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〔摘要〕 有效化解单位治理中的争端问题，对于提高领导者的组织协调能力、增强单位整体的同理心和保持单位良好的运行状态等，具有十分重要的理论和实践指导意义。在单位治理中存在争端问题是十分常见而又无法回避的现象，如领导班子成员之间、领导者与中层干部之间、不同部门之间和同部门同事之间的争端等。实践中，要妥善解决不同群体之间产生的争端问题，单位领导者必须坚持民主集中制原则，在资源分配上充分考虑到每个部门的实际需求;明确每个部门的权责界限，完善绩效考核体系;善于倾听员工的心声，努力做到“一碗水端平”;切实维护普通员工的利益，努力减少争端发生的可能性。
〔关键词〕 单位治理;争端;利益相关者;领导者;化解之道
〔中图分类号〕D25 〔文獻标识码〕A 〔文章编号〕1009-1203（2020）06-0122-04
领导者能否妥善解决好单位中存在的争端问题，是其治理能力强弱的重要体现。由于种种原因，在单位中往往存在着各种争端问题，如领导班子成员之间、领导者与中层干部之间、不同部门之间、同部门同事之间的争端等。在单位治理中，争端产生的诱因是多种多样的，其中最重要的是由利益需求引发的争端问题。笔者这里所指的利益主要包括日常的任务分工、职务晋升、工作安排、发展机会、福利待遇、荣誉奖励、个人权威感等。单位领导者在面对不同员工的利益分配问题时，能否采用多种手段妥善满足各方的利益需求，往往会直接影响到单位中诸多争端的发展状态。实践中，为了营造和谐愉快的工作氛围，单位领导者必须基于各个利益相关者的诉求 〔1 〕，深入分析单位中争端产生的诱因，通过多种手段妥善化解各个群体的不同争端，最终增强单位全体成员的同理心 〔2 〕，进而达到切实提高工作实效的目的。
一、利益相关者理论
利益相关者理论最早起源于企业管理与公司治理领域 〔3 〕，能够很好地整合、分析单位治理争端的诱因。利益相关者起初一般是指与企业生产经营过程具有财产分割、利益分配等一系列直接或者间接利害关系的群体或个人。正因为他们彼此之间具有“割不断”的利益关系，使得每一个利益相关者群体都希望单位在制定组织战略或者重要决策时优先考虑他们的利益，以期实现该群体“获利”的目的。在利益相关者群体内部，每一位成员都希望用群体的力量保证自己的核心利益不受损失，即在个人与群体利益最大化原则的驱使下，这部分成员更容易“抱成一团”。从外部情况来看，这些利益相关者群体所关注的核心焦点往往不尽相同，甚至大相径庭，从而导致不同利益群体之间的争端的发生。可以说，能否妥善解决单位中存在的利益纷争问题，是领导者想要化解争端所无法回避而又非常棘手的问题。笔者认为，要从单位总体利益角度出发，依据利益相关者理论，深入剖析单位中领导班子成员之间、领导者与中层干部、不同部门中层干部之间、同部门中层干部之间、同部门普通员工之间产生争端的诱因，进而探索出不同情况下单位领导者化解争端的途径与方法，如坚持民主集中制原则、完善绩效考核体系等，对于提高领导者的组织协调能力、增强单位整体的同理心、保持单位良好运行状态等具有十分重要的理论与实践指导意义。
二、单位中不同群体争端的诱因分析
（一）领导班子成员之间争端的诱因
领导班子是单位整个群体的决策核心，把握着单位整体发展的战略方向。但不可否认的是，同一个领导班子内的正副职成员之间、不同副职成员之间都有可能发生争端。从利益相关者理论视角来看，班子成员之间产生争端的主要诱因包括以下几个方面：第一，虽然每位班子成员都会为单位整体利益着想，但因为他们的思想见解、工作阅历、看问题角度都不尽相同，对同一事项的决策往往会有不同的看法，有时不同的意见会升级成为班子成员之间的争端，尤其是性格强势的班子成员更希望坚持自己的主张，极易在不知不觉中激化矛盾。第二，从班子成员角色来看，每一位副职干部分工领域都不完全相同，某种程度上扮演着所分管部门“利益争取者”的角色。为了能够尽可能满足分管部门的利益需求，在所分管的部门成员面前树立威信，不同副职干部之间有可能产生利益争端，即“各管一摊”造成的利益争端。第三，在单位实际管理实践中，有些正职干部从自身要树立“单位一把手权威”的利益角度出发，希望能够全面掌握单位中一切重大事项的最终决策权，但同时有些副职干部觉得自己“对分管领域比正职更了解”，更想维护自身掌握话语权的利益，因此很可能与正职干部在具体工作中产生不同的意见。在工作中，不论是正职干部还是副职干部，一旦掌握不好沟通方式、把握不住说话分寸，很容易产生争端、带来负面影响。
（二）领导者与中层干部之间争端的诱因
中层干部是连接单位领导者与普通员工的桥梁和纽带，具体负责本部门的实际工作。从利益相关者理论视角分析，单位领导者的核心利益与中层干部的核心利益既有交叉、又有矛盾，而由潜在矛盾可能引发的争端主要体现在以下几个方面：第一，单位领导者与中层干部都想带领单位员工努力工作、取得成绩，但单位领导者更多考虑的是单位全局，在工作任务安排与掌握资源的分配上，往往会考虑向更容易、更可能、更迅速作出成绩的部门倾斜，而有些中层干部首先考虑的是如何使自己分管的部门能够获得更多资源和支持，往往强调自己部门的“重要性”，以期为下属争取工作成绩的“显示度”，也因此为两个层级的干部群体产生争端埋下了诱因。第二，在单位实际管理实践中，有些领导者经常越过中层干部，直接给某些部门员工指派工作，这样做极易打乱该部门原先的工作安排与进度计划，也可能会使中层干部感到自己职权的“削弱”，并产生不满情绪，进而与领导者产生争端。
（三）不同部门之间争端的诱因
任何单位都是由不同部门组成的有机体，每个部门的职责权重、业务种类不同，其利益诉求也不完全相同。从利益相关者角度分析，不同部门产生争端主要是由“领地行为” 〔4 〕引发的，主要体现在：第一，单位工作任务分工不明确，造成在具体的执行阶段，不同部门不清楚自己要完成的工作目标。有些部门领导者基于“不做事就不出错”“多做事就多出错”的错误认知，往往不会主动去承担单位的工作任务，甚至避重就轻，将不属于自己“领地”内的工作任务简单地推诿给其他部门。“领地行为”极易造成部门之间产生无效率的争端 〔5 〕。第二，部门绩效考核过于简单，无序、不公平的部门间竞争容易造成部门间“争端”大于“合作”。单位领导者对能够独立完成工作任务的部门进行绩效考核相对容易，不涉及与其他部门的“成果分割”。但在需要多部门合作完成的任务中，单位领导者担心不同部门“争功扯皮”，往往会被动地“一刀切”，即实行工作任务完成靠大家，取得成果就“吃大锅饭”的考核机制。单位领导者实行不合理的考核机制，极易造成不同部门之间产生争端。 （四）同部门员工之间争端的诱因
单位同部门的员工，最大的特点是在日常工作中彼此接触机会较多，但相应地，争端发生的可能性也因此较大。争端产生往往是因为在任务安排、职务晋升、福利待遇、荣誉奖励等具体涉及自身利益的情况下，有些员工感觉自己获得的利益与实际付出的努力不匹配。工作任务有轻重繁简之分，人有能力大小高低之异。在单位同一部门中，能力强的员工往往承担着最繁重、最艰难的工作任务，这就需要相对应的职务晋升、福利待遇、荣誉奖励等，即“人岗匹配”“多劳多得”。但个别领导者基于自身的好恶，将发展机会、荣誉奖励给予了能力平平、对单位贡献较少的“身边人”“喜欢的人”“自己的人”，造成了业务能力强但不善于“讨好领导”的员工的不满，即自己对单位的付出没有得到应有的回报，长此以往导致一些员工对自己单位的认同度越来越低，即“组织承诺”水平逐渐降低 〔6 〕，这样十分不利于部门内部团结，同部门员工争端的发生自然不可避免。
三、单位中不同群体争端的化解之道
（一）化解领导班子成员之间的争端
领导班子成员之间是否团结一致，将直接影响到单位整体的凝聚力和向心力，这就要求领导班子必须要在化解争端中自觉树立良好的“标杆”。具体可从以下几个方面着手：第一，坚持民主集中制原则，完善领导班子集体领导的基本制度措施，在涉及单位重大决策时，应充分尊重班子内每一位成员的意见，并进行综合考量，进而作出正确的决策。第二，正职干部要充分考虑副职干部分管部门的实际情况，平衡好不同副职干部的利益诉求，让他们在分管部门中具有一定的权威性，不能只为了给自己树立威信而大搞“用人一言堂”“花钱一支笔”。第三，副职干部一方面要配合正职干部开展好各项工作，另一方面要以大局为重，在不影响单位整体利益的前提下提出本部门的利益诉求。第四，副职干部与其他副职干部产生争端时，不能只考虑自己分管部门的实际利益，应更多地从单位的整体利益考虑。笔者认为，只要不是原则性矛盾，领导者可适当作出让步，争取以不同分管领域副职干部的精诚团结带动不同部门之间的团结协作 〔7 〕。
（二）化解领导者与中层干部之间的争端
要化解单位领导者与中层干部之间的争端，关键在于两个干部群体能够基于分内职责范围行使管理权限。在此基础上，单位领导者可从以下几个方面入手，以化解与中层干部之间的争端：第一，单位领导者应该认识到，中层干部比自己更了解本部门具体工作的实际情况，对部门内每个成员的能力素质、擅长领域等也往往有着更清晰的认识。在单位没有紧急任务的情况下，领导者不宜越過中层干部直接为其下属员工分派任务。在确实有必要时，单位领导者应事先与该部门中层干部进行沟通协商，以确保指派的工作不耽误该部门工作进度、不扰乱其他任务安排。第二，单位领导者在单位人力、物力、财力资源分配上，必须考虑到每个部门的实际需求，认识到很多工作是“隐藏于幕后”的，对于不容易干出成绩的部门，不能全盘否定员工的辛劳付出，不能一味地将资源倾向于“成绩斐然”的以显性工作为主的部门，要多倾听一线基层干部、群众的声音，在全面掌握不同部门工作情况的前提下，切实保障每个部门的核心利益。
（三）化解不同部门之间的争端
领导者要化解不同部门之间的争端，可从以下几个方面着手：第一，单位每个部门的自身利益要服从单位整体战略发展的核心利益，只有单位整体上都得到了发展，每个部门才能够有进一步发展上升的空间。这就需要单位领导者多组织开展集体拓展训练活动，以强化组织文化建设，营造团结一致的工作氛围，进一步增强单位的凝聚力和向心力。第二，在单位条件允许的情况下，推行不同员工的轮岗制度，让每一位员工在不同岗位中不仅能够提升自身的综合能力，也能够切实感受到每个部门开展工作的不容易，从而对各个部门的工作给予更多的支持和理解。第三，领导者要基于单位组织战略，制定出详细的任务分工和工作目标明细清单，并将任务目标层层分解，明确每个部门的权责界限，以使每个部门能够有条不紊地围绕着单位的核心利益完成工作目标。第四，领导者要完善绩效考核体系，摒弃“大锅饭式”的利益分配机制，强调部门间竞争的“鲶鱼效应”，对于需要跨部门合作的任务，要事先规划好工作任务书，运用人力资源管理实践中的360度绩效考核、KPI关键事件绩效考核、MBO目标管理绩效考核等科学方法进行综合考评 〔8 〕，对绩效考核优秀的部门、员工则要及时予以奖励和通报表扬，以期在公平、有序的竞争中维护好每一个部门的根本利益。
（四）化解同部门单位员工之间的争端
实践中，要化解同部门单位员工的争端，需要单位领导班子和中层干部都予以高度关注。第一，领导者要从单位整体利益出发完善单位的规章制度，在宏观管理上建立公平、公正、公开的晋升、奖励、薪酬、福利体系，让每位员工的切身利益能够在科学的管理框架内得到保障。同时对于能力强、作风好、素质高的员工要敢于提拔、委以重任。第二，在微观管理上，中层干部要严格执行单位的规章制度，切忌根据个人好恶决定下属员工的工作成绩与利益分配，努力做到“一碗水端平” 〔9 〕。第三，不论是领导班子还是中层干部，都要耐心倾听员工的心声，认真听取他们对自己管理方式的意见，反思自己在单位管理工作中的不足，调查清楚员工之间矛盾与争端产生的根源，并能够根据实际情况随时调整管理思维、管理方法，切实维护普通员工的切身利益 〔10 〕，以减少争端发生的可能性。
综上所述，鉴于不同利益群体的诉求不尽相同，在单位治理中存在争端问题是十分常见却又无法回避的现象。单位领导者在面对不同利益群体的争端时，要善于运用创新思维，改变过去“和稀泥”“各打五十大板”等纯粹经验式的化解途径 〔11 〕，用开阔的视野看待争端、运用争端，将善于化解争端作为提升自身治理能力的重要手段。另外，领导者要在合理分配利益的基础上，促进不同利益群体在单位的整体发展战略目标下，努力做到求同存异，以增强每一位单位成员的同理心，减轻他们的“精神压力” 〔12 〕，共同维护单位健康的运行状态，营造良好的工作氛围，最终实现单位整体的进步与发展。
〔参 考 文 献〕
〔1〕张 皓. 利益相关者和劳动关系治理——一个新的比较产业关系分析框架〔J〕.教学与研究，2019（07）：59-73.
〔2〕程 龙. 干部职务晋升的确定性与不确定性因素分析〔J〕.领导科学，2019（03）：21-23.
〔3〕张文仙.利益相关者理论与下属决策认同〔J〕.领导科学，2019（22）：95-97.
〔4〕魏 峰，马玉洁. 领导领地行为与下属知识隐藏的影响机制研究〔J〕.工业工程与管理，2018（04）：179-185.
〔5〕程 龙，于海波，张 璐，等. 科技人才组织领地行为如何影响其离职意向——婚姻状况与心理所有权被调节的中介模型〔J〕.科技进步与对策，2019（13）：131-137.
〔6〕方 俊，喻 帅，吴玉洁，等.组织承诺对公务员工作投入的影响：以公共服务动机为中介变量——基于X市某区级政府的实证研究〔J〕.华南理工大学学报（社会科学版），2020（02）：112-123.
〔7〕程 龙.不同层级领导班子中正副职干部配置的侧重点管窥〔J〕.领导科学，2017（07）：11-12.
〔8〕方振邦，孙一平. 绩效管理〔M〕.北京：中国人民大学出版社，2012：78-126.
〔9〕何 禾.下级利益分配中领导者“一碗水端平”的要则与艺术〔J〕.领导科学，2019（19）：68-70.
〔10〕程 龙，于海波.变革型与交易型领导如何推动组织学习——基于组织文化的完全中介作用〔J〕.山东财经大学学报，2018（06）：99-109.
〔11〕程 龙.林则徐履新对领导干部“开局”的启示〔J〕. 中国领导科学，2019（04）：111-114.
〔12〕孙德超，周媛媛. 变“压力”为“动力”——基于公共服务动机理论的基层扶贫干部工作压力研究〔J〕.吉林大学社会科学学报，2020（02）：159-166.
责任编辑 芳 晔
〔关键词〕 单位治理;争端;利益相关者;领导者;化解之道
〔中图分类号〕D25 〔文獻标识码〕A 〔文章编号〕1009-1203（2020）06-0122-04
领导者能否妥善解决好单位中存在的争端问题，是其治理能力强弱的重要体现。由于种种原因，在单位中往往存在着各种争端问题，如领导班子成员之间、领导者与中层干部之间、不同部门之间、同部门同事之间的争端等。在单位治理中，争端产生的诱因是多种多样的，其中最重要的是由利益需求引发的争端问题。笔者这里所指的利益主要包括日常的任务分工、职务晋升、工作安排、发展机会、福利待遇、荣誉奖励、个人权威感等。单位领导者在面对不同员工的利益分配问题时，能否采用多种手段妥善满足各方的利益需求，往往会直接影响到单位中诸多争端的发展状态。实践中，为了营造和谐愉快的工作氛围，单位领导者必须基于各个利益相关者的诉求 〔1 〕，深入分析单位中争端产生的诱因，通过多种手段妥善化解各个群体的不同争端，最终增强单位全体成员的同理心 〔2 〕，进而达到切实提高工作实效的目的。
一、利益相关者理论
利益相关者理论最早起源于企业管理与公司治理领域 〔3 〕，能够很好地整合、分析单位治理争端的诱因。利益相关者起初一般是指与企业生产经营过程具有财产分割、利益分配等一系列直接或者间接利害关系的群体或个人。正因为他们彼此之间具有“割不断”的利益关系，使得每一个利益相关者群体都希望单位在制定组织战略或者重要决策时优先考虑他们的利益，以期实现该群体“获利”的目的。在利益相关者群体内部，每一位成员都希望用群体的力量保证自己的核心利益不受损失，即在个人与群体利益最大化原则的驱使下，这部分成员更容易“抱成一团”。从外部情况来看，这些利益相关者群体所关注的核心焦点往往不尽相同，甚至大相径庭，从而导致不同利益群体之间的争端的发生。可以说，能否妥善解决单位中存在的利益纷争问题，是领导者想要化解争端所无法回避而又非常棘手的问题。笔者认为，要从单位总体利益角度出发，依据利益相关者理论，深入剖析单位中领导班子成员之间、领导者与中层干部、不同部门中层干部之间、同部门中层干部之间、同部门普通员工之间产生争端的诱因，进而探索出不同情况下单位领导者化解争端的途径与方法，如坚持民主集中制原则、完善绩效考核体系等，对于提高领导者的组织协调能力、增强单位整体的同理心、保持单位良好运行状态等具有十分重要的理论与实践指导意义。
二、单位中不同群体争端的诱因分析
（一）领导班子成员之间争端的诱因
领导班子是单位整个群体的决策核心，把握着单位整体发展的战略方向。但不可否认的是，同一个领导班子内的正副职成员之间、不同副职成员之间都有可能发生争端。从利益相关者理论视角来看，班子成员之间产生争端的主要诱因包括以下几个方面：第一，虽然每位班子成员都会为单位整体利益着想，但因为他们的思想见解、工作阅历、看问题角度都不尽相同，对同一事项的决策往往会有不同的看法，有时不同的意见会升级成为班子成员之间的争端，尤其是性格强势的班子成员更希望坚持自己的主张，极易在不知不觉中激化矛盾。第二，从班子成员角色来看，每一位副职干部分工领域都不完全相同，某种程度上扮演着所分管部门“利益争取者”的角色。为了能够尽可能满足分管部门的利益需求，在所分管的部门成员面前树立威信，不同副职干部之间有可能产生利益争端，即“各管一摊”造成的利益争端。第三，在单位实际管理实践中，有些正职干部从自身要树立“单位一把手权威”的利益角度出发，希望能够全面掌握单位中一切重大事项的最终决策权，但同时有些副职干部觉得自己“对分管领域比正职更了解”，更想维护自身掌握话语权的利益，因此很可能与正职干部在具体工作中产生不同的意见。在工作中，不论是正职干部还是副职干部，一旦掌握不好沟通方式、把握不住说话分寸，很容易产生争端、带来负面影响。
（二）领导者与中层干部之间争端的诱因
中层干部是连接单位领导者与普通员工的桥梁和纽带，具体负责本部门的实际工作。从利益相关者理论视角分析，单位领导者的核心利益与中层干部的核心利益既有交叉、又有矛盾，而由潜在矛盾可能引发的争端主要体现在以下几个方面：第一，单位领导者与中层干部都想带领单位员工努力工作、取得成绩，但单位领导者更多考虑的是单位全局，在工作任务安排与掌握资源的分配上，往往会考虑向更容易、更可能、更迅速作出成绩的部门倾斜，而有些中层干部首先考虑的是如何使自己分管的部门能够获得更多资源和支持，往往强调自己部门的“重要性”，以期为下属争取工作成绩的“显示度”，也因此为两个层级的干部群体产生争端埋下了诱因。第二，在单位实际管理实践中，有些领导者经常越过中层干部，直接给某些部门员工指派工作，这样做极易打乱该部门原先的工作安排与进度计划，也可能会使中层干部感到自己职权的“削弱”，并产生不满情绪，进而与领导者产生争端。
（三）不同部门之间争端的诱因
任何单位都是由不同部门组成的有机体，每个部门的职责权重、业务种类不同，其利益诉求也不完全相同。从利益相关者角度分析，不同部门产生争端主要是由“领地行为” 〔4 〕引发的，主要体现在：第一，单位工作任务分工不明确，造成在具体的执行阶段，不同部门不清楚自己要完成的工作目标。有些部门领导者基于“不做事就不出错”“多做事就多出错”的错误认知，往往不会主动去承担单位的工作任务，甚至避重就轻，将不属于自己“领地”内的工作任务简单地推诿给其他部门。“领地行为”极易造成部门之间产生无效率的争端 〔5 〕。第二，部门绩效考核过于简单，无序、不公平的部门间竞争容易造成部门间“争端”大于“合作”。单位领导者对能够独立完成工作任务的部门进行绩效考核相对容易，不涉及与其他部门的“成果分割”。但在需要多部门合作完成的任务中，单位领导者担心不同部门“争功扯皮”，往往会被动地“一刀切”，即实行工作任务完成靠大家，取得成果就“吃大锅饭”的考核机制。单位领导者实行不合理的考核机制，极易造成不同部门之间产生争端。 （四）同部门员工之间争端的诱因
单位同部门的员工，最大的特点是在日常工作中彼此接触机会较多，但相应地，争端发生的可能性也因此较大。争端产生往往是因为在任务安排、职务晋升、福利待遇、荣誉奖励等具体涉及自身利益的情况下，有些员工感觉自己获得的利益与实际付出的努力不匹配。工作任务有轻重繁简之分，人有能力大小高低之异。在单位同一部门中，能力强的员工往往承担着最繁重、最艰难的工作任务，这就需要相对应的职务晋升、福利待遇、荣誉奖励等，即“人岗匹配”“多劳多得”。但个别领导者基于自身的好恶，将发展机会、荣誉奖励给予了能力平平、对单位贡献较少的“身边人”“喜欢的人”“自己的人”，造成了业务能力强但不善于“讨好领导”的员工的不满，即自己对单位的付出没有得到应有的回报，长此以往导致一些员工对自己单位的认同度越来越低，即“组织承诺”水平逐渐降低 〔6 〕，这样十分不利于部门内部团结，同部门员工争端的发生自然不可避免。
三、单位中不同群体争端的化解之道
（一）化解领导班子成员之间的争端
领导班子成员之间是否团结一致，将直接影响到单位整体的凝聚力和向心力，这就要求领导班子必须要在化解争端中自觉树立良好的“标杆”。具体可从以下几个方面着手：第一，坚持民主集中制原则，完善领导班子集体领导的基本制度措施，在涉及单位重大决策时，应充分尊重班子内每一位成员的意见，并进行综合考量，进而作出正确的决策。第二，正职干部要充分考虑副职干部分管部门的实际情况，平衡好不同副职干部的利益诉求，让他们在分管部门中具有一定的权威性，不能只为了给自己树立威信而大搞“用人一言堂”“花钱一支笔”。第三，副职干部一方面要配合正职干部开展好各项工作，另一方面要以大局为重，在不影响单位整体利益的前提下提出本部门的利益诉求。第四，副职干部与其他副职干部产生争端时，不能只考虑自己分管部门的实际利益，应更多地从单位的整体利益考虑。笔者认为，只要不是原则性矛盾，领导者可适当作出让步，争取以不同分管领域副职干部的精诚团结带动不同部门之间的团结协作 〔7 〕。
（二）化解领导者与中层干部之间的争端
要化解单位领导者与中层干部之间的争端，关键在于两个干部群体能够基于分内职责范围行使管理权限。在此基础上，单位领导者可从以下几个方面入手，以化解与中层干部之间的争端：第一，单位领导者应该认识到，中层干部比自己更了解本部门具体工作的实际情况，对部门内每个成员的能力素质、擅长领域等也往往有着更清晰的认识。在单位没有紧急任务的情况下，领导者不宜越過中层干部直接为其下属员工分派任务。在确实有必要时，单位领导者应事先与该部门中层干部进行沟通协商，以确保指派的工作不耽误该部门工作进度、不扰乱其他任务安排。第二，单位领导者在单位人力、物力、财力资源分配上，必须考虑到每个部门的实际需求，认识到很多工作是“隐藏于幕后”的，对于不容易干出成绩的部门，不能全盘否定员工的辛劳付出，不能一味地将资源倾向于“成绩斐然”的以显性工作为主的部门，要多倾听一线基层干部、群众的声音，在全面掌握不同部门工作情况的前提下，切实保障每个部门的核心利益。
（三）化解不同部门之间的争端
领导者要化解不同部门之间的争端，可从以下几个方面着手：第一，单位每个部门的自身利益要服从单位整体战略发展的核心利益，只有单位整体上都得到了发展，每个部门才能够有进一步发展上升的空间。这就需要单位领导者多组织开展集体拓展训练活动，以强化组织文化建设，营造团结一致的工作氛围，进一步增强单位的凝聚力和向心力。第二，在单位条件允许的情况下，推行不同员工的轮岗制度，让每一位员工在不同岗位中不仅能够提升自身的综合能力，也能够切实感受到每个部门开展工作的不容易，从而对各个部门的工作给予更多的支持和理解。第三，领导者要基于单位组织战略，制定出详细的任务分工和工作目标明细清单，并将任务目标层层分解，明确每个部门的权责界限，以使每个部门能够有条不紊地围绕着单位的核心利益完成工作目标。第四，领导者要完善绩效考核体系，摒弃“大锅饭式”的利益分配机制，强调部门间竞争的“鲶鱼效应”，对于需要跨部门合作的任务，要事先规划好工作任务书，运用人力资源管理实践中的360度绩效考核、KPI关键事件绩效考核、MBO目标管理绩效考核等科学方法进行综合考评 〔8 〕，对绩效考核优秀的部门、员工则要及时予以奖励和通报表扬，以期在公平、有序的竞争中维护好每一个部门的根本利益。
（四）化解同部门单位员工之间的争端
实践中，要化解同部门单位员工的争端，需要单位领导班子和中层干部都予以高度关注。第一，领导者要从单位整体利益出发完善单位的规章制度，在宏观管理上建立公平、公正、公开的晋升、奖励、薪酬、福利体系，让每位员工的切身利益能够在科学的管理框架内得到保障。同时对于能力强、作风好、素质高的员工要敢于提拔、委以重任。第二，在微观管理上，中层干部要严格执行单位的规章制度，切忌根据个人好恶决定下属员工的工作成绩与利益分配，努力做到“一碗水端平” 〔9 〕。第三，不论是领导班子还是中层干部，都要耐心倾听员工的心声，认真听取他们对自己管理方式的意见，反思自己在单位管理工作中的不足，调查清楚员工之间矛盾与争端产生的根源，并能够根据实际情况随时调整管理思维、管理方法，切实维护普通员工的切身利益 〔10 〕，以减少争端发生的可能性。
综上所述，鉴于不同利益群体的诉求不尽相同，在单位治理中存在争端问题是十分常见却又无法回避的现象。单位领导者在面对不同利益群体的争端时，要善于运用创新思维，改变过去“和稀泥”“各打五十大板”等纯粹经验式的化解途径 〔11 〕，用开阔的视野看待争端、运用争端，将善于化解争端作为提升自身治理能力的重要手段。另外，领导者要在合理分配利益的基础上，促进不同利益群体在单位的整体发展战略目标下，努力做到求同存异，以增强每一位单位成员的同理心，减轻他们的“精神压力” 〔12 〕，共同维护单位健康的运行状态，营造良好的工作氛围，最终实现单位整体的进步与发展。
〔参 考 文 献〕
〔1〕张 皓. 利益相关者和劳动关系治理——一个新的比较产业关系分析框架〔J〕.教学与研究，2019（07）：59-73.
〔2〕程 龙. 干部职务晋升的确定性与不确定性因素分析〔J〕.领导科学，2019（03）：21-23.
〔3〕张文仙.利益相关者理论与下属决策认同〔J〕.领导科学，2019（22）：95-97.
〔4〕魏 峰，马玉洁. 领导领地行为与下属知识隐藏的影响机制研究〔J〕.工业工程与管理，2018（04）：179-185.
〔5〕程 龙，于海波，张 璐，等. 科技人才组织领地行为如何影响其离职意向——婚姻状况与心理所有权被调节的中介模型〔J〕.科技进步与对策，2019（13）：131-137.
〔6〕方 俊，喻 帅，吴玉洁，等.组织承诺对公务员工作投入的影响：以公共服务动机为中介变量——基于X市某区级政府的实证研究〔J〕.华南理工大学学报（社会科学版），2020（02）：112-123.
〔7〕程 龙.不同层级领导班子中正副职干部配置的侧重点管窥〔J〕.领导科学，2017（07）：11-12.
〔8〕方振邦，孙一平. 绩效管理〔M〕.北京：中国人民大学出版社，2012：78-126.
〔9〕何 禾.下级利益分配中领导者“一碗水端平”的要则与艺术〔J〕.领导科学，2019（19）：68-70.
〔10〕程 龙，于海波.变革型与交易型领导如何推动组织学习——基于组织文化的完全中介作用〔J〕.山东财经大学学报，2018（06）：99-109.
〔11〕程 龙.林则徐履新对领导干部“开局”的启示〔J〕. 中国领导科学，2019（04）：111-114.
〔12〕孙德超，周媛媛. 变“压力”为“动力”——基于公共服务动机理论的基层扶贫干部工作压力研究〔J〕.吉林大学社会科学学报，2020（02）：159-166.
责任编辑 芳 晔