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朱丽是一家外企软件公司的测试组长，她选人的标准是：技术合格，英语的听说读写能力能满足工作的需要，踏实肯干。
在前两点都满足的情况下，她很看重第三点。对此她的解释是：“虽然我的公司是外企，但并非顶尖企业。在待遇、工作环境、技术挑战性等方面未必能满足期望很高的所谓高手的要求。一旦期望没有得到满足，那些人的工作积极性会受到打击，有的人还会有些抱怨，甚至拍屁股走人，这对团队不但不能加分，可能还要减分。而对于踏实肯干的人则没有这个问题，他们会珍惜这个机会。如果机会是踮起脚甚至跳一跳才够得着的，他们会更加珍惜。同时我们内部做好培训，帮助他们更快地融入团队，这样的员工最后会成长为团队坚实的基础，他们在团队内服务的时间相对也会长一些。”
朱丽认为这样做符合公司的利益。实践证明，朱丽的团队稳定，员工流失率低。
招聘一般从笔试开始，接下来是几轮面试。有几点是团队管理者应当在招聘前考虑清楚的。
第一，团队内部的人才结构。建立一个健康的人才结构对一个团队来说非常重要。我认为金字塔型的人才结构是健康的，初级和中级的员工要比高级别的员工多。
第二，考虑内部晋升还是外部招聘。如果是高级职位，在同等条件下，优先考虑内部员工。管理者应该多给内部同事机会。
第三，要了解清楚招聘流程的规定。例如，谁能做最后的决定？人力资源部门的面试是不是必需的？谁负责与候选人谈待遇？新员工入职有哪些要求？
第四，面试时间宝贵，提问要有重点。什么是这个职位核心的要求？面试时应就技术技能和软技能（沟通、展示、外语、团队合作等）等核心点展开提问。很多时候，面试官在面试结束后无法做出判定，是因为没有考察这些核心点。
定义清楚职位的核心要求
面试官代表公司做面试，候选人会通过观察面试官的言行揣测公司的情况，因此，面试官应当穿着整洁，举手投足间透出职业的特点，说话条理清楚，尊重候选人。
面试结束，如果有表现突出的候选人，管理者就很容易做出聘用决定；但有时需要在几个候选人中做选择，如何做选择呢？
候选人能满足这个职位的要求当然是最重要的。管理者可找出职位的核心要求点做比对。首先，技术能力达不到要求的自然要淘汰。其次，如果候选人技术能力强但是合作能力一般，团队对他（她）的吸引力差一些，这会导致候选人的稳定性较差。因此，招员工不是招某一方面最好的，而是招综合实力比较合适的，合适的才是最好的。
公司、团队和这个职位能不能满足候选人的要求也是需要考虑的。例如，有的开发工程师候选人想到新团队里做研究工作，而不是普通的项目类工作，当前职位是否能满足期望？有的候选人反对加班，有到点来、到点走的习惯，团队是否能满足这个条件？
从薪资上来说，不要让候选人太勉强，因为这个期望是相对刚性的。如果公司的确无法满足候选人的薪金期望，不如暂时放弃，选择其他候选人。
我在考虑新人的时候，考虑的主要因素之一是，这位候选人能否适应团队的风格，成为团队积极的一分子。为团队加分，而不是减分，这是最基本的要求。因为，管理者在改变员工性格、基本价值观、做事风格方面基本无能为力。
候选人是否与团队匹配？
下面是我自己做招聘决定时的考量：
首先是技术能力能满足工作的基本要求，能独立开展工作。
第二是做事的风格和态度与团队匹配。在人的性格方面，团队的管理者是无能为力的，所谓江山易改本性难移，不要抱有改造员工性格的幻想。
第三是沟通良好。凡事主动沟通，这样会提高效率，减少误解。如果什么事情都要管理者主动去找员工，管理者会不堪重负。打个比方，管理者是服务器，员工是客户端，大多数时候应当是客户端主动去联系服务器，这样效率才高。
第四是工作努力。我承认人有更聪明的，但通常大家的聪明程度相差不大，特别是在IT公司里。在这个竞争激烈的社会，我看不到工作努力之外还有什么办法能够走向成功。
记着，准备一定比例的后备人选。招聘的顺利与否是以最终的到岗人数为准，而不仅仅是给的offer数。候选人临时不能来了，你和老板说一百遍的“我早就给了offer，可是…”都是没有用的，重要的是什么时候人能到岗，开始做项目。准备几个后备人选，手里有粮，心中不慌。
蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT之间的桥梁。他还出版了《软件测试实战——测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011 电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com
在前两点都满足的情况下，她很看重第三点。对此她的解释是：“虽然我的公司是外企，但并非顶尖企业。在待遇、工作环境、技术挑战性等方面未必能满足期望很高的所谓高手的要求。一旦期望没有得到满足，那些人的工作积极性会受到打击，有的人还会有些抱怨，甚至拍屁股走人，这对团队不但不能加分，可能还要减分。而对于踏实肯干的人则没有这个问题，他们会珍惜这个机会。如果机会是踮起脚甚至跳一跳才够得着的，他们会更加珍惜。同时我们内部做好培训，帮助他们更快地融入团队，这样的员工最后会成长为团队坚实的基础，他们在团队内服务的时间相对也会长一些。”
朱丽认为这样做符合公司的利益。实践证明，朱丽的团队稳定，员工流失率低。
招聘一般从笔试开始，接下来是几轮面试。有几点是团队管理者应当在招聘前考虑清楚的。
第一，团队内部的人才结构。建立一个健康的人才结构对一个团队来说非常重要。我认为金字塔型的人才结构是健康的，初级和中级的员工要比高级别的员工多。
第二，考虑内部晋升还是外部招聘。如果是高级职位，在同等条件下，优先考虑内部员工。管理者应该多给内部同事机会。
第三，要了解清楚招聘流程的规定。例如，谁能做最后的决定？人力资源部门的面试是不是必需的？谁负责与候选人谈待遇？新员工入职有哪些要求？
第四，面试时间宝贵，提问要有重点。什么是这个职位核心的要求？面试时应就技术技能和软技能（沟通、展示、外语、团队合作等）等核心点展开提问。很多时候，面试官在面试结束后无法做出判定，是因为没有考察这些核心点。
定义清楚职位的核心要求
面试官代表公司做面试，候选人会通过观察面试官的言行揣测公司的情况，因此，面试官应当穿着整洁，举手投足间透出职业的特点，说话条理清楚，尊重候选人。
面试结束，如果有表现突出的候选人，管理者就很容易做出聘用决定；但有时需要在几个候选人中做选择，如何做选择呢？
候选人能满足这个职位的要求当然是最重要的。管理者可找出职位的核心要求点做比对。首先，技术能力达不到要求的自然要淘汰。其次，如果候选人技术能力强但是合作能力一般，团队对他（她）的吸引力差一些，这会导致候选人的稳定性较差。因此，招员工不是招某一方面最好的，而是招综合实力比较合适的，合适的才是最好的。
公司、团队和这个职位能不能满足候选人的要求也是需要考虑的。例如，有的开发工程师候选人想到新团队里做研究工作，而不是普通的项目类工作，当前职位是否能满足期望？有的候选人反对加班，有到点来、到点走的习惯，团队是否能满足这个条件？
从薪资上来说，不要让候选人太勉强，因为这个期望是相对刚性的。如果公司的确无法满足候选人的薪金期望，不如暂时放弃，选择其他候选人。
我在考虑新人的时候，考虑的主要因素之一是，这位候选人能否适应团队的风格，成为团队积极的一分子。为团队加分，而不是减分，这是最基本的要求。因为，管理者在改变员工性格、基本价值观、做事风格方面基本无能为力。
候选人是否与团队匹配？
下面是我自己做招聘决定时的考量：
首先是技术能力能满足工作的基本要求，能独立开展工作。
第二是做事的风格和态度与团队匹配。在人的性格方面，团队的管理者是无能为力的，所谓江山易改本性难移，不要抱有改造员工性格的幻想。
第三是沟通良好。凡事主动沟通，这样会提高效率，减少误解。如果什么事情都要管理者主动去找员工，管理者会不堪重负。打个比方，管理者是服务器，员工是客户端，大多数时候应当是客户端主动去联系服务器，这样效率才高。
第四是工作努力。我承认人有更聪明的，但通常大家的聪明程度相差不大，特别是在IT公司里。在这个竞争激烈的社会，我看不到工作努力之外还有什么办法能够走向成功。
记着，准备一定比例的后备人选。招聘的顺利与否是以最终的到岗人数为准，而不仅仅是给的offer数。候选人临时不能来了，你和老板说一百遍的“我早就给了offer，可是…”都是没有用的，重要的是什么时候人能到岗，开始做项目。准备几个后备人选，手里有粮，心中不慌。
蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT之间的桥梁。他还出版了《软件测试实战——测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011 电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com