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摘要：社会经济的不断发投资控制做简单介绍并对企业多项目管理浅谈看法，并就建筑工程管理中存在的问题给出相关建议。
关键词：建筑工程；多项目管理； 组织结构
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，尤其矿山建筑企业，承建工程多为综合性、系统性工程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。
1、质量管理
找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标展，我国的建筑业得到了蓬勃发展，但是在发展中也存在着不少问题,本文就建筑工程管理质量管理、进度管理、。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。
设计质量与施工工艺的优劣是保证工程质量的重要因素。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。
2、进度管理
施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：①考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。②进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。③进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。
3、投资控制
投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款、企业自筹的工程建设。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。
4、多项目管理
现代大型建筑工程企业及矿山建筑企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。比较职能式、项目式、矩阵式三种传统的项目组织结构形式，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对单个项目。面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。
（1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。
（2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部門要同时面对多个项目，这就涉及到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。
（3）解决好多头领导的问题。无论在单项目管理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。
（4）组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。
（5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。
在型企业项目中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构
5、对建筑工程多项目管理的几点建议
基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。项目经理领导着跨职能部门的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我管理和决策的权力。职能部门经理失去了传统的权限，在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合流程（项目）经理实现项目目标。而工程项目管理部则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划，并授权和监督项目经理。
流程导向型组织结构能够有效地解决多项目管理的问题，具体表现为：
（1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型的项目组织中，参与流程的职能人员不再向职能部门经理汇报工作，而把与流程有关的信息直接反馈给项目经理，并受项目经理的统一指挥和协调。项目经理直接领导跨职能部门的项目组，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了各职能岗位分散在部门时其间相互推诿、效
率低下的问题。同时，经授权的项目组实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。
（2）对项目经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为
本项目所提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进专业技能的评定。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由项目经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。
（3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够從企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率。工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。另外，可以根据企业多项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算和项目评价等职能，重点制定企业多
项目运行规则、标准和相关的管理制度，以便其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。
6、结语
建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型，项目的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动企业的规范化，从而提升企业整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。
关键词：建筑工程；多项目管理； 组织结构
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，尤其矿山建筑企业，承建工程多为综合性、系统性工程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。
1、质量管理
找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标展，我国的建筑业得到了蓬勃发展，但是在发展中也存在着不少问题,本文就建筑工程管理质量管理、进度管理、。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。
设计质量与施工工艺的优劣是保证工程质量的重要因素。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。
2、进度管理
施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：①考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。②进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。③进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。
3、投资控制
投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款、企业自筹的工程建设。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。
4、多项目管理
现代大型建筑工程企业及矿山建筑企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。比较职能式、项目式、矩阵式三种传统的项目组织结构形式，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对单个项目。面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。
（1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。
（2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部門要同时面对多个项目，这就涉及到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。
（3）解决好多头领导的问题。无论在单项目管理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。
（4）组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。
（5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。
在型企业项目中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构
5、对建筑工程多项目管理的几点建议
基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。项目经理领导着跨职能部门的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我管理和决策的权力。职能部门经理失去了传统的权限，在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合流程（项目）经理实现项目目标。而工程项目管理部则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划，并授权和监督项目经理。
流程导向型组织结构能够有效地解决多项目管理的问题，具体表现为：
（1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型的项目组织中，参与流程的职能人员不再向职能部门经理汇报工作，而把与流程有关的信息直接反馈给项目经理，并受项目经理的统一指挥和协调。项目经理直接领导跨职能部门的项目组，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了各职能岗位分散在部门时其间相互推诿、效
率低下的问题。同时，经授权的项目组实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。
（2）对项目经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为
本项目所提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训，并负责对员工进专业技能的评定。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由项目经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。
（3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够從企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率。工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。另外，可以根据企业多项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算和项目评价等职能，重点制定企业多
项目运行规则、标准和相关的管理制度，以便其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。
6、结语
建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型，项目的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动企业的规范化，从而提升企业整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。