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作为全国首个获得国际投资机构红杉资本布局的内资便利店，300多家门店、鲜食工厂、新零售解决方案，构成了Today今天便利店（以下简称“Today”）的护城河。
“以前要加入公司，那可能是‘九死一生’，现在加入，应该是‘九生一死’。”Today创始人宋迎春对支点财经记者说。
从“九死一生”到“九生一死”，Today经历了什么？
便利店=帮顾客做减法
《支点》：你是个极简主义者，这种特质是否也体现在公司运营之中？
宋迎春：企业创始人在某种意义上就是企业的灵魂，我崇尚极简也好、完美主义也好，确实会影响到Today的方方面面。
我觉得“少即是多”，办公室一个书架也没有，在办公室哪有时间看书？书摆着那是给别人看的，不是给自己看的。门店运营其实也是这样，做便利店就是帮顾客做减法、提高生活效率。同样品类，我们已经帮着精选了一遍，让顾客每次选择时能降低20%-30%的时间成本。
《支点》：Today做得好的地方有哪些？你最担忧的问题又有哪些？
宋迎春：做得好的地方有三点。
一是鲜食销售占比超过30%，国内做到这点的内资品牌不超过三家。外资品牌鲜食做得好，是因为他们有几十年的积淀。Today鲜食工厂建成至今只有3年，相当用3年做到了外资品牌几十年做到的事。
二是发展速度。老实说，便利店在国内实现跨区域发展很难。Today最早在南宁发展，来到武汉后，用4年多时间做到300家店，这个速度在业内极为可观。
三是在内资品牌中率先与投资机构合作。Today至今共经过4轮融资，规模6亿元。每家投资机构都对我们进行了詳尽调查，重点看好我们的供应链、商品研发、运营模式及创新精神。
目前我最关心的问题是，随着公司的高速发展，我们的创新精神、拼搏精神是不是能一直保持。前段时间我们拉着管理层40多人去南宁，在公司发源地呆了几天，与大家进行深度沟通，就是希望团队文化不要因为各种各样的原因被稀释。
《支点》：与日系品牌相比，Today有何不同？
宋迎春：日系品牌是便利店行业的鼻祖，需要承认的是，Today大部分东西都在学习这些前辈，但也作了不少创新。
人是一切的根本，相对于日系品牌，我们团队不但有本土化特质，还囊括了阿里、亚马逊等各类背景的人才，兼顾了本土化、多元化两个特点。这些特点也体现在门店上，我们是全球首个卖热干面的便利店，而且武汉门店有武汉味道，长沙门店有长沙味道，南宁门店有南宁味道，绝非“干店一面”。
卖鲜食是为了卖标品
《支点》：Today在鲜食供应链建设上投入巨大，是因鲜食毛利比传统标品更高吗？
宋迎春：这里有个误区，实际上鲜食毛利未必比标品高。标品往往是批量化生产，仓储、物流、运输成本更加可控，但鲜食做起来难度更大。以热干面为例，这款产品要做出品质，前台、后台投入都很大，对管理水平要求也高，所以最终毛利并不高，净利润就更低了。
简单说，卖鲜食实际上是为了卖标品。每天吃完热干面后顺便买瓶果汁，吃完快餐顺便买个酸奶，通过鲜食带动顾客到店频次，让更多人购买标品。
内资品牌中，我们是首个自建具备国际化标准鲜食工厂的公司，能开发出差异化且具有竞争力的鲜食，不间断推出符合当地口味的应季产品。
《支点》：之前怎么没有同样“聪明”的国内同行去做自建鲜食供应链这件事？
宋迎春：比我聪明的人很多，看到鲜食价值的人也很多，关键是这件事确实很复杂，有多个挑战，主要看你是不是有勇气去突破。
一是要具备市场调研分析、鲜食研发和供应链等综合能力，这方面外资品牌已积累了三四十年，在短时间内达到并做出本土特色是个巨大挑战。
二是在国内建立首个便利店行业鲜食工厂，无论投资人还是企业内部都会有各种不同声音，这需要创始人有足够魄力和能力去保证项目达成。
做“难而正确的事”
《支点》：公司数字化转型进展如何？
宋迎春：未来企业都是数字化的企业，如果你不实现数字化，就无法有效管理企业、吸引人才。因此，我提出用3年时间，将Today变成一家科技新零售公司。
从2017年开始，我们组建了上百人的技术团队，从数据选址、仓储物流、销售预测、品类优化等方面，去探索全链条的数字化、智能化。现在总部人员中技术团队占比最大，投入也最大。数字化这件事很难，但一定要像当年做鲜食工厂一样，把它“拿下来”。
我常常说，作为企业创始人要做“难而正确的事”，因为轻松的事往往都不是那么面向未来的。有些没人走过的路，只有你自己先去走。
《支点》：为什么不与第三方合作或直接采用第三方提供的系统？
宋迎春：第三方对企业定制化需求的反应效率没那么高，但我们想达到的效果是“前台要什么，后台就要马上能提供”。
另外，只有做自己的系统，才能拥有知识产权，沉淀团队能力。再过3年后，我们的数字化能力会达到一个高度。
《支点》：怎样和互联网企业抢夺技术人才？
宋迎春：除了激励机制外，更重要的是成就感。
我们说“每一盏灯都有温暖城市的梦想”，但你首先要能温暖自己。我希望大家感受到在这里工作起来有幸福感、成就感。比如，技术人员加班到深夜，一下楼看到Today店子还亮着灯，会觉得自己不只是在爬代码，而是在做特别有意义的事。
《支点》：你曾提到以后会将数字化能力进行第三方输出，为零售行业提供“新零售运营解决方案”。为什么会有这种想法？具体计划如何？
宋迎春：这仅仅是个想法，肯定有一天会成为现实。
很多便利店不像Today这么幸运，有那么多资本，那么早可以做各方面的布局。我们去开放系统，更多是想推动行业发展——我觉得留下一些东西让更多的人去应用，比财务上获得的成就感来得更爽、更有价值。
不过，我们还没有特别清晰的计划，毕竟现在自己还未做得足够好，明年年底应该会确定最终的开放节奏。
积累“复制城市”的能力
《支点》：跨城市发展的难点有哪些？
宋迎春：中国本身跨区域零售成功的企业非常少，不论百货、大卖场还是便利店，都是相对区域性的。要想“走出去”，必须作好两个准备：一是做好市场调研，做好资金、人才储备;二是建好后端的供应链系统，要有能力充分支撑、挖掘城市居民需求。
《支点》：Today跨城市拓展的逻辑及计划是怎样的？
宋迎春：现在很多便利店拼命扩张城市布局，但我认为便利店还是应该先在一个城市集中开店，把一个区域做深做透，积累“复制城市”的能力。做100家店与200家店、300家遇到的痛点、难点完全不一样，我们要在一个城市把所有“坑”踏得差不多了，到下一个城市才能少犯错误。
“以前要加入公司，那可能是‘九死一生’，现在加入，应该是‘九生一死’。”Today创始人宋迎春对支点财经记者说。
从“九死一生”到“九生一死”，Today经历了什么？
便利店=帮顾客做减法
《支点》：你是个极简主义者，这种特质是否也体现在公司运营之中？
宋迎春：企业创始人在某种意义上就是企业的灵魂，我崇尚极简也好、完美主义也好，确实会影响到Today的方方面面。
我觉得“少即是多”，办公室一个书架也没有，在办公室哪有时间看书？书摆着那是给别人看的，不是给自己看的。门店运营其实也是这样，做便利店就是帮顾客做减法、提高生活效率。同样品类，我们已经帮着精选了一遍，让顾客每次选择时能降低20%-30%的时间成本。
《支点》：Today做得好的地方有哪些？你最担忧的问题又有哪些？
宋迎春：做得好的地方有三点。
一是鲜食销售占比超过30%，国内做到这点的内资品牌不超过三家。外资品牌鲜食做得好，是因为他们有几十年的积淀。Today鲜食工厂建成至今只有3年，相当用3年做到了外资品牌几十年做到的事。
二是发展速度。老实说，便利店在国内实现跨区域发展很难。Today最早在南宁发展，来到武汉后，用4年多时间做到300家店，这个速度在业内极为可观。
三是在内资品牌中率先与投资机构合作。Today至今共经过4轮融资，规模6亿元。每家投资机构都对我们进行了詳尽调查，重点看好我们的供应链、商品研发、运营模式及创新精神。
目前我最关心的问题是，随着公司的高速发展，我们的创新精神、拼搏精神是不是能一直保持。前段时间我们拉着管理层40多人去南宁，在公司发源地呆了几天，与大家进行深度沟通，就是希望团队文化不要因为各种各样的原因被稀释。
《支点》：与日系品牌相比，Today有何不同？
宋迎春：日系品牌是便利店行业的鼻祖，需要承认的是，Today大部分东西都在学习这些前辈，但也作了不少创新。
人是一切的根本，相对于日系品牌，我们团队不但有本土化特质，还囊括了阿里、亚马逊等各类背景的人才，兼顾了本土化、多元化两个特点。这些特点也体现在门店上，我们是全球首个卖热干面的便利店，而且武汉门店有武汉味道，长沙门店有长沙味道，南宁门店有南宁味道，绝非“干店一面”。
卖鲜食是为了卖标品
《支点》：Today在鲜食供应链建设上投入巨大，是因鲜食毛利比传统标品更高吗？
宋迎春：这里有个误区，实际上鲜食毛利未必比标品高。标品往往是批量化生产，仓储、物流、运输成本更加可控，但鲜食做起来难度更大。以热干面为例，这款产品要做出品质，前台、后台投入都很大，对管理水平要求也高，所以最终毛利并不高，净利润就更低了。
简单说，卖鲜食实际上是为了卖标品。每天吃完热干面后顺便买瓶果汁，吃完快餐顺便买个酸奶，通过鲜食带动顾客到店频次，让更多人购买标品。
内资品牌中，我们是首个自建具备国际化标准鲜食工厂的公司，能开发出差异化且具有竞争力的鲜食，不间断推出符合当地口味的应季产品。
《支点》：之前怎么没有同样“聪明”的国内同行去做自建鲜食供应链这件事？
宋迎春：比我聪明的人很多，看到鲜食价值的人也很多，关键是这件事确实很复杂，有多个挑战，主要看你是不是有勇气去突破。
一是要具备市场调研分析、鲜食研发和供应链等综合能力，这方面外资品牌已积累了三四十年，在短时间内达到并做出本土特色是个巨大挑战。
二是在国内建立首个便利店行业鲜食工厂，无论投资人还是企业内部都会有各种不同声音，这需要创始人有足够魄力和能力去保证项目达成。
做“难而正确的事”
《支点》：公司数字化转型进展如何？
宋迎春：未来企业都是数字化的企业，如果你不实现数字化，就无法有效管理企业、吸引人才。因此，我提出用3年时间，将Today变成一家科技新零售公司。
从2017年开始，我们组建了上百人的技术团队，从数据选址、仓储物流、销售预测、品类优化等方面，去探索全链条的数字化、智能化。现在总部人员中技术团队占比最大，投入也最大。数字化这件事很难，但一定要像当年做鲜食工厂一样，把它“拿下来”。
我常常说，作为企业创始人要做“难而正确的事”，因为轻松的事往往都不是那么面向未来的。有些没人走过的路，只有你自己先去走。
《支点》：为什么不与第三方合作或直接采用第三方提供的系统？
宋迎春：第三方对企业定制化需求的反应效率没那么高，但我们想达到的效果是“前台要什么，后台就要马上能提供”。
另外，只有做自己的系统，才能拥有知识产权，沉淀团队能力。再过3年后，我们的数字化能力会达到一个高度。
《支点》：怎样和互联网企业抢夺技术人才？
宋迎春：除了激励机制外，更重要的是成就感。
我们说“每一盏灯都有温暖城市的梦想”，但你首先要能温暖自己。我希望大家感受到在这里工作起来有幸福感、成就感。比如，技术人员加班到深夜，一下楼看到Today店子还亮着灯，会觉得自己不只是在爬代码，而是在做特别有意义的事。
《支点》：你曾提到以后会将数字化能力进行第三方输出，为零售行业提供“新零售运营解决方案”。为什么会有这种想法？具体计划如何？
宋迎春：这仅仅是个想法，肯定有一天会成为现实。
很多便利店不像Today这么幸运，有那么多资本，那么早可以做各方面的布局。我们去开放系统，更多是想推动行业发展——我觉得留下一些东西让更多的人去应用，比财务上获得的成就感来得更爽、更有价值。
不过，我们还没有特别清晰的计划，毕竟现在自己还未做得足够好，明年年底应该会确定最终的开放节奏。
积累“复制城市”的能力
《支点》：跨城市发展的难点有哪些？
宋迎春：中国本身跨区域零售成功的企业非常少，不论百货、大卖场还是便利店，都是相对区域性的。要想“走出去”，必须作好两个准备：一是做好市场调研，做好资金、人才储备;二是建好后端的供应链系统，要有能力充分支撑、挖掘城市居民需求。
《支点》：Today跨城市拓展的逻辑及计划是怎样的？
宋迎春：现在很多便利店拼命扩张城市布局，但我认为便利店还是应该先在一个城市集中开店，把一个区域做深做透，积累“复制城市”的能力。做100家店与200家店、300家遇到的痛点、难点完全不一样，我们要在一个城市把所有“坑”踏得差不多了，到下一个城市才能少犯错误。