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摘要：本文主要探讨中国企业在跨国经营中面临跨文化所带来的冲突和需加强的管理。文章首先介绍了当前中国公司从事跨国经营的整体形势，再从事例角度探究跨文化管理的挑战，指出了跨文化管理的薄弱。文章引用跨国企业中的成功案例做对比，突出强调了加强跨文化管理的必要性，最后提出了跨文化管理的主要原则。
关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理
一、中国企业跨国经营的现状
对外投资领域，国家商务部、国家统计局、国家外汇管理局2014年9月在第十八届中国国际投资贸易洽谈会上联合发布《2013年度中国对外直接投资统计公报》。《公报》显示，2013年中国对外直接投资流量首次突破千亿美元大关，创下1078.4亿美元历史新高。中国已成为世界上三大对外投资国之一。
对外承包工程方面，2013年，中国对外承包工程业务完成营业额1371.4亿美元，同比增长17.6%，新签合同额1716.3亿美元，同比增长9.6%。新签合同额在5000万美元以上的项目685个（上年同期586个），合计1347.8亿美元，占新签合同总额的78.5%。其中上亿美元的项目392个，较上年同期增加63个。截至2013年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额11698亿美元，完成营业额7927亿美元。
对外劳务合作，2013年，中国对外劳务合作派出各类劳务人员52.7万人，较去年同期增加1.5万人，其中承包工程项下派出27.1万人，劳务合作项下派出25.6万人。年末在外各类劳务人员85.3万人，较上年同期增加0.3万人。截至2013年底，我对外劳务合作业务累计派出各类劳务人员692万人。
从世界主要经济体的统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。上述数据与我国作为世界第二大经济体和新兴经济体领导国家的国际地位基本符合，且互相支撑。
二、中国企业境外经营挑战实例
经过改革开放三十年的发展，中国企业经历了从小到大的国际化发展阶段，特别是在我国加入WTO之后，中国企业跨国经营进入了较快发展的时期。“走出去”、“国际化”、“跨国经营”频繁出现在众多中国公司的战略决策中，而中国企业实现跨国经营也需要面对一系列的挑战，其中尤为重要的挑战就是跨文化管理挑战。
与国际大型企业进入中国市场的速度和经验相比较，中国企业进入世界市场明显处于劣势。根据中国社科院工业经济研究所研究表明，中国企业进入国际市场主要有以下特点：一是努力开拓比中国落后的国家的市场；二是以规模优势和成本优势进入发达国家的消费品市场；三是将规模优势、管理优势和技术优势结合起来进入国际市场；四是以劳动力优势拓展国际市场；五是以人才优势进入国际市场；六是借工业化之机占领发达国家传统工业产品市场；七是以中国的传统文化进军国际市场。而这些特点在帮助中国公司进入国际市场的同时，弊端也同步显现了出来：
案例一：2014年8月9日，乍得石油部公布因工业污染原因，撤销中国石油公司5项开采合约，并开出12亿美元罚单。乍得方面曾一度启动向法国的巴黎商业仲裁法庭对中国石油公司提出诉讼，最后以中国石油公司向乍得支付4亿美元罚款和解。
案例二：2011年5月，中海外-中铁-上海建工联合体在波兰高速公路项目中因拖欠分包商供应商费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。三家强大的中资公司联合体起初对外高调公布的“欧盟国家首个大型基础设施项目”最终带着4亿美元亏损草草收场。
案例三：2014年8月，中冶在巴布亚新几内亚的镍矿因当地工人对中冶公司聘用矿工的制度担心引发骚乱，中冶公司33名工人受伤，其中5人重伤， 35台车被砸毀，92个房间被毁坏，包括计算机在内的100多台设备被砸坏或者偷盗。
案例四：中国有色非洲矿业公司赞比亚铜矿，仅在2011年就遭遇了三次罢工，其中11月分的罢工持续两个多星期，成为中资企业在赞经营史上遭遇的为期最长的罢工，曾一度走到了连工会也难以调和的对立状态，每次罢工给中国有色带来数千万美元的经济损失。中国有色一位内部人士回忆道：“每次遇到罢工，我们就像大海上的一叶孤舟飘摇在狂风暴雨中，极端情况随时可能发生。我们甚至做好了最坏的准备，就是被驱逐出赞比亚，多年来投下去的真金白银可能就没了。”另一名中国有色高管坦言“抛开表面上铜矿管理层与工人对薪酬水平的争议，罢工深层次反映了中资企业在赞比亚遭遇的不同文化和环境带来的冲突。”
以上几个极具典型的案例反映出中国公司无论是单纯的工程项目总承包，还是国外投资项目，无论是在欧洲、亚洲，还是非洲都遇到了类似的“跨文化管理”挑战。中国公司在这些项目上无论是日常经营管理，还是在危机应对处理上，反映出跨文化管理亟待加强。
三、加强跨文化管理的必要性
越来越多的中国企业在国外寻找市场，但中国国内企业向海外扩张成败参半，而这其中跨文化管理可能是最大的障碍。作为跨国经营的中国企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。
当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。调查显示，即使是中国最大的石油企业也没有相应的专门针对跨文化管理的培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：项目所在国文化及当地法规认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；社交、礼仪、语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；先进的跨文化管理方法及理念的培训。
现在众多中国公司都考虑的一个问题——开拓海外市场，但很多企业首先能想到的只是根据目标市场的供求关系决定是否去进行开拓，他们往往忽略了“知己知彼，百战不殆”这句兵家古话。殊不知，即使产品服务再好，如果不解当地风情，也会处处有难，步步难行。从跨国经营这个角度上说，韩国这个国家和他们的企业很值得研究，像LG、三星、现代这样的超大型公司，他们在打入海外市场前做的第一件事，不是计算利益，也不是抢占地盘，而是深入细致地了解当地的文化风俗。三星集团的一位管理层说，在进入中国市场之前，他们派出一位专员，用一年的时间走遍全国各地去旅游、生活和消费，目的就是了解国情民风，最后交上一份厚厚的报告。而LG电子在这一点上做得更加彻底——他们派驻了几乎最高级别的管理者来做前锋，比当地人更加本土。这正是韩国企业的海外经营之道，也是值得中国公司借鉴和学习的。
四、跨文化管理的主要原则
对于企业来说，实施跨文化管理要注意以下五点原则：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。尊重个体，了解差异。不要假设来自不同背景的人想法、期望是一样的，或者认为自己的价值观是高别人一等的；
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。认真倾听别人并且试着从说话者文化角度思考问题，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。当文化误解或是冲突发生时，还应该保持足够耐心和宽容之心。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。在不同的文化背景下，求大同存小异，努力寻找共同点、相似性，尽量的寻找共同点有利于使管理更加有效。
在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势。这要求中国的海外企业和管理人员要关注文化差异带来的员工和企业的关系、上下级关系以及员工对母国企业目标、宗旨等的看法，发挥多样化带来的竞争优势。不但要通晓所在国或其他国家的国情、民情，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。在国际化大浪潮中保住自己的一席之地，并不断发展壮大。
关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理
一、中国企业跨国经营的现状
对外投资领域，国家商务部、国家统计局、国家外汇管理局2014年9月在第十八届中国国际投资贸易洽谈会上联合发布《2013年度中国对外直接投资统计公报》。《公报》显示，2013年中国对外直接投资流量首次突破千亿美元大关，创下1078.4亿美元历史新高。中国已成为世界上三大对外投资国之一。
对外承包工程方面，2013年，中国对外承包工程业务完成营业额1371.4亿美元，同比增长17.6%，新签合同额1716.3亿美元，同比增长9.6%。新签合同额在5000万美元以上的项目685个（上年同期586个），合计1347.8亿美元，占新签合同总额的78.5%。其中上亿美元的项目392个，较上年同期增加63个。截至2013年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额11698亿美元，完成营业额7927亿美元。
对外劳务合作，2013年，中国对外劳务合作派出各类劳务人员52.7万人，较去年同期增加1.5万人，其中承包工程项下派出27.1万人，劳务合作项下派出25.6万人。年末在外各类劳务人员85.3万人，较上年同期增加0.3万人。截至2013年底，我对外劳务合作业务累计派出各类劳务人员692万人。
从世界主要经济体的统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。上述数据与我国作为世界第二大经济体和新兴经济体领导国家的国际地位基本符合，且互相支撑。
二、中国企业境外经营挑战实例
经过改革开放三十年的发展，中国企业经历了从小到大的国际化发展阶段，特别是在我国加入WTO之后，中国企业跨国经营进入了较快发展的时期。“走出去”、“国际化”、“跨国经营”频繁出现在众多中国公司的战略决策中，而中国企业实现跨国经营也需要面对一系列的挑战，其中尤为重要的挑战就是跨文化管理挑战。
与国际大型企业进入中国市场的速度和经验相比较，中国企业进入世界市场明显处于劣势。根据中国社科院工业经济研究所研究表明，中国企业进入国际市场主要有以下特点：一是努力开拓比中国落后的国家的市场；二是以规模优势和成本优势进入发达国家的消费品市场；三是将规模优势、管理优势和技术优势结合起来进入国际市场；四是以劳动力优势拓展国际市场；五是以人才优势进入国际市场；六是借工业化之机占领发达国家传统工业产品市场；七是以中国的传统文化进军国际市场。而这些特点在帮助中国公司进入国际市场的同时，弊端也同步显现了出来：
案例一：2014年8月9日，乍得石油部公布因工业污染原因，撤销中国石油公司5项开采合约，并开出12亿美元罚单。乍得方面曾一度启动向法国的巴黎商业仲裁法庭对中国石油公司提出诉讼，最后以中国石油公司向乍得支付4亿美元罚款和解。
案例二：2011年5月，中海外-中铁-上海建工联合体在波兰高速公路项目中因拖欠分包商供应商费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。三家强大的中资公司联合体起初对外高调公布的“欧盟国家首个大型基础设施项目”最终带着4亿美元亏损草草收场。
案例三：2014年8月，中冶在巴布亚新几内亚的镍矿因当地工人对中冶公司聘用矿工的制度担心引发骚乱，中冶公司33名工人受伤，其中5人重伤， 35台车被砸毀，92个房间被毁坏，包括计算机在内的100多台设备被砸坏或者偷盗。
案例四：中国有色非洲矿业公司赞比亚铜矿，仅在2011年就遭遇了三次罢工，其中11月分的罢工持续两个多星期，成为中资企业在赞经营史上遭遇的为期最长的罢工，曾一度走到了连工会也难以调和的对立状态，每次罢工给中国有色带来数千万美元的经济损失。中国有色一位内部人士回忆道：“每次遇到罢工，我们就像大海上的一叶孤舟飘摇在狂风暴雨中，极端情况随时可能发生。我们甚至做好了最坏的准备，就是被驱逐出赞比亚，多年来投下去的真金白银可能就没了。”另一名中国有色高管坦言“抛开表面上铜矿管理层与工人对薪酬水平的争议，罢工深层次反映了中资企业在赞比亚遭遇的不同文化和环境带来的冲突。”
以上几个极具典型的案例反映出中国公司无论是单纯的工程项目总承包，还是国外投资项目，无论是在欧洲、亚洲，还是非洲都遇到了类似的“跨文化管理”挑战。中国公司在这些项目上无论是日常经营管理，还是在危机应对处理上，反映出跨文化管理亟待加强。
三、加强跨文化管理的必要性
越来越多的中国企业在国外寻找市场，但中国国内企业向海外扩张成败参半，而这其中跨文化管理可能是最大的障碍。作为跨国经营的中国企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。
当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。调查显示，即使是中国最大的石油企业也没有相应的专门针对跨文化管理的培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：项目所在国文化及当地法规认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；社交、礼仪、语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；先进的跨文化管理方法及理念的培训。
现在众多中国公司都考虑的一个问题——开拓海外市场，但很多企业首先能想到的只是根据目标市场的供求关系决定是否去进行开拓，他们往往忽略了“知己知彼，百战不殆”这句兵家古话。殊不知，即使产品服务再好，如果不解当地风情，也会处处有难，步步难行。从跨国经营这个角度上说，韩国这个国家和他们的企业很值得研究，像LG、三星、现代这样的超大型公司，他们在打入海外市场前做的第一件事，不是计算利益，也不是抢占地盘，而是深入细致地了解当地的文化风俗。三星集团的一位管理层说，在进入中国市场之前，他们派出一位专员，用一年的时间走遍全国各地去旅游、生活和消费，目的就是了解国情民风，最后交上一份厚厚的报告。而LG电子在这一点上做得更加彻底——他们派驻了几乎最高级别的管理者来做前锋，比当地人更加本土。这正是韩国企业的海外经营之道，也是值得中国公司借鉴和学习的。
四、跨文化管理的主要原则
对于企业来说，实施跨文化管理要注意以下五点原则：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。尊重个体，了解差异。不要假设来自不同背景的人想法、期望是一样的，或者认为自己的价值观是高别人一等的；
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。认真倾听别人并且试着从说话者文化角度思考问题，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。当文化误解或是冲突发生时，还应该保持足够耐心和宽容之心。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。在不同的文化背景下，求大同存小异，努力寻找共同点、相似性，尽量的寻找共同点有利于使管理更加有效。
在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势。这要求中国的海外企业和管理人员要关注文化差异带来的员工和企业的关系、上下级关系以及员工对母国企业目标、宗旨等的看法，发挥多样化带来的竞争优势。不但要通晓所在国或其他国家的国情、民情，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。在国际化大浪潮中保住自己的一席之地，并不断发展壮大。