统而言，在一个竞相承诺的世界，获胜的项目是那些希望压倒现实的项目。新想法因为不大为人了解，所以特别容易从这种过度乐观中获益。基于未来期望的竞择欢迎乐观偏见，而乐观偏见欢迎新事物，因为新事物的不确定性让新事物更容易陷入乐观主义幻想。美国一参与间谍卫星系统资金管理的政府要员指出，1977年- 2002年，美国政府的18个公开招标宇航项目中，有16个落入新玩家手中。他解释说，这是无知和狡猾共同造成的：“你作为老玩家，十有八九会写出一份贴近实际的建议书，因为你做过，你了解，既然以前的项目很成功，那就仿照以前的项目写建议书吧。你的竞争对手，出于无知或者狡猾，会创造出一份几乎没有任何底子的建议书。”
新事物工程学
组织工程师和社会工程师在寻找也许可以影响新事物存活率或者成功率的组织形式和行政流程。一个显而易见的策略，也是工程师投入大量努力的一个策略，就是想办法从大量的新想法中尽早分辨出稀有的好想法。
但是，相关证据表明，这个策略没有多大前途，特别是对极其不合常规的想法而言。后来让世人大大改变认识的新想法，一般最初是遭人诽谤的。为了从愚蠢中分辨出创造，人们一般使用因循标准，而这个标准更可能减少新事物而非净化新事物（留下好的、筛掉坏的）。美国网景公司（ Netscape）创始人之一马克·安德森（ Marc Andreessen）在一次访谈中说：“根本变革始自离经叛道。引发根本变革的想法，必须最初在世人眼中是疯狂的。如果哪个想法看起来不错，那么一定有很多诸如微软之类的大公司已经在实施了。”
另外一个比较有前途的策略是，想办法在不损害好想法之收益的前提下降低尝试新想法的成本。组织工程学试图弄清，哪些形式的组织愚蠢，如果得到足够的保护，就会产生适量的新事物——请注意是适量的，因为很多形式的组织愚蠢，如果被接纳，就会让组织充满很有可能是坏想法的新想法。然而，让组织不至于被尝试拖垮又不至于识别不出更谈不上实施偶尔的好想法，这样的组织结构或组织流程很难设计出来。一个经典的解决方案是限制新事物投资的“赌注大小”，其思路是，进行小规模试验粗略评价新想法的好坏，随后增加初步被判断为成功的新想法的投资，达到节约成本（包括避免与坏想法相连的损失）的目的。 小规模试验转化成大规模实施，中间还是存在很多显而易见的困难，但是只要有可能转化，这个策略还是非常可行的。例如，在硅谷试验全盛期，创业型公司多如牛毛，硅谷高科技园碰巧找到（并非有意设计）了一种财务结构，这个财务结构，至少短期之内，似乎能把试验成本的影响与实现收益隔离开来，进而允许押到宝的投资者摘取胜利果实但不承担大量失败的全部成本。
其他策略包括把组织划分成多种多样的部门（比如，事业部）。例如，书中提到的结合学说有一个基本观点，制造一些五花八门的结合体，里面总有一个有用的。前面提到的趋同效应倾向于减弱组织中的多样性，而制造“隔离利基（ secluded niches）”——诺特博姆（Nooteboom）提出的一个概念——的边界倾向于维持组织的多样性。可渗透边界及其造成的本位主義鼓励局部同质化、整体多元化，因此既能维持多样性又能保证足够的联系，以制造有用的结合体。
组织的问题就是如何做到既维持足够强的本位主义，以供养多学科知识系统，又保证足够多的跨部门联系，以分享观念和事务。最佳隔离程度很难指出，因为涉及跨时间、跨空间的权衡。这一问题的解决，不管使用什么方法，都要考虑联系技术和具体组织，正如当代有关“改变获取分布式知识的能力”这一做法有何优缺点的研究所证明的那样。
然而，促进知识传播也许有一个副作用，那就是引入同质化，限制不同部门对不同想法的追求。在一定程度上，组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌，吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”，这个工程是非常艰巨的。
好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺：领导既是艺术又是技术，既是美又是真理，既欣赏复杂性又欣赏简单性，既遥求矛盾又追求统一，既实现优雅又实现控制。
——詹姆斯·马奇
关键词 人生 热忱 平凡 责任 承诺 美 真理 复杂性 简单性 矛盾 统一 优雅 控制 成功 失败
堂吉诃德并不是领导者的好榜样，而是作为思考伟大行动的辩护基础。如果你要问自己：为什么我们要做当下的事情？标准答案是我们期望它会带来好的后果（强调结果逻辑的行为）。但堂吉诃德也提醒我们还有另一个可能的答案：我们之所以做这些事情是因为它符合我们的身份和我们的感觉。基于身份的行为逻辑能让我们免受失望与沮丧的打击，但付出的代价是学习速度下降。这两种行为（结果逻辑与身份逻辑）都是人类感性的基本要素，但是我们经常在商业环境和学校中做选择时往往会忘记身份逻辑，忘记我们之所以为人的本质。
——詹姆斯，马奇
“我知道我是谁”
当有人让堂吉诃德解释自己的行为时，他不是用预期结果辩护，而是说“我知道我是谁”。堂吉诃德听从自我的命令而不是环境的命令，展示身份理智而不是现实理智，遵循适当逻辑而不是结果逻辑，追求自尊自重而不是自私自利。
正如堂吉诃德的悲剧十分生动阐释的那样，遵循自我感有其自身的尴尬和局限性，但是它颂扬非结果主义人性观。伟大的热情、伟大的承诺、伟大的行为，并不是因为对伟大的结果抱有希望，而是因为愿意信奉人生随心所欲且不带条件的主张。堂吉诃德提醒我们，如果我们只在不被辜负的时候去信任，只在有所回报的时候去爱，只在学有所用的时候去学习，那么我们就放弃了为人的本质特征——愿意在自我概念的名义下行动，不管结果如何。
“你一定认为我很疯或者很傻，其实我既不疯也不傻……所有的骑士都有其使命……既然我有幸成为一名游侠骑士，我就要尽自己的一切努力完成这些使命。”堂吉诃德说出这样的话，说明他信奉另外一种人生观和行动观，这种人生观和行动观将伟大的承诺与对伟大结果的希望分开了。它说的是义务而非期望，说的是有待度过和享受的人生，说的是有待赞美的责任。堂吉诃德大战风车，不是因为他不知道风车是什么，而是因为他对生命怀有热忱，因为他明白自己的身份要求。
如果说塞万提斯的作品给了现代的平凡组织什么启示的话，我认为那就是：好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺：领导既是艺术又是技术，既是美又是真理，既欣赏复杂性又欣赏简单性，既追求矛盾又追求统一，既实现优雅又实现控制。
《马奇论管理——真理、美、正义和学问》，[美]詹姆斯马奇，东方出版社
库图佐夫将军的沉思
人类如此渺小，又能做些什么呢？对于这个长期存在的历史问题，我们最好抛开现代的组织研究，在经典文学作品中寻找答案。我们面对的是这样一个世界：让组织运行的东西是平淡的，很难发现自己的所作所为能产生多么重大的意义。我们能给现代的领导者提供什么建议呢？首先，我们建议他们阅读《战争与和平》。把时间花在研究库图佐夫将军在博罗季诺战役中的沉思上，这也许比花在研究战略规划上更有用。一个怀疑将士有效性的将军如何作为？托尔斯泰对这个问题的讨论，表明了他对领导模糊性的认识胜过了大多数现代组织研究者。
然而，正如托尔斯泰提醒我们的一样，用预期结果的重要性证明伟大行动的正当性存在一个明显的问题。一般而言，我们的传奇故事与我们的平凡经验并不一致，除非我们接受传奇故事，让它们变得一致。生活忠告表明，伟大的行动不一定带来预期之中的伟大结果。组织的混乱性和复杂性，就像波罗底诺战役的混乱性和复杂性一样，让我们很难准确地理解成功或失败的原因，进而很难可靠地控制行动的结果。
没有答案的文学作品
文学作品提供的答案并不简单。例如，堂吉诃德不是完人，他经常好心办坏事，本来想帮助别人，结果却害了别人。文学作品这样展现人类动机的复杂性，有助于领导者认识到：现代的理性选择理论和激励动机理论并不完美。行动也许更多地取决于身份而非预期回报，而且，这样的行动是恰当的。领导力需要工具主义正气——强烈的结果导向，但是领导力也需要热情——拒绝功利主义辩护。领导力用一种不合理的方式在对历史和人类命运的理解中发现并嵌入人个身份，进而肯定人生。这样一种做法的光辉与遗憾，被文学作品用非常具有震撼力、非常微妙的方式表现出来，正因为如此，我们最好读一读文学大师的作品。更明智的说法也许是，领导是一种太过平凡的行动，无法支撑这样的崇高目标，但是，也可以套用堂吉诃德的一句话：“游侠骑士之所以让自己疯狂，既不是为了别人的嘉奖，也不是为了别人的感谢。游侠骑士的愚蠢行为不需要辩护。”
《马奇论管理——真理、美、正义和学问》，[美]詹姆斯马奇著，东方出版社