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摘 要:叙述了公路施工企业工程投标和施工管理协调发展的重要性和当前存在的问题及解决方法。
关键词:工程;投标;施工;管理;协调;发展
施工企业承建的工程来自投标,信誉和效益来自于施工管理,工程投标和施工管理是施工企业最重要的两个环节。如何使二者有机协调,最大限度发挥现有的资源,这关系到企业的生存与发展。所以,当前施工企业的领导必须下大力气抓好企业的工程投标和施工管理,只有使二者协调发展,才能保证企业的长远发展。
1.工程投标和施工管理的关系及特点
施工企业的产品是工程项目,它的特点是投资大、一次性、单件性、先签订施工合同再生产。所以,业主在招标过程中要对具有相应资质的施工企业实施资格预审、投标和考察答辩等程序。而施工企业在投标过程中展示给业主的是本企业已完的工程业绩、信誉、施工能力、管理水平、财务状况及投标报价等。工程投标的目的是中标,但中标不是企业的最终目的,而中标后通过规范有效的管理,创造最佳效益才是企业的最终目的。所以,工程投标和施工管理的共同目的是获取效益,发展企业。对于施工企业来说,没有投标,揽不到工程项目;而揽不到工程项目,施工管理就无从实施;不以扎扎实实的管理为基础而取得的优良施工业绩和效益,工程投标难以实现。二者之间的关系是相互依存,互为支持,是企业协调发展的一对子系统。
2.工程投标与施工管理之间不协调的主要原因
市场对工程投标日益严格的要求与施工管理薄弱的矛盾已成为阻碍企业发展的主要矛盾。主要表现在:管理粗放,返工浪费,企业效益目标无法实现;安全事故不能有效遏制,企业信誉下降;法律意识淡薄,轻视合同管理,一些涉及设计变更、费用追加的条款,没能细致、明了的表达清楚;原始资料不全,无法给投标报价工作及时提供完整基础资料而形成快速报价体系;在进行竣工项目的审计,又遭遇到原始资料不全,施工图纸、竣工图纸及工程量清单三者相互矛盾等问题的困扰。形成这些现象的原因主要是工程投标和施工管理两个系统没有协调发展。
粗略分析这种不协调,究其原因不外乎于体制方面和管理方面。
属于体制方面的有:
(1)企业承揽的工程项目在内部分包承建时没有引入竞争机制,没有考核指标,没有约束条件,没有压力和风险。任务到手后,以包代管、粗放管理的局面也就顺势而成了。
(2)施工组织机构还是固定式的,现场指挥机构和施工队伍未完全按精干高效的原则设立调动、弹性组合。
属于管理方面的主要有:
(1)对项目经理在施工企业中的重要地位认识不足,没有一支较为稳定的、高素质的项目经理队伍。有的没有参加系统学习培训;有的没有参加投标报价工作和标前施工调查,往往在工程中标后,才得以上岗;有的一个项目换几个项目经理,干好干坏难以考核。
(2)管理基础工作薄弱,规章制度形同虚设,好的方法流于形式。以包代管、有章不循、职责不清、考核不严成了企业的“常见病”、“多发病”。
3.使工程投标与施工管理协调发展的对策
3.1抓市场搞好工程投标
抓好工程投标,它是企业的立身之本,是解决生存问题的关键,企业必须积极适应市场,应从信息收集研究、技术创新、成本测算、生产要素配置、品牌和信誉等几方面开发和占领市场。
当今世界是一个信息化时代,因此,技术创新应贯穿于企业的各个层次,挖掘内部潜力,创造出自己的技术优势、专业特长,在竞争中取胜。成本测算是一项技术性和经济性很强的工作,是报价决策的基础,结合企业的实际和可挖掘的潜力,进行深入细致的市场调研分析,使成本测算符合企业实际,真正体现企业管理水平。要素配置即合理的施工组织,要坚持科学、合理的原则,以适应工程规模需要为前提,从人力资源、资金、技术、设备、组织形式等方面进行分析测算,以最经济、最先进的方案体现资源配置。品牌和信誉是企业的无形资产,不仅要注重树立自己的品牌工程,还要积累企业自身在管理、质量等方面的荣誉,并在与市场各方的合作中坚持诚实信用原则,而且随着市场的进一步发展和完善,这些无形资产会愈来愈显示出其重要性。
3.2抓现场搞好施工管理
3.2.1质量、环境、职业健康安全管理体系
这是一套十分完整、有效、适合企业实际的国际标准,其管理理念、技术、质量标准和质量控制手段必须与国际接轨,而推行质量、环境、职业健康安全系列标准是最有效的途径,是企业管理的一项系统工程。保持该体系的有效运行,提高其广度和深度,长期保持企业的质量、环境、职业健康安全管理体系的保证能力。
3.2.2成本控制
成本控制是实现企业最终目标的重要手段,在市场竞争激烈的情况下,施工企业低价中标已成为许多项目无奈的选择。面对这种情况,抓好成本控制则是至关重要的。工程中标后,无论低价中标,还是高价中标,都要找出成本的临界点,以确定其不同的利润目标,坚决杜绝亏损现象。成本控制应通过降低成本和尽可能加大索赔两种途径来完成,首先要狠抓内部控制,压缩各种开支,具体应做好以下几方面工作:第一,设置精干高效的组织机构,以减少管理费开支;第二,对资源配置实行动态管理,既满足施工需要又不造成资源浪费,发挥生产要素的最大效能;第三,合理控制工期,从而减少开支;第四,强化采购经营,设备、材料费在工程成本中所占比重很大,是成本控制的重点。第五,实行按劳分配,以充分调动全员的积极性。其次,要在法律法规和合同允许的条件下,加大索赔力度。变更索赔是一门很深的学问,要吃透合同文件,善于寻找线索,及时发现变更索赔的切入点,量差、运距差、价差以及因环境、地质、施组和工艺要求变化而发生的变更,都是很好的索赔点,需要管理人员去细心发现;同时,要增强索赔意识,善于积累资料准确计算,及时做好施工记录,分析找出索赔理由,按规定提出索赔;还要学会谈判技巧并注意协调处理好与业主、监理、设计代表各方的关系,选择适当时机,取得他们的认同和签认,为最终拿到尽可能多的索赔奠定基础,创造效益。
总之,只有使工程投标和施工管理协调发展,才能保证企业的长远发展。企业的前途在于工程投标和施工管理这两个环节相互作用、相互依存。
关键词:工程;投标;施工;管理;协调;发展
施工企业承建的工程来自投标,信誉和效益来自于施工管理,工程投标和施工管理是施工企业最重要的两个环节。如何使二者有机协调,最大限度发挥现有的资源,这关系到企业的生存与发展。所以,当前施工企业的领导必须下大力气抓好企业的工程投标和施工管理,只有使二者协调发展,才能保证企业的长远发展。
1.工程投标和施工管理的关系及特点
施工企业的产品是工程项目,它的特点是投资大、一次性、单件性、先签订施工合同再生产。所以,业主在招标过程中要对具有相应资质的施工企业实施资格预审、投标和考察答辩等程序。而施工企业在投标过程中展示给业主的是本企业已完的工程业绩、信誉、施工能力、管理水平、财务状况及投标报价等。工程投标的目的是中标,但中标不是企业的最终目的,而中标后通过规范有效的管理,创造最佳效益才是企业的最终目的。所以,工程投标和施工管理的共同目的是获取效益,发展企业。对于施工企业来说,没有投标,揽不到工程项目;而揽不到工程项目,施工管理就无从实施;不以扎扎实实的管理为基础而取得的优良施工业绩和效益,工程投标难以实现。二者之间的关系是相互依存,互为支持,是企业协调发展的一对子系统。
2.工程投标与施工管理之间不协调的主要原因
市场对工程投标日益严格的要求与施工管理薄弱的矛盾已成为阻碍企业发展的主要矛盾。主要表现在:管理粗放,返工浪费,企业效益目标无法实现;安全事故不能有效遏制,企业信誉下降;法律意识淡薄,轻视合同管理,一些涉及设计变更、费用追加的条款,没能细致、明了的表达清楚;原始资料不全,无法给投标报价工作及时提供完整基础资料而形成快速报价体系;在进行竣工项目的审计,又遭遇到原始资料不全,施工图纸、竣工图纸及工程量清单三者相互矛盾等问题的困扰。形成这些现象的原因主要是工程投标和施工管理两个系统没有协调发展。
粗略分析这种不协调,究其原因不外乎于体制方面和管理方面。
属于体制方面的有:
(1)企业承揽的工程项目在内部分包承建时没有引入竞争机制,没有考核指标,没有约束条件,没有压力和风险。任务到手后,以包代管、粗放管理的局面也就顺势而成了。
(2)施工组织机构还是固定式的,现场指挥机构和施工队伍未完全按精干高效的原则设立调动、弹性组合。
属于管理方面的主要有:
(1)对项目经理在施工企业中的重要地位认识不足,没有一支较为稳定的、高素质的项目经理队伍。有的没有参加系统学习培训;有的没有参加投标报价工作和标前施工调查,往往在工程中标后,才得以上岗;有的一个项目换几个项目经理,干好干坏难以考核。
(2)管理基础工作薄弱,规章制度形同虚设,好的方法流于形式。以包代管、有章不循、职责不清、考核不严成了企业的“常见病”、“多发病”。
3.使工程投标与施工管理协调发展的对策
3.1抓市场搞好工程投标
抓好工程投标,它是企业的立身之本,是解决生存问题的关键,企业必须积极适应市场,应从信息收集研究、技术创新、成本测算、生产要素配置、品牌和信誉等几方面开发和占领市场。
当今世界是一个信息化时代,因此,技术创新应贯穿于企业的各个层次,挖掘内部潜力,创造出自己的技术优势、专业特长,在竞争中取胜。成本测算是一项技术性和经济性很强的工作,是报价决策的基础,结合企业的实际和可挖掘的潜力,进行深入细致的市场调研分析,使成本测算符合企业实际,真正体现企业管理水平。要素配置即合理的施工组织,要坚持科学、合理的原则,以适应工程规模需要为前提,从人力资源、资金、技术、设备、组织形式等方面进行分析测算,以最经济、最先进的方案体现资源配置。品牌和信誉是企业的无形资产,不仅要注重树立自己的品牌工程,还要积累企业自身在管理、质量等方面的荣誉,并在与市场各方的合作中坚持诚实信用原则,而且随着市场的进一步发展和完善,这些无形资产会愈来愈显示出其重要性。
3.2抓现场搞好施工管理
3.2.1质量、环境、职业健康安全管理体系
这是一套十分完整、有效、适合企业实际的国际标准,其管理理念、技术、质量标准和质量控制手段必须与国际接轨,而推行质量、环境、职业健康安全系列标准是最有效的途径,是企业管理的一项系统工程。保持该体系的有效运行,提高其广度和深度,长期保持企业的质量、环境、职业健康安全管理体系的保证能力。
3.2.2成本控制
成本控制是实现企业最终目标的重要手段,在市场竞争激烈的情况下,施工企业低价中标已成为许多项目无奈的选择。面对这种情况,抓好成本控制则是至关重要的。工程中标后,无论低价中标,还是高价中标,都要找出成本的临界点,以确定其不同的利润目标,坚决杜绝亏损现象。成本控制应通过降低成本和尽可能加大索赔两种途径来完成,首先要狠抓内部控制,压缩各种开支,具体应做好以下几方面工作:第一,设置精干高效的组织机构,以减少管理费开支;第二,对资源配置实行动态管理,既满足施工需要又不造成资源浪费,发挥生产要素的最大效能;第三,合理控制工期,从而减少开支;第四,强化采购经营,设备、材料费在工程成本中所占比重很大,是成本控制的重点。第五,实行按劳分配,以充分调动全员的积极性。其次,要在法律法规和合同允许的条件下,加大索赔力度。变更索赔是一门很深的学问,要吃透合同文件,善于寻找线索,及时发现变更索赔的切入点,量差、运距差、价差以及因环境、地质、施组和工艺要求变化而发生的变更,都是很好的索赔点,需要管理人员去细心发现;同时,要增强索赔意识,善于积累资料准确计算,及时做好施工记录,分析找出索赔理由,按规定提出索赔;还要学会谈判技巧并注意协调处理好与业主、监理、设计代表各方的关系,选择适当时机,取得他们的认同和签认,为最终拿到尽可能多的索赔奠定基础,创造效益。
总之,只有使工程投标和施工管理协调发展,才能保证企业的长远发展。企业的前途在于工程投标和施工管理这两个环节相互作用、相互依存。