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已经接近午夜11点了。
在一个大会议室中,贵气的圆形会议桌上摆着一只“古董”手机。
这是一只最普通的陈旧直板手机,在当今世界换手机频率最高的中国,它们绝大多数已经被淘汰。
但不会有人认为它的主人落伍、保守,因为他是马蔚华——招商银行行长,是公认的中国银行业最具有变革精神的人,他将一家濒临倒闭的小银行演变成中国代表性的现代银行。
现在,他坐在这个圆形会议桌前,坐在这个豪华会议室里,略显倦意的脸上仍带着自信的微笑,接受了我们的专访。他已经在这里坐了一天了,早上8: 30开始,就是为了推动招商再次“精变”——二次转型。
变革已经从会议本身开始,在位于深圳蛇口的招银大学里,正召开招行的年中会议,整个招行的近百位精英汇聚一堂。遵行会议规则——每个分行行长少谈成绩,多谈二次转型中的问题和障碍,讲完后总部五个职能部门的老总随即点评——这让见多识广的分行行长们不禁后背冷汗。
“招行再次到了生死关头”
一年之前,同样在这里,同样是年中会议,招商银行决定开始“二次转型”,即在深入推进经营战略调整的基础上,加快转变经营方式,以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户和确保风险可控为主要目标,预计将用3至5年的时间来完成转型。
马蔚华告诉我们,强烈的危机感来自于2009年的上半年业绩:这是招商银行自2002年以来最差的一份中报,实现净利润82.62亿元,同比下降37.62%……一时间令市场瞠目。
客观原因并不难找——并购香港永隆银行早期的成本,金融危机的影响等等。但马蔚华并不想推卸责任,他心知肚明,这是一场生死存亡的考验,它已经很真实地逼近或多或少仍沉浸在一次转型荣誉中的招行人。
招商过去10年的辉煌,起于抓住了信息化革命机遇,率先成为中国的网络银行,以“招行一卡通”为突破口,大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本,围绕新锐白领和新富阶层的需求,时尚亲和人性化的服务,大大拓展了银行中间服务收入空间。然而,招行的“一马当先”也引发了“百舸争流”,特别是近几年大量银行上市,有了资金,纷纷“快马加鞭”追赶。
作为首家上市银行的资本扩张也不复存在。招商2002年率先在A股上市,净融资107亿元;2004年11月,发行可转债,净融资64亿元;2006年H股融资203亿元;2010年上半年配股融资200亿元。总计融资近600亿元,这些融资为招商银行扩大规模,快速发展提供了资本支持。可是,随着工、农、中、建四大商业银行、诸多股份制商业银行、不少城商行的上市,大家都要从股市中充实资本金,仅2010年预估就达1500-2000亿元,股市立刻“僧多粥少”,市场抵触情绪严重,靠融资扩大规模增加利润的模式已成“血战”的红海。
两大昔日盈利高增长的法宝褪色的同时,招商银行的软肋也开始暴露——风险定价能力低,过于稳健谨慎而内生创新力不足。2009年上半年,招商的贷款利息收益低于行业平均水平。根深蒂固的风险意识是10年前招行的一大进步,但如今,却成了招商裹足不前、创新不力的重大障碍。
早期招商银行把“做国际化的大银行”作为发展目标,采取了追求规模、注重速度和短期效益的扩张战略,在企业内部提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念,同时忽视关心员工。
1998年,亚洲金融风暴爆发,珠三角的金融机构受到前所未有的冲击,招商银行内忧外患一起发作,陷入风雨飘摇之中。沈阳分行一度出现挤提危机,广州分行行长自杀身亡,离岸业务被中国人民银行叫停,招商银行出现了巨额不良贷款,第一次面临生死存亡的关头。
值此关键时刻,1999年3月,时任中国人民银行海南分行行长的马蔚华出任招商银行行长,提出招商银行“宁愿在管理跟不上的时候,降低发展的速度”的理念。招商银行自上而下大面积灌输“风险意识”,力求把风险概念“刻”到每一个员工的头脑里。
的确,马蔚华不仅成功地将“风险”两个字刻进了员工的头脑中,也刻进了他们的心里。为什么昔日的成功经验如今变成创新障碍,马蔚华的“否定之否定”是回到原点,还是再升级?
二次转型一个核心
“提高资本利润率”——这是马蔚华在接受采访中反复提及的一个词组。
招商银行的一次转型和二次转型都有共同的推力,那就是大股东的意愿和外部融资约束压力。
如今,在2006年H股融资和2010年的配股融资之后,来自大股东的这种约束更加强烈。
更刚性的是来自监管部门的要求。针对2009年信贷的高速增长对银行的资本金消耗严重的问题,目前银监会对中小银行的最低资本充足率要求为10%,而对大型银行的最低资本充足率要求则为11%。招行的高速扩张后让其资本充足率直逼红线,2009年三季报显示其资本充足率为10.54%,已经逼近10%的红线。尽管在2010年配股融资后,招行的资本充足率将会上升到12.6%。但是惠誉仍然在今年2月下调一级招行的评级。
另一重资本的倒逼来自新巴塞尔资本协议。它对资本充足率提出了更高要求,要将信用风险计入成本,操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本,给出了银行内部的风险评级能力的明确标准,其实是对风险定价能力的更高要求。而招行已表示,力争在2010年底获得新资本协议的批准通过,并在三年观测期内全面达到新协议实施的各项要求。
由此,在大股东、股市、银监会和巴塞尔协议的外部约束压力下,招商银行必须另辟蹊径,二次突围。马蔚华坚定地说。
提高风险定价能力
“招商二次转型至少要3-5年时间,二次转型的方向是明确的,目标是提高资本利润率,在更高水平上提高风险定价能力,但具体实现的路径和方法需要大家去探索。”马蔚华如是说。
招行的二次转型,是让所有人动起来,主动思考,积极探索。在这次招行的年中会议上,他做的最重要的一件事,就是让招行精英们产生强烈的危机感,不能躺在功劳簿上,要坐不住,要绞尽脑汁为二次转型尽心尽力。而这些人的主动积极又会调动更多的招行人共同行动起来。
在群策群力之下,招行已经对二次转型提出了五个目标: 1,降低资本消耗;2,提高贷款定价;3,控制财务成本;4,增加价值客户;5确保风险可控。
这是一个攻守平衡的目标,攻的是“提高贷款定价”和“增加价值客户”,守的是“控制财务成本”和“确保风险可控”。提纲挈领的是“降低资本消耗,提高资本利润率”。本质而言,它要求招商银行要完成一次“蜕变”,变成一支全攻全守型的高能力的队伍。
在“提高贷款定价”上,招行选择的突破口是中小企业信贷,而且已经红红火火地行动起来了。
中小企业信贷最能检验银行风险定价能力和贴近市场服务精神。中小企业有大量的信贷需求,因其小而碎,正规银行往往不屑一顾,而民间则高利贷横行。中小企业盼正规银行贷款如“久旱盼甘霖”。
2008年6月,招商银行按“准子银行、准法人”模式构建完全独立经营的、专门服务小企业的信贷中心,开国内银行业小企业信贷专营机构的先河。在二次转型提出后,加速推进,在全国中小企业发达地区已成立了十大总部20多家分中心。截至2010年6月4日,招商银行小企业信贷中心贷款余额达到101.48亿元,较年初新增46.35亿元,同比增长460%;支持小企业超过1800家,较年初新增800户,同比增长400%。
小企业信贷中心按照“准董事会”形式设立了小企业信贷中心管委会,管委会对中心充分授权,实行独立核算,规模资金单列,单独建账,独立的薪酬考核体系。他们急中小企业之急,简化信贷流程,将10个岗位经手缩为5个。一笔贷款从发起到放款平均只要10天左右,贷款审批时间一般只需2天,比以前快了一半以上。審批则采取了无纸化、全天候、集中在线审批。
这种高效、直接的体制还很好地调动了客户经理的积极性。目前其全体客户经理的人均产能达到5000万元以上,共有35位客户经理的贷款余额突破1亿元,其中有10位超过了1.5亿元,有2位超过了2亿元,最高的超过2.5亿元。
创新由领导发动,由员工推进,由市场向导,因客户之需而变。不久前,苏州一家从事绿化建设的客户拨打招行服务电话,申请贷款,并进行了有效登记。第二天,当地小企业信贷中心联系客户,询问了企业的基本情况和融资需求。从拨打电话到获得贷款,前后只用了5天时间。
中小信贷攻出去的同时,还能守得住风险,是对招行的另一个挑战。为此他们创新了一套“老相识”+“新技术”的守门法。“老相识”指“熟人文化+三品三表”(三品:人品、产品、押品;三表:电表、水表、报关单表);“新技术”就是建立统一的风险管理技术,建立业务全覆盖的信息监控系统,建立集中的作业平台,通过标准技术的“尺子”、系统监控的“雷达”和集中作业的“平台”,有效控制信用风险、道德风险和操作风险。一年多来,没有产生一笔坏账损失,一直保持了零不良率纪录,证明了这套风险管控体系的可行性和有效性。
一旦将员工的广大创新才华和市场的广泛需求结合起来,创新是无止境的,如今,“易速贷”、“贸易融资贷”、“特色贷”等五大系列、30多种新中小贷款产品纷纷出笼。作为市场客户对这种服务创新的回报,中小信贷的利息率比常规贷款高30%左右。
招行的二次转型初尝甜头,但探索升级空间仍待进一步开拓。比如,如何为“价值客户”创造更多的价值,特别是所有私人银行,外资投行,理财顾问都在争夺少数高端客户之时。招商银行除了既有品牌客户优势外,如何让高端客户信服拥有最卓越的投资理财眼光,擅长替客户财富保值增值的功力,这就是一个更富挑战性的课题。
然无论如何,马蔚华已经为招商银行破题,招商银行为中国银行业破题。我们由此可以期待新的改变——一支“全攻全守全能型”的精英银行在中国的诞生——你也可以称之为中国现代银行版本2.0。
未来3-5年,不能指望马蔚华会主动换个时尚手机,因为他的时尚感都集中到了银行业的最前沿——为2.0版本的招行接生。
附专访精彩对话
马蔚华:二次转型是为了保持竞争力
记者:招行在业务结构上提出二次转型,并作为重点目标和今后工作的重中之重。您对招行二次转型是如何解读的?二次转型对招行今后发展会产生怎样影响?
马蔚华:去年我们提出招行二次转型,我们现在主要工作是二次转型,二次转型是今年的重点目标。二次转型并不像想象那么容易,因为涉及到传统的一些东西的变革,所以我们预期把他看得更艰难一点。这次主要是总结上半年的情况,遇到的矛盾困难也在预料中。既然是对传统的一种变革,肯定会遇到很多矛盾,所以我们总结一下取得的成绩,更多的是直面挑战。我们确定了一个目标就是以比较少的资本消耗获得最多的资本回报,这个就是二次转型的目标,降低资本消耗,提高定价能力,降低成本。二次转型实质是管理水平的提升,包括管理的国际化,我们利用三年到五年的时间完成第二次转型,今年是第一年。如果我们能完成第二次转型,招行的竞争力还会保持,这是第一步战略。
记者:多年来,招行积极致力于传统银行业务与现代IT技术的融合 ,金融创新成果显著,银行电子化、信息化建设成就斐然。那么,招商银行核心竞争力是什么?差异化在哪里?
马蔚华:我们总是力求做到比别人“早一点、快一点、好一点”。战略上差异化,必须早一点,别人没想这个事你去想,不光想,还要快,还要好,等你做的时候别人没想到,所以你这个时候遇到的竞争、遇到的阻力相对小,这叫蓝海,因为你要做你就做得好,这个首先源于判断必须准确,行动要迅速,标准要高,你就做好了。当你做好的时候别人开始做这件事,你已经有了基础,有了市场,有了品牌,需要这样一个发展思路总结。
最早的时候,招行网点也很少,影响也不大,但是有一個机会招行抓住了,这就是信息化、网络化。招行最早只有九个分行,但是当时最大的优势是四个统一,就是IP,九个银行虽然小但是能够快速发展。在这个基础上利用客户推出一卡通,一卡通解决了客户问题。招行最早推出一卡通,是中国零售银行的一个里程碑。第二个就是一网通,一网通是招商银行在1999年就推出的相对完善的网上银行,具备五大功能:网上个人银行,网上通行银行,网上支付,网上商城,网上证券。第三种有钱人VIP,所以一卡通一网通是招行最初发展的两个轮子。
总结这一段,我觉得很重要的战略思想是网络化,因为对银行来说,属于IT行业,银行的所有的业务都和IT有关。我们这些年还有其他方面的很多创新。客户需求是根据社会经济发展不断变化的,招行最早把人情味融到服务中,这个最早源于招行的文化,始终和别人有差异化,保持差异化的竞争,这应该是我们战略发展很重要的一步。
记者:招行如何提高盈利能力和风险定价能力?招行成功之后,同业竞争者也在学习你们过去的方式,对此您是怎么看的?
马蔚华:弗里曼特讲过世界是平的。也就是说现在信息化的社会充分透明了,你得到优势和你失去优势的时间越来越短,你的产品可能马上被别人复制,这是现实。但是并不是没有市场机会,市场机会是第二性的,实际上最大的一个问题还是思想上的问题。定价首先解决你对风险的认识,必须从风险恐惧症中解脱出来,大客户低风险,它也没责任。要真正做有风险的,要判断风险还要把风险降到最低程度,在全行树立一种文化,谁的定价能力高我的资源向谁倾斜,必须有这样一套基本方法。比如我的考核体系,我的资源配置等必须按照这个情形施行,我们还必须做相应的改革,这些都得跟上。比如说这个风险定价能力,对中小企业特别是小企业必须有新的制度,所以我们改革成立小企业信贷中心,在全国有三十个分中心,这个完全按照银监会的六项机制,独立审贷,独立产品,独立考核,独立机制。比如一千万以下小企业就给他自由,什么叫风险管理,就是对客户的了解,现在有三品三表都是对小企业的,这些问题必须先解决,然后市场有需求,需求从总的看大企业还是大家追逐的对象,无可降价,但是中小企业融资难,而且有新的需求,微小企业,50万以下的,解决这些现实中居民客户的需求,现在必须这么做。只要逼到这个路上,再创造环境就有办法,有产品有服务,二次转型我们形象地叫“逼上梁山”。
在一个大会议室中,贵气的圆形会议桌上摆着一只“古董”手机。
这是一只最普通的陈旧直板手机,在当今世界换手机频率最高的中国,它们绝大多数已经被淘汰。
但不会有人认为它的主人落伍、保守,因为他是马蔚华——招商银行行长,是公认的中国银行业最具有变革精神的人,他将一家濒临倒闭的小银行演变成中国代表性的现代银行。
现在,他坐在这个圆形会议桌前,坐在这个豪华会议室里,略显倦意的脸上仍带着自信的微笑,接受了我们的专访。他已经在这里坐了一天了,早上8: 30开始,就是为了推动招商再次“精变”——二次转型。
变革已经从会议本身开始,在位于深圳蛇口的招银大学里,正召开招行的年中会议,整个招行的近百位精英汇聚一堂。遵行会议规则——每个分行行长少谈成绩,多谈二次转型中的问题和障碍,讲完后总部五个职能部门的老总随即点评——这让见多识广的分行行长们不禁后背冷汗。
“招行再次到了生死关头”
一年之前,同样在这里,同样是年中会议,招商银行决定开始“二次转型”,即在深入推进经营战略调整的基础上,加快转变经营方式,以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户和确保风险可控为主要目标,预计将用3至5年的时间来完成转型。
马蔚华告诉我们,强烈的危机感来自于2009年的上半年业绩:这是招商银行自2002年以来最差的一份中报,实现净利润82.62亿元,同比下降37.62%……一时间令市场瞠目。
客观原因并不难找——并购香港永隆银行早期的成本,金融危机的影响等等。但马蔚华并不想推卸责任,他心知肚明,这是一场生死存亡的考验,它已经很真实地逼近或多或少仍沉浸在一次转型荣誉中的招行人。
招商过去10年的辉煌,起于抓住了信息化革命机遇,率先成为中国的网络银行,以“招行一卡通”为突破口,大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本,围绕新锐白领和新富阶层的需求,时尚亲和人性化的服务,大大拓展了银行中间服务收入空间。然而,招行的“一马当先”也引发了“百舸争流”,特别是近几年大量银行上市,有了资金,纷纷“快马加鞭”追赶。
作为首家上市银行的资本扩张也不复存在。招商2002年率先在A股上市,净融资107亿元;2004年11月,发行可转债,净融资64亿元;2006年H股融资203亿元;2010年上半年配股融资200亿元。总计融资近600亿元,这些融资为招商银行扩大规模,快速发展提供了资本支持。可是,随着工、农、中、建四大商业银行、诸多股份制商业银行、不少城商行的上市,大家都要从股市中充实资本金,仅2010年预估就达1500-2000亿元,股市立刻“僧多粥少”,市场抵触情绪严重,靠融资扩大规模增加利润的模式已成“血战”的红海。
两大昔日盈利高增长的法宝褪色的同时,招商银行的软肋也开始暴露——风险定价能力低,过于稳健谨慎而内生创新力不足。2009年上半年,招商的贷款利息收益低于行业平均水平。根深蒂固的风险意识是10年前招行的一大进步,但如今,却成了招商裹足不前、创新不力的重大障碍。
早期招商银行把“做国际化的大银行”作为发展目标,采取了追求规模、注重速度和短期效益的扩张战略,在企业内部提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重结果不重过程”等理念,同时忽视关心员工。
1998年,亚洲金融风暴爆发,珠三角的金融机构受到前所未有的冲击,招商银行内忧外患一起发作,陷入风雨飘摇之中。沈阳分行一度出现挤提危机,广州分行行长自杀身亡,离岸业务被中国人民银行叫停,招商银行出现了巨额不良贷款,第一次面临生死存亡的关头。
值此关键时刻,1999年3月,时任中国人民银行海南分行行长的马蔚华出任招商银行行长,提出招商银行“宁愿在管理跟不上的时候,降低发展的速度”的理念。招商银行自上而下大面积灌输“风险意识”,力求把风险概念“刻”到每一个员工的头脑里。
的确,马蔚华不仅成功地将“风险”两个字刻进了员工的头脑中,也刻进了他们的心里。为什么昔日的成功经验如今变成创新障碍,马蔚华的“否定之否定”是回到原点,还是再升级?
二次转型一个核心
“提高资本利润率”——这是马蔚华在接受采访中反复提及的一个词组。
招商银行的一次转型和二次转型都有共同的推力,那就是大股东的意愿和外部融资约束压力。
如今,在2006年H股融资和2010年的配股融资之后,来自大股东的这种约束更加强烈。
更刚性的是来自监管部门的要求。针对2009年信贷的高速增长对银行的资本金消耗严重的问题,目前银监会对中小银行的最低资本充足率要求为10%,而对大型银行的最低资本充足率要求则为11%。招行的高速扩张后让其资本充足率直逼红线,2009年三季报显示其资本充足率为10.54%,已经逼近10%的红线。尽管在2010年配股融资后,招行的资本充足率将会上升到12.6%。但是惠誉仍然在今年2月下调一级招行的评级。
另一重资本的倒逼来自新巴塞尔资本协议。它对资本充足率提出了更高要求,要将信用风险计入成本,操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本,给出了银行内部的风险评级能力的明确标准,其实是对风险定价能力的更高要求。而招行已表示,力争在2010年底获得新资本协议的批准通过,并在三年观测期内全面达到新协议实施的各项要求。
由此,在大股东、股市、银监会和巴塞尔协议的外部约束压力下,招商银行必须另辟蹊径,二次突围。马蔚华坚定地说。
提高风险定价能力
“招商二次转型至少要3-5年时间,二次转型的方向是明确的,目标是提高资本利润率,在更高水平上提高风险定价能力,但具体实现的路径和方法需要大家去探索。”马蔚华如是说。
招行的二次转型,是让所有人动起来,主动思考,积极探索。在这次招行的年中会议上,他做的最重要的一件事,就是让招行精英们产生强烈的危机感,不能躺在功劳簿上,要坐不住,要绞尽脑汁为二次转型尽心尽力。而这些人的主动积极又会调动更多的招行人共同行动起来。
在群策群力之下,招行已经对二次转型提出了五个目标: 1,降低资本消耗;2,提高贷款定价;3,控制财务成本;4,增加价值客户;5确保风险可控。
这是一个攻守平衡的目标,攻的是“提高贷款定价”和“增加价值客户”,守的是“控制财务成本”和“确保风险可控”。提纲挈领的是“降低资本消耗,提高资本利润率”。本质而言,它要求招商银行要完成一次“蜕变”,变成一支全攻全守型的高能力的队伍。
在“提高贷款定价”上,招行选择的突破口是中小企业信贷,而且已经红红火火地行动起来了。
中小企业信贷最能检验银行风险定价能力和贴近市场服务精神。中小企业有大量的信贷需求,因其小而碎,正规银行往往不屑一顾,而民间则高利贷横行。中小企业盼正规银行贷款如“久旱盼甘霖”。
2008年6月,招商银行按“准子银行、准法人”模式构建完全独立经营的、专门服务小企业的信贷中心,开国内银行业小企业信贷专营机构的先河。在二次转型提出后,加速推进,在全国中小企业发达地区已成立了十大总部20多家分中心。截至2010年6月4日,招商银行小企业信贷中心贷款余额达到101.48亿元,较年初新增46.35亿元,同比增长460%;支持小企业超过1800家,较年初新增800户,同比增长400%。
小企业信贷中心按照“准董事会”形式设立了小企业信贷中心管委会,管委会对中心充分授权,实行独立核算,规模资金单列,单独建账,独立的薪酬考核体系。他们急中小企业之急,简化信贷流程,将10个岗位经手缩为5个。一笔贷款从发起到放款平均只要10天左右,贷款审批时间一般只需2天,比以前快了一半以上。審批则采取了无纸化、全天候、集中在线审批。
这种高效、直接的体制还很好地调动了客户经理的积极性。目前其全体客户经理的人均产能达到5000万元以上,共有35位客户经理的贷款余额突破1亿元,其中有10位超过了1.5亿元,有2位超过了2亿元,最高的超过2.5亿元。
创新由领导发动,由员工推进,由市场向导,因客户之需而变。不久前,苏州一家从事绿化建设的客户拨打招行服务电话,申请贷款,并进行了有效登记。第二天,当地小企业信贷中心联系客户,询问了企业的基本情况和融资需求。从拨打电话到获得贷款,前后只用了5天时间。
中小信贷攻出去的同时,还能守得住风险,是对招行的另一个挑战。为此他们创新了一套“老相识”+“新技术”的守门法。“老相识”指“熟人文化+三品三表”(三品:人品、产品、押品;三表:电表、水表、报关单表);“新技术”就是建立统一的风险管理技术,建立业务全覆盖的信息监控系统,建立集中的作业平台,通过标准技术的“尺子”、系统监控的“雷达”和集中作业的“平台”,有效控制信用风险、道德风险和操作风险。一年多来,没有产生一笔坏账损失,一直保持了零不良率纪录,证明了这套风险管控体系的可行性和有效性。
一旦将员工的广大创新才华和市场的广泛需求结合起来,创新是无止境的,如今,“易速贷”、“贸易融资贷”、“特色贷”等五大系列、30多种新中小贷款产品纷纷出笼。作为市场客户对这种服务创新的回报,中小信贷的利息率比常规贷款高30%左右。
招行的二次转型初尝甜头,但探索升级空间仍待进一步开拓。比如,如何为“价值客户”创造更多的价值,特别是所有私人银行,外资投行,理财顾问都在争夺少数高端客户之时。招商银行除了既有品牌客户优势外,如何让高端客户信服拥有最卓越的投资理财眼光,擅长替客户财富保值增值的功力,这就是一个更富挑战性的课题。
然无论如何,马蔚华已经为招商银行破题,招商银行为中国银行业破题。我们由此可以期待新的改变——一支“全攻全守全能型”的精英银行在中国的诞生——你也可以称之为中国现代银行版本2.0。
未来3-5年,不能指望马蔚华会主动换个时尚手机,因为他的时尚感都集中到了银行业的最前沿——为2.0版本的招行接生。
附专访精彩对话
马蔚华:二次转型是为了保持竞争力
记者:招行在业务结构上提出二次转型,并作为重点目标和今后工作的重中之重。您对招行二次转型是如何解读的?二次转型对招行今后发展会产生怎样影响?
马蔚华:去年我们提出招行二次转型,我们现在主要工作是二次转型,二次转型是今年的重点目标。二次转型并不像想象那么容易,因为涉及到传统的一些东西的变革,所以我们预期把他看得更艰难一点。这次主要是总结上半年的情况,遇到的矛盾困难也在预料中。既然是对传统的一种变革,肯定会遇到很多矛盾,所以我们总结一下取得的成绩,更多的是直面挑战。我们确定了一个目标就是以比较少的资本消耗获得最多的资本回报,这个就是二次转型的目标,降低资本消耗,提高定价能力,降低成本。二次转型实质是管理水平的提升,包括管理的国际化,我们利用三年到五年的时间完成第二次转型,今年是第一年。如果我们能完成第二次转型,招行的竞争力还会保持,这是第一步战略。
记者:多年来,招行积极致力于传统银行业务与现代IT技术的融合 ,金融创新成果显著,银行电子化、信息化建设成就斐然。那么,招商银行核心竞争力是什么?差异化在哪里?
马蔚华:我们总是力求做到比别人“早一点、快一点、好一点”。战略上差异化,必须早一点,别人没想这个事你去想,不光想,还要快,还要好,等你做的时候别人没想到,所以你这个时候遇到的竞争、遇到的阻力相对小,这叫蓝海,因为你要做你就做得好,这个首先源于判断必须准确,行动要迅速,标准要高,你就做好了。当你做好的时候别人开始做这件事,你已经有了基础,有了市场,有了品牌,需要这样一个发展思路总结。
最早的时候,招行网点也很少,影响也不大,但是有一個机会招行抓住了,这就是信息化、网络化。招行最早只有九个分行,但是当时最大的优势是四个统一,就是IP,九个银行虽然小但是能够快速发展。在这个基础上利用客户推出一卡通,一卡通解决了客户问题。招行最早推出一卡通,是中国零售银行的一个里程碑。第二个就是一网通,一网通是招商银行在1999年就推出的相对完善的网上银行,具备五大功能:网上个人银行,网上通行银行,网上支付,网上商城,网上证券。第三种有钱人VIP,所以一卡通一网通是招行最初发展的两个轮子。
总结这一段,我觉得很重要的战略思想是网络化,因为对银行来说,属于IT行业,银行的所有的业务都和IT有关。我们这些年还有其他方面的很多创新。客户需求是根据社会经济发展不断变化的,招行最早把人情味融到服务中,这个最早源于招行的文化,始终和别人有差异化,保持差异化的竞争,这应该是我们战略发展很重要的一步。
记者:招行如何提高盈利能力和风险定价能力?招行成功之后,同业竞争者也在学习你们过去的方式,对此您是怎么看的?
马蔚华:弗里曼特讲过世界是平的。也就是说现在信息化的社会充分透明了,你得到优势和你失去优势的时间越来越短,你的产品可能马上被别人复制,这是现实。但是并不是没有市场机会,市场机会是第二性的,实际上最大的一个问题还是思想上的问题。定价首先解决你对风险的认识,必须从风险恐惧症中解脱出来,大客户低风险,它也没责任。要真正做有风险的,要判断风险还要把风险降到最低程度,在全行树立一种文化,谁的定价能力高我的资源向谁倾斜,必须有这样一套基本方法。比如我的考核体系,我的资源配置等必须按照这个情形施行,我们还必须做相应的改革,这些都得跟上。比如说这个风险定价能力,对中小企业特别是小企业必须有新的制度,所以我们改革成立小企业信贷中心,在全国有三十个分中心,这个完全按照银监会的六项机制,独立审贷,独立产品,独立考核,独立机制。比如一千万以下小企业就给他自由,什么叫风险管理,就是对客户的了解,现在有三品三表都是对小企业的,这些问题必须先解决,然后市场有需求,需求从总的看大企业还是大家追逐的对象,无可降价,但是中小企业融资难,而且有新的需求,微小企业,50万以下的,解决这些现实中居民客户的需求,现在必须这么做。只要逼到这个路上,再创造环境就有办法,有产品有服务,二次转型我们形象地叫“逼上梁山”。