以前变化是生活的一部分，现在变化成了生活本身。长远来看，疫情和灾难，不管是地区性、全国性的，还是全球性的，几乎每隔几年就会发生。而每一次危机都可能导致行业的重新洗牌，使行业越来越集中化，进而加速供给侧企业质量的提升。预测未来最好的办法就是创造未来。在数字化转型背景下，如何应对“场景”、“体验”、“开源”和“敏捷”的四点“拷问’，是农商行面临的重要而现实的课题。
　　一、面对“场景”的拷问，是依赖“网点获客”还是寻求“线上获客”？
　　如果说以前是得网点者得天下，那么现在就是得场景者得天下。其一，要找准自身的“生态位”。客户需求的个性化，必然导致银行客群的差异化，不论未来如何变化，总有一些适合农商银行的客户，农商银行也总能满足一些客户的需求，我们要坚守农商行本色，服务三农和小微;要抢抓新兴市场，紧盯政府“惠民”、“便民”工程，找到市场定位，形成发展“蓝海”。要强化社区银行形象，大力发展亲子金融，在“养老”与“养小”上寻求突破，不断构建自身的独特优势。其二，要嵌入客户的“生态链”。加快区域内产业集群、商品交易、餐饮旅游、务工经商、婚丧嫁娶等场景进行梳理，以移动互联网、智能设各为载体，深度挖掘在线教育、生鲜配送、远程医疗、网络平台等领域，将服务嵌套在不同的场景中，与客户的吃穿住行和生产经营活动无缝对接，形成润物无声、毫无察觉的营销、服务和展业状态。其三，要构建多元的“泛金融”。跳出银行办银行，不把自己当银行，开展多平台接入，促进全场景营销，尤其是强化异业联盟，推进跨界合作，搭建高度融合的共生价值链，如网点+政务、网点+普惠、网点+社区、网点+物流、网点+书店、网点+教育等，将网点办成电商提货点、书籍分享点、医疗服务点和信息集散点，非金融服务搭台，金融服务唱戏，努力使自己成为一个信息提供者、业务撮合者和财富管理者。其四，要推进营销的“社群化”。“农商行可以学习电商的用户运营方式，回归客户视角，不僅广泛连接吃喝玩乐、衣食住行、教育医疗、健康养老、政务服务等生活场景，将/kpP成为用户随身携带的“百宝箱”，而且可以拿出自己的爆款产品和服务，在自身的APp或网上银行、微信银行，设计一些门槛低、娱乐性、好操作、奖励多的小程序，让客户玩起来。要在抖音、小红书、微信、微博植入“软营销”，一人一网点，一群一世界，推出虚拟营业厅、营销直播和远程展业，使自己的品牌、产品和服务故事越来越有影响力，在无感、无接触营销上按下“快进键”。
　　二、面对“体验”的拷问。是固守“让客户来”还是主动“送服务去”？
　　一家银行与客户关系的深度有四个层次：流量、用户、会员和共同体。流量，只是找你要资源;用户，他会找你要感受;会员，他会找你要归属感;而共同体，他才会要求你负起责任。超好的体验，将是未来银行服务的关键词。只要我们专注于服务，不断提升客户的体验，其他自然会来。
　　理念重塑要“惊天动地”。在距离产生美、“隔空喊话”成为一种时尚的阶段，一些头部银行或非银行金融机构沉着冷静，应对自如，确保服务不“打烊”。与此相对照，包括农商行在内的不少中小银行则手足无措。虽然也有手机银行、网上银行、微信银行等自助服务途径可供选择，但与单位和个人生产生活密切相关的基础性金融服务，其落后的、传统的烙印依然比较明显，包括开卡换卡、账户开设、挂失解除、理财签约、资料变更和绑定手机号调整等，仍然需要面对面、手接手，不仅给客户带来不小的羁绊，而且也使自身在数字化转型大潮中的落后窘境暴露无遗。服务无处不在，就是不在银行里。等客上门无异“坐以待毙”，客户在哪里，银行服务的前端就要延伸到哪里。
　　流程再造要“上天入地”。重新梳理获客、活客路径，尽快改变传统的“以柜台为中心”的格局，加快向“以客户为中心”转变，要将现有的物理网点建成“渠道交互、服务体验、客户维护、产品营销”的线下中心，从过去的“让客户到网点来”，到现在的“把服务送到客户身边去”。整合客户所有线上、线下资源，优化流程，为客户提供智能、贴心、贴身、个性化的金融服务，实现客户与银行间点对点的直通直联。
　　数据融合要“铺天盖地”。古人择水而居，今人择数据而居。从肩挑马驮的“马力时代”，到蒸汽机、工业化的“热力时代”，再到当前的数字经济“算力时代”，数据不仅成为有价值的公司资产、重要的经济投入和新型商业模式的基石，而且客户的行为模式和期望也在逐渐发生根本性的变化。我们做不到的，大数据能够做到。要学会利用大数据发现展业的机会与风险，进而“让数据创造价值”。
　　深耕长尾要“顶天立地”。花旗银行、墨西哥康帕多银行等，通过深耕金字塔底端客群，在长尾客户服务中实现商业成功。面对客户长尾化、渠道全时化、产品场景化、风控智能化和数据资产化的挑战，农商行必须尽快从注重服务“头部客户”，向注重深耕“长尾客户”转变，充分依托互联网、大数据技术，创新金融产品，加快驱动业务办理模式向“线上化”和“定制化”转型，实现“千人一面”向“千人千面”转变，真正将实时、及时的服务送到客户身边，为众多的个人客户和小微客户提供一站式、智能化、专业化的专属服务，切实防止客户“断层”的问题。
　　三、面对“开源”的拷问。是充当“信用中介”还是加快“价值创造”？
　　当前，金融行业格局正在从竞争竞合向融合共赢转变，银行早己不再是依靠地理位置来聚集流量、销售产品和提供服务的代名词。未来的银行将是一个无边界的企业，越来越开源化、平台化，银行更不能只是简单地做一个基于信息不对称的“信用中介人”，而要充当独特价值的“服务供应商”。否则，将会陷入无客户、无效率、无运营、无业务、无利润的困境。
　　金融永远不会研究确定性，能够确定的就不是金融。金融就是帮助人类对未来时间进行深度加工，将时间转换成不同财富的技术和工具。大数据简化了供需双方的交易环节，降低资金融通边际成本，开辟触达客户的全新途径，必然要求银行进行理念重塑、流程再造、运营变革。要积极打造“透明”银行，将我们的后台开放，包括将员工远程协同、团队合作、技术练兵、晨会夕会、清洁消毒、打包交付的全程实时开放给客户，让客户发现，他们享受到的产品和服务，原来是由农商行如此专业、细致的团队来共同完成的，这实际上是在主动搭建和客户联系的桥梁，有效整合和利用社会资源。
　　四、面对“敏捷”的拷问，是坚持“各自为阵”还是发起“团队作战”？
　　科技狂人、硅谷钢铁侠马斯克则认为：“人工智能是我们人类文明有史以来面对的最大威胁。”要么改变，要么被淘汰。“随时以举事，因资而立功，用万物之能而获利其上”。银行数字化转型，就是通过数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式和商业模式进行创新和重塑，实现可持续增长和高质量发展。很明显，数字化转型是一个长期战略、系统工程，客户长尾化、渠道全时化、产品场景化、风控智能化和数据资产化趋势，必然要求我们从战略规划、组织文化、业务流程、技术创新、数据治理和生态合作等方面，进行全面布局和持续发力。
　　国际上，以高盛、花旗和德意志等为代表的银行机构，通过建设敏捷组织革新组织架构，通过提升科技人员比例和加大投入促进技术创新，通过跨职能和跨部门合作推进开放银行策略。国内看，大型银行、股份制银行和新型互联网银行纷纷从招募数字化人才、建立全行统一的大数据平台、提升敏捷反应水平等，逐步推进数字化转型，显而易见，摆在农商行面前的一个紧迫任务，就是平衡短期利益与长期利益的关系，加快敏捷组织建设，提升反应水平。
　　农商行可以借鉴阿里巴巴的做法，加快“混、通、晒”：“混”，就是数据部门人员要跟业务部门人员混在一起，了解到底哪些数据才能帮助他们改善业绩，这也是“用户思维”;“通”，就是打通部门之间的隔膜，通则不痛;“晒”，就是把复杂的数据变得简单，并将其“晒”出来，看看数据中蕴含的商业价值，并最终转换成新的竞争力。只有学会运用大数据、AI技术、机器学习、生物识别、智能风控和自然语言处理等新一代人工智能技术，洞察客户行为和风险偏好，量身定制个性化的营销方案，重构智慧银行生态体系，才能真正实现以物理网点为主体的“水泥银行”、以网上和自助为标志的“鼠标银行”、再到以智能设备为依托的“智慧银行”的自我迭代与进化。