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今年接触到很多公司决策者，几乎每個人都在关注“创新”。这其中至少有50%的伙伴，将“创新导向”列入了公司倡导的工作理念之中。虽然，每个组织创新实现情况不一样，但决策者们期望通过组织创新，来推动组织变革与发展愿望是一致的。
遗憾的是，并不是决策者号召“创新导向”，就会有好的结果。大多数决策者对组织的创新水平并不满意，在我分析，问题可能主要源于以下几个方面：
正确理解创新的驱动力源自哪里
创新源于什么？如何去思考组织创新在这个过程中的作用？个体创新与组织创新之间的关系如何联结？这几个问题想通了，对于促进创新思维在组织内部的成长，最终成为组织的一种特质，是必要的。
管理者要明晰，创新者最主要的驱动力，是创造所带来的成就感和社会价值，自驱力是他们的特征。为了保证创新的有效性，从组织层面要想办法，将员工的专长、兴趣与客户的问题更好地匹配起来。提供他们接触客户、接触市场、横向合作的机会和可能性，通过赋能、资源支持、灵活组织，激发创造者的兴趣与动力。在市场、客户那里取得的成就感，是创新者的驱动力，也是组织创新追求的终极目标，更是组织创新的源动力。
重新思考适合创新时代的组织模式
当前组织所面临的情境，已经从聚焦解决问题，转化为如何思考全系统的提升。
在创新的过程中，组织所面临的不仅仅是知识的改变与能力的提升，也不是资源的重新整合，而是需要在思维新模式上发生变革。管理者要深刻意识到，为了满足全新的市场需求，需要为创新提供足够灵活的组织模式。创新的思维方式一定会对旧有的组织模式产生冲击。未来公司与员工的关系不再是简单的雇佣关系，而应该成为激发员工发展的公共资源服务平台。组织需要为创新者提供更有助于高效创新的环境与工具，从组织层面提高创造力效能。
在对阿里云参访的过程中，他们提到过前台、中台的概念。其中，中台更像是一个公共资源服务平台，各种信息、资源、技术在这里汇集，为前台的客户服务小组，提供所有必要的支持和协作。当服务方式，甚至连组织结构都能够为了因应市场价值，而快速做出调整时。敏捷反应、高效的公共支持体系、应市场而变，将成为创新性组织的显著特征。
敢于质疑约定俗成的假设
创新中一定会对过往既定思维方式产生质疑，甚至是否定。我们经常观察到管理者们，当听到新思路时，首先会依照经验评判创新思路是否正确。他们习惯性地强调依据经验得到的各种理由，即使这些理由有的不过是推论上的假设。只是随着时间推移，这些假设已经成为组织中的约定俗成。
在创新过程中，管理者要习惯于创新者质疑过往的假设，即便在管理者看来这是没事找事。因为，在互联网时代的很多问题，都是复合性的。即使是纯粹的技术问题，很多时候也可以借鉴不同领域、行业甚至跨技术领域的成功模式获得突破。
近十几年来，互联网金融、物流、智能制造甚至于传统的酒店、服务业，几乎所有行业都在跨行业、跨技术领域的大潮中发生了颠覆性的变化。如果管理者还是固守“隔行如隔山、经验主义”的理念，恐怕很难走出无法创新的困境。
创新要成为一种组织文化
当管理者号召创新的时候，一定没想到自己设定的评奖激励机制，却成为阻碍创新的第一个障碍。组织往往为了鼓励创新，设定了很高的奖励，尤其会针对创新后的收益，列了一、二、三等奖。可实施的时候才发现，各部门上报的还是原来自己部门开展的项目，换汤不换药的居多。真正的新项目很少，参与的人也仅限于原来的那些人。
经过观察发现，大多数组织是从项目收益度提出的创新要求，这些大收益的项目往往需要有足够多的组织内部资源支撑，这无形当中把组织中95%的人都排除在外了。毕竟有能力、有资源通过项目改造达成大额收益的，只有那么一小群人而已。
一等奖、二等奖、三等奖的设置，本来是好意，却忽略了这些标尺无形当中阻碍了人们参与创新的欲望。从公司决策者来讲，眼光自然关注最能创造价值的那部分。却忽略了真正创新的土壤，需要更多的草根创新来培植。这些草根的创新在短期内的收益不可能与大项目相比。他们的点子，可能只是在下班的时候，将工具按一定规则码放，但却可以提升5%的工作效率；还有，在不同楼层多装几个打卡机，可以大幅度减少大家在九点前集中打卡造成的拥挤，员工对公司的舒适度会提升。
我曾经为一家互联网公司做过引导服务。他们在每一期新员工入职转正的训练营里，都会拿出专门时间，请这些年轻的伙伴从管理、客户服务、市场、产品、营销等多个维度提出新的点子。当晚产生的一百多个点子，会被转送到相关部门进行评审，一旦评审通过就会正式立项，提出人还会获得奖励。
一位伙伴提出：“可以在合作伙伴的页面上，增加一个24小时报图标”，仅仅在页面上多了一个图标，却帮助合作伙伴增加了30%的进线率。
上面这些创新的例子，如果单纯从营收的角度来说，几乎可以忽略不计，但这却可以在公司内部形成一片土壤。公司通过这样的场合，告诉所有新加入的伙伴们，这是一家有活力的、注重创新的公司，他们的意见将成为支撑公司文化最重要的组织部分。
为创新者构建志同道合的朋友圈
曾鸣教授在《智能商业二十讲》中曾经提出，最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。共同的使命、价值观，志同道合是创新型组织的基本要求。因此，组织怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。
从一定意义上来说，创新者要的不仅仅是物质上的奖励，对于他们来讲能够和志同道合的人一起工作，本身就是一种奖励。因此，增加创新者之间的联系、增加互动的可能性，提高共创的可能。这对于组织的有效性不仅仅大于激励，更重要的是会塑造一个新的生态圈。创新者们可以与志同道合者共同研究、相互成就、一起推动组织发展。
组织创新虽然不是一朝一夕的事情，但也并非无迹可循。如果想让创新成为推动组织发展的动力，每一位管理者都需要正确地认知创新者，并为之提供更好的土壤，帮助他们生根发芽。
遗憾的是，并不是决策者号召“创新导向”，就会有好的结果。大多数决策者对组织的创新水平并不满意，在我分析，问题可能主要源于以下几个方面：
正确理解创新的驱动力源自哪里
创新源于什么？如何去思考组织创新在这个过程中的作用？个体创新与组织创新之间的关系如何联结？这几个问题想通了，对于促进创新思维在组织内部的成长，最终成为组织的一种特质，是必要的。
管理者要明晰，创新者最主要的驱动力，是创造所带来的成就感和社会价值，自驱力是他们的特征。为了保证创新的有效性，从组织层面要想办法，将员工的专长、兴趣与客户的问题更好地匹配起来。提供他们接触客户、接触市场、横向合作的机会和可能性，通过赋能、资源支持、灵活组织，激发创造者的兴趣与动力。在市场、客户那里取得的成就感，是创新者的驱动力，也是组织创新追求的终极目标，更是组织创新的源动力。
重新思考适合创新时代的组织模式
当前组织所面临的情境，已经从聚焦解决问题，转化为如何思考全系统的提升。
在创新的过程中，组织所面临的不仅仅是知识的改变与能力的提升，也不是资源的重新整合，而是需要在思维新模式上发生变革。管理者要深刻意识到，为了满足全新的市场需求，需要为创新提供足够灵活的组织模式。创新的思维方式一定会对旧有的组织模式产生冲击。未来公司与员工的关系不再是简单的雇佣关系，而应该成为激发员工发展的公共资源服务平台。组织需要为创新者提供更有助于高效创新的环境与工具，从组织层面提高创造力效能。
在对阿里云参访的过程中，他们提到过前台、中台的概念。其中，中台更像是一个公共资源服务平台，各种信息、资源、技术在这里汇集，为前台的客户服务小组，提供所有必要的支持和协作。当服务方式，甚至连组织结构都能够为了因应市场价值，而快速做出调整时。敏捷反应、高效的公共支持体系、应市场而变，将成为创新性组织的显著特征。
敢于质疑约定俗成的假设
创新中一定会对过往既定思维方式产生质疑，甚至是否定。我们经常观察到管理者们，当听到新思路时，首先会依照经验评判创新思路是否正确。他们习惯性地强调依据经验得到的各种理由，即使这些理由有的不过是推论上的假设。只是随着时间推移，这些假设已经成为组织中的约定俗成。
在创新过程中，管理者要习惯于创新者质疑过往的假设，即便在管理者看来这是没事找事。因为，在互联网时代的很多问题，都是复合性的。即使是纯粹的技术问题，很多时候也可以借鉴不同领域、行业甚至跨技术领域的成功模式获得突破。
近十几年来，互联网金融、物流、智能制造甚至于传统的酒店、服务业，几乎所有行业都在跨行业、跨技术领域的大潮中发生了颠覆性的变化。如果管理者还是固守“隔行如隔山、经验主义”的理念，恐怕很难走出无法创新的困境。
创新要成为一种组织文化
当管理者号召创新的时候，一定没想到自己设定的评奖激励机制，却成为阻碍创新的第一个障碍。组织往往为了鼓励创新，设定了很高的奖励，尤其会针对创新后的收益，列了一、二、三等奖。可实施的时候才发现，各部门上报的还是原来自己部门开展的项目，换汤不换药的居多。真正的新项目很少，参与的人也仅限于原来的那些人。
经过观察发现，大多数组织是从项目收益度提出的创新要求，这些大收益的项目往往需要有足够多的组织内部资源支撑，这无形当中把组织中95%的人都排除在外了。毕竟有能力、有资源通过项目改造达成大额收益的，只有那么一小群人而已。
一等奖、二等奖、三等奖的设置，本来是好意，却忽略了这些标尺无形当中阻碍了人们参与创新的欲望。从公司决策者来讲，眼光自然关注最能创造价值的那部分。却忽略了真正创新的土壤，需要更多的草根创新来培植。这些草根的创新在短期内的收益不可能与大项目相比。他们的点子，可能只是在下班的时候，将工具按一定规则码放，但却可以提升5%的工作效率；还有，在不同楼层多装几个打卡机，可以大幅度减少大家在九点前集中打卡造成的拥挤，员工对公司的舒适度会提升。
我曾经为一家互联网公司做过引导服务。他们在每一期新员工入职转正的训练营里，都会拿出专门时间，请这些年轻的伙伴从管理、客户服务、市场、产品、营销等多个维度提出新的点子。当晚产生的一百多个点子，会被转送到相关部门进行评审，一旦评审通过就会正式立项，提出人还会获得奖励。
一位伙伴提出：“可以在合作伙伴的页面上，增加一个24小时报图标”，仅仅在页面上多了一个图标，却帮助合作伙伴增加了30%的进线率。
上面这些创新的例子，如果单纯从营收的角度来说，几乎可以忽略不计，但这却可以在公司内部形成一片土壤。公司通过这样的场合，告诉所有新加入的伙伴们，这是一家有活力的、注重创新的公司，他们的意见将成为支撑公司文化最重要的组织部分。
为创新者构建志同道合的朋友圈
曾鸣教授在《智能商业二十讲》中曾经提出，最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。共同的使命、价值观，志同道合是创新型组织的基本要求。因此，组织怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。
从一定意义上来说，创新者要的不仅仅是物质上的奖励，对于他们来讲能够和志同道合的人一起工作，本身就是一种奖励。因此，增加创新者之间的联系、增加互动的可能性，提高共创的可能。这对于组织的有效性不仅仅大于激励，更重要的是会塑造一个新的生态圈。创新者们可以与志同道合者共同研究、相互成就、一起推动组织发展。
组织创新虽然不是一朝一夕的事情，但也并非无迹可循。如果想让创新成为推动组织发展的动力，每一位管理者都需要正确地认知创新者，并为之提供更好的土壤，帮助他们生根发芽。