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摘要：对于施工企业来说，项目成本可以说是项目的基础问题之一，而成本控制就成了施工企业最关心的问题，对项目成本的控制是企业盈利的关键，是企业健康良好发展的重要基石。
关键词：施工项目成本 成本控制
中图分类号：TU723.3
一，当前项目成本的问题及原因
项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。具体表现为：
1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，人为地扩大经费的支出。
2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐。在工程材料领用上，手续不全，不按定额发料。材料被盗，乱放等。
3、机械施工效率不高，车况较差，平时维护保养不善。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
二、 项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1、主观原因使成本失去控制
主观原因，指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生等。
⑸出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。
⑹施工设备利用率不高。为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。
⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费，返工等现象。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。
2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
⑴成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标。
⑵地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
⑶气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
⑷设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。
⑸企业提要求。由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
⑹施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象。
三、遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
1、自行施工的项目部的成本控制措施
所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。
⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。在正式开工前，在确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，间接费用等的基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
⑵实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。
⑶按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价。要严格计价制度，及时兑现经济承诺。
⑷强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。
⑸加强合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同。
2、分包施工的项目部的成本控制措施
所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。
⑴按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%-50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1-3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。
⑵严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。
⑶严格禁止上级单位挂靠施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
四、小结
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，才能真正保证项目成本目标的实现。
参考文献：
（1）刘允延等 建设工程项目成本管理 机械工业出版社 2003
（2）孙三友 建筑工程施工成本管理体系 建筑工业出版社 2001
（3）赵涛等 项目成本管理 纺织工业出版社 2004
（4）庄尚标 曹锡锐 张艳辉等 建筑企业工程项目责任成本管理 人民出版社 2012
关键词：施工项目成本 成本控制
中图分类号：TU723.3
一，当前项目成本的问题及原因
项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。具体表现为：
1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，人为地扩大经费的支出。
2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐。在工程材料领用上，手续不全，不按定额发料。材料被盗，乱放等。
3、机械施工效率不高，车况较差，平时维护保养不善。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
二、 项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1、主观原因使成本失去控制
主观原因，指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生等。
⑸出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。
⑹施工设备利用率不高。为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。
⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费，返工等现象。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。
2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
⑴成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标。
⑵地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
⑶气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
⑷设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。
⑸企业提要求。由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
⑹施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象。
三、遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
1、自行施工的项目部的成本控制措施
所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。
⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。在正式开工前，在确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，间接费用等的基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
⑵实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。
⑶按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价。要严格计价制度，及时兑现经济承诺。
⑷强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。
⑸加强合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同。
2、分包施工的项目部的成本控制措施
所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。
⑴按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%-50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1-3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。
⑵严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。
⑶严格禁止上级单位挂靠施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
四、小结
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，才能真正保证项目成本目标的实现。
参考文献：
（1）刘允延等 建设工程项目成本管理 机械工业出版社 2003
（2）孙三友 建筑工程施工成本管理体系 建筑工业出版社 2001
（3）赵涛等 项目成本管理 纺织工业出版社 2004
（4）庄尚标 曹锡锐 张艳辉等 建筑企业工程项目责任成本管理 人民出版社 2012