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海信是我国著名的电子信息产业集团，是国家质量管理卓越企业。
海信以“技术立企”的经营风格而在企业闻名，特别是其成功开发的中国音视频领域第一款具有自主知识产权并产业化成功的数字电视处理芯片，改变了电视处理芯片全靠进口的历史。海信快速成长和发展的影响因素众多，其中，技术创新是一个非常关键的推动要素。识别海信技术创新的成功模式，提炼海信技术创新的有效机制，对于指导我国企业的创新实践、寻找提升国家整体创新水平的路径具有重要意义。
1、海信技术创新的经验
现代经济理论和实践证明技术创新是企业生存和发展的根本动力，是提高企业核心竞争力，保持企业持久竞争优势的基本途径。技术创新的这一重要作用已逐渐被我国大多数企业所认同，不少企业对技术创新很重视，投入了大量的人力、物力和财力然而却往往达不到既定的目标或以失败而告终。与大多数企业不同，技术创新能力已经成为海信构建独特竞争优势的主要来源，而这种创新能力的积累、更新和转化依赖于一套整合的体系，该体系涵盖了战略、组织和制度、流程等多个层面，是多个维度互相依赖、互相作用的系统框架。
1.1技术指导的战略思维
目前，影响我国企业技术创新总体绩效水平的因素主要是创新投入和创新产出，投入是整个创新活动过程中参与的所有要素，包括资金、人员、物资、设备、信息和技术等；产出是创新产品所实现的商业回报或价值，包括市场接受程度、利润赚取能力等。就技术而言，有些创新短期效益明显，有些则需要长期积累并在适当的时机下才能有所收益，后者往往更具有战略价值。因此，实现技术创新有效管理这一目标，一般会超出研发部门的职权范围，而在更大程度上表现为一种战略行为，需要高层的关注。海信把“技术立企”作为自己的核心战略，企业内部所有的运营管理活动都紧密围绕在技术开发及其创新方面，同时，不断调整、加强和优化技术创新系统，这就为集团上下一致为技术服务创造了很好的氛围。
战略的效果得益于有力的执行，为此，海信构建了三级技术开发体系：集团公司直属的研发技术中心，产品公司管辖的产品技术研究所，生产车间的技术工艺组。在这个管理体系中，既有大规模高素质的研发团队，又有极具权威的高层领导带队；既对研究人员的园区、设备等科研条件全力支持，又将创新激励与成果的市场收益直接关联；既注重自主研发、内部创新，又注重整合资源、官产学结合。通过从战略层面管理和运作技术创新活动，海信实现了内部踊跃创新，外部与国家创新体系和谐互动的有利局面。
1.2技术驱动的组织制度
技术创新必须与组织结构相互协调，不同的组织结构决定了企业内不同部门的关联方式，必然影响到技术创新的成功和绩效。无论是集权、分权还是直线职能、事业部制的组织形式，都不可能完全适应所有的企业。因此，企业应不断分析和动态调整组织结构以支持技术创新活动，从而实现创新过程的协调配合，创新知识的共享积累，创新人员的积极主动，创新响应的迅速灵活。海信在实施组织变革以有效支持技术创新战略方面对其它企業有所启示：应根据企业状况和实际效果而非时尚潮流构建技术驱动型组织。
海信在最初也与大多数企业一样，实行对技术的统一管理控制，从而将所有的技术研发资源和责任统一归属研发中心管理，这一位于集团总部的研发中心与下属的众多公司松散关联。但这种集中资源、协同共享的思路并不如预想的成功，主要原因在于为整个公司服务的研发中心更关注战略技术创新以及突破性创新，而对短期即可产业化并用于竞争的战术产品开发投入不足。如此一来，这种组织虽然在某种意义上适应“技术立企”战略，但却造成了总分公司的不一致，严重影响了企业创新氛围，也不符合企业技术战略的终极目标。因而，为了建立更具竞争力的技术导向型企业，海信及时调整了组织设置：在保留既有研发中心及其职能的基础上，组织资源增设归属各公司的产品研发机构，且总部机构和下属公司机构分别从自己所在部门获取资金支持和收益奖励。同时，依托新建的科技孵化园对所有的研发资源在地理上加以整合，从而达到了集中集聚、分散运营、互动协同的效果。
1.3技术引发的人力管理
人才是科技创新的基础，科技人才是科学技术的主要载体，如果说创新是知识经济的内核，那么人才就是科技创新的基础和先决条件。人力资源是企业的第一资源，是企业技术创新的原动力。国内外大量研究结果表明，技术创新成功的关键是以人为本，高水平的管理人员和技术人才在技术创新中起着核心作用。但是，很多企业却没能实现依托战略人力资源实现有效技术创新的目标，原因是或者企业没有合适的人才，或者是有人才却激励不足。
因此，技术创新的前提是人才以及对人才的有效激励，只有构建使企业和优秀研发人员共赢的机制，才能激发技术创新人才的潜能。1992年海信重组后，新组建的高层领导团队发现技术研发人员与普通工人的收入几乎没有差距。为了激发技术人员的积极性，公司决定将技术中心独立出来建立特区，大副提高技术开发人员的工资水平，在国内首创了“人才特区”机制。在以后的发展中，海信不断强化技术主导的人才战略，并使一批“海归”人员和外国技术专家加盟海信。并对后备技术人才实行“一帮一”的导师制、岗位轮换、学习培训等措施。而且，将技术创新者的收益与创新产品的市场收益联系起来，增加了研发的市场导向和激励力度。对技术人员吸收和管理工作的重视，有力支撑了海信的技术创新体系，响应了企业的战略诉求和组织设计。
2、海信技术创新的机制模式
海信技术创新的机制模式，有效推动了企业的业务拓展，不断开创着成长空间。这种以“内置孵化器”为基本特征、以技术推动和市场拉动为力量源泉的机制模式，其成功的支撑来自于技术导向的战略逻辑和组织设计，其有效实施得益于长期利益和短期利益的兼顾、环境变动与内部调试的结合。
2.1基于技术的内部公司孵化模式
海信已经形成了以技术创新能力为特征的核心竟争能力，其技术创新能力的载体是技术中心，它在技术创新过程中扮演“公司孵化器”的角色，而这种角色作用的发挥同时促进了技术的转移和扩散。海信总是在内部技术准备充分、人员培养到位的前提下，再根据市场的具体情况决定新产品以及新企业的推出决策。多年来，海信所涉入的家用空调、商用空调、计算机、软件、防火墙、移动通信、光通信等新产业公司都使用了这一孵化模式。
海信在上世纪90年代中期就已经确立了相关多元化发展战略和差异化市场竞争策略，为了防范技术创新产业化的风险，发挥技术开发方面的能力优势，海信选择了由企业技术研究开发机构低风险、低成本研发新产品并孵化新产业这一业务成长模式。这种模式借鉴了高新技术产业孵化器的经验，具体实施程序为：确定拟进入的产业领域，整合优秀技术人员，组建核心研发团队，开展前沿研究，相机进入产业化运营，从而使研究机构（研究所）裂变创建为新公司。在充分利用企业内部技术孵化器开创新业务的活动中，前期主要依靠集团的技术中心做战略推动，后期则由集团公司和各子公司的相关机构对新组建公司提供包括人员、策划、组织和激励机制等全方位的支持，使新公司快速在市场上构筑起自身的竞争力。依托技术中心在企业内部孵化新公司的模式，具有成本低风险小的优势，实现了人才培养和产品开发的同步运营，并形成了企业整体协同作战的强势能力，为海信转化技术知识、进人新产业、优化产业结构搭建了很好的平台。
2.2推拉结合的双重技术创新模式
从创新诱因角度可以将企业的技术创新模式分为技术推动型、需求推动型和推拉双动型三种类型。技术推动产生的创新，一般是比較重大的、突破性的技术创新，其主要目的是加强企业的市场竞争地位。需求拉动则是以市场需求为出发点进行的创新，强调的是企业外在力量的作用。而推拉双动型技术创新模式是技术和经济紧密结合的产物，体现了企业与市场的关联、互动。实际上，推动模式和拉动模式分别反映了微观（企业）和宏观（环境）两种不同的研究视角，过分重视任何一种模式都可能导致决策失误，因而推拉双动型也许是更理想的模式。但问题在于这两种不同的思路或模式，现实中的企业如何才能用其优而去其劣呢？
海信的技术创新模式兼具技术推动与市场需求拉动模式的双重特征。一方面，海信通过具有行业领先技术的新产品推动子公司的孵化，类似于先有技术接着进行市场推广的技术推动模式，这种公司孵化有赖于产品与人才的前期孵化，同时又促进了产品和人才的继续提升。独特的基于技术引进、消化与创新的“公司孵化”模式，实现了技术与市场的连接。另一方面，基于孵化而新创建的企业，在市场竞争过程中要对新产品的持续开发保持关注，该阶段的技术创新过程主要体现了市场需求在子公司形成新产品的构想，并通过公司相应研究所的研发工作，使新产品构想得以实现。
3、．海信技术创新的系统框架
随着技术创新经验的积累、技术应用能力的提升，以及组织机构和资源配置的不断完善，海信已经形成了具有极强技术创新能力的企业竞争优势。根据前述分析，海信的技术创新体现为一种系统框架，该框架反映了海信在技术创新的战略决策与管理、有效激励与约束、动力催化与牵引、资源共享与协同、人才成长与培育、质量保障与监测、公司孵化与构建等各个维度和不同层面的运作方式及要素组成。
海信的技术创新战略，不是某一个简单的流程，而是依赖于系统的框架，这种系统性保证了创新的成功。
四、总结：海信技术创新的启示
尽管海信是一家大型企业集团，而大企业在技术创新方面可能具有自己独特的优势或模式：自主研发能力较强、规模经济效应明显、风险承担能力强、人才技术设备先进、国家政策的更多支持和外部合作的几率更大等。但海信技术创新的经验模式和系统框架所具有的借鉴意义却不仅仅局限于大企业，不同规模和产业的企业都可以从海信案例中学习到、体会到有助于技术创新的战略、组织、制度、流程和文化，而海信模式的模仿和推广又会因企业的不同状况而千差万别。海信技术创新的启发意义可能在于以下几个方面：一是对于技术密集型企业或者技术取胜型企业而言，技术创新应从战略决策层面展开，要明确技术的战略中心地位，并在运营活动和制度流程中加以真正体现；二是技术创新的界限需要突破，应该从系统的角度思考创新问题，而不是只将其看作是研发部门的职责，技术创新有赖于所有部门所有人的参与和奉献；三是组织和制度是技术创新的前提和保障，这不仅是指构建技术驱动的组织架构，更重要的是根据技术变迁和环境演进动态调整或调试结构安排；四是利益获取是技术创新的终极目标，否则技术创新就会丧失动机，而利益获取或实现要兼顾两个方面：技术产品的市场化情况，以及技术创新主体（科研人员）的价值认可，前者既是后者的基础，又会促进后者的改进。五是企业技术创新要与国家以及区域创新体系有效连接，寻求两者的相互依赖和相互促进机制，从而有效吸附和整合技术资源以为企业成长服务。
（中国海洋大学管理学院工商管理系）
基金项目：中国海洋大学社科基金《扎根理论方法在企业研究中的运用之研究》，批准文号：H06YB09
海信以“技术立企”的经营风格而在企业闻名，特别是其成功开发的中国音视频领域第一款具有自主知识产权并产业化成功的数字电视处理芯片，改变了电视处理芯片全靠进口的历史。海信快速成长和发展的影响因素众多，其中，技术创新是一个非常关键的推动要素。识别海信技术创新的成功模式，提炼海信技术创新的有效机制，对于指导我国企业的创新实践、寻找提升国家整体创新水平的路径具有重要意义。
1、海信技术创新的经验
现代经济理论和实践证明技术创新是企业生存和发展的根本动力，是提高企业核心竞争力，保持企业持久竞争优势的基本途径。技术创新的这一重要作用已逐渐被我国大多数企业所认同，不少企业对技术创新很重视，投入了大量的人力、物力和财力然而却往往达不到既定的目标或以失败而告终。与大多数企业不同，技术创新能力已经成为海信构建独特竞争优势的主要来源，而这种创新能力的积累、更新和转化依赖于一套整合的体系，该体系涵盖了战略、组织和制度、流程等多个层面，是多个维度互相依赖、互相作用的系统框架。
1.1技术指导的战略思维
目前，影响我国企业技术创新总体绩效水平的因素主要是创新投入和创新产出，投入是整个创新活动过程中参与的所有要素，包括资金、人员、物资、设备、信息和技术等；产出是创新产品所实现的商业回报或价值，包括市场接受程度、利润赚取能力等。就技术而言，有些创新短期效益明显，有些则需要长期积累并在适当的时机下才能有所收益，后者往往更具有战略价值。因此，实现技术创新有效管理这一目标，一般会超出研发部门的职权范围，而在更大程度上表现为一种战略行为，需要高层的关注。海信把“技术立企”作为自己的核心战略，企业内部所有的运营管理活动都紧密围绕在技术开发及其创新方面，同时，不断调整、加强和优化技术创新系统，这就为集团上下一致为技术服务创造了很好的氛围。
战略的效果得益于有力的执行，为此，海信构建了三级技术开发体系：集团公司直属的研发技术中心，产品公司管辖的产品技术研究所，生产车间的技术工艺组。在这个管理体系中，既有大规模高素质的研发团队，又有极具权威的高层领导带队；既对研究人员的园区、设备等科研条件全力支持，又将创新激励与成果的市场收益直接关联；既注重自主研发、内部创新，又注重整合资源、官产学结合。通过从战略层面管理和运作技术创新活动，海信实现了内部踊跃创新，外部与国家创新体系和谐互动的有利局面。
1.2技术驱动的组织制度
技术创新必须与组织结构相互协调，不同的组织结构决定了企业内不同部门的关联方式，必然影响到技术创新的成功和绩效。无论是集权、分权还是直线职能、事业部制的组织形式，都不可能完全适应所有的企业。因此，企业应不断分析和动态调整组织结构以支持技术创新活动，从而实现创新过程的协调配合，创新知识的共享积累，创新人员的积极主动，创新响应的迅速灵活。海信在实施组织变革以有效支持技术创新战略方面对其它企業有所启示：应根据企业状况和实际效果而非时尚潮流构建技术驱动型组织。
海信在最初也与大多数企业一样，实行对技术的统一管理控制，从而将所有的技术研发资源和责任统一归属研发中心管理，这一位于集团总部的研发中心与下属的众多公司松散关联。但这种集中资源、协同共享的思路并不如预想的成功，主要原因在于为整个公司服务的研发中心更关注战略技术创新以及突破性创新，而对短期即可产业化并用于竞争的战术产品开发投入不足。如此一来，这种组织虽然在某种意义上适应“技术立企”战略，但却造成了总分公司的不一致，严重影响了企业创新氛围，也不符合企业技术战略的终极目标。因而，为了建立更具竞争力的技术导向型企业，海信及时调整了组织设置：在保留既有研发中心及其职能的基础上，组织资源增设归属各公司的产品研发机构，且总部机构和下属公司机构分别从自己所在部门获取资金支持和收益奖励。同时，依托新建的科技孵化园对所有的研发资源在地理上加以整合，从而达到了集中集聚、分散运营、互动协同的效果。
1.3技术引发的人力管理
人才是科技创新的基础，科技人才是科学技术的主要载体，如果说创新是知识经济的内核，那么人才就是科技创新的基础和先决条件。人力资源是企业的第一资源，是企业技术创新的原动力。国内外大量研究结果表明，技术创新成功的关键是以人为本，高水平的管理人员和技术人才在技术创新中起着核心作用。但是，很多企业却没能实现依托战略人力资源实现有效技术创新的目标，原因是或者企业没有合适的人才，或者是有人才却激励不足。
因此，技术创新的前提是人才以及对人才的有效激励，只有构建使企业和优秀研发人员共赢的机制，才能激发技术创新人才的潜能。1992年海信重组后，新组建的高层领导团队发现技术研发人员与普通工人的收入几乎没有差距。为了激发技术人员的积极性，公司决定将技术中心独立出来建立特区，大副提高技术开发人员的工资水平，在国内首创了“人才特区”机制。在以后的发展中，海信不断强化技术主导的人才战略，并使一批“海归”人员和外国技术专家加盟海信。并对后备技术人才实行“一帮一”的导师制、岗位轮换、学习培训等措施。而且，将技术创新者的收益与创新产品的市场收益联系起来，增加了研发的市场导向和激励力度。对技术人员吸收和管理工作的重视，有力支撑了海信的技术创新体系，响应了企业的战略诉求和组织设计。
2、海信技术创新的机制模式
海信技术创新的机制模式，有效推动了企业的业务拓展，不断开创着成长空间。这种以“内置孵化器”为基本特征、以技术推动和市场拉动为力量源泉的机制模式，其成功的支撑来自于技术导向的战略逻辑和组织设计，其有效实施得益于长期利益和短期利益的兼顾、环境变动与内部调试的结合。
2.1基于技术的内部公司孵化模式
海信已经形成了以技术创新能力为特征的核心竟争能力，其技术创新能力的载体是技术中心，它在技术创新过程中扮演“公司孵化器”的角色，而这种角色作用的发挥同时促进了技术的转移和扩散。海信总是在内部技术准备充分、人员培养到位的前提下，再根据市场的具体情况决定新产品以及新企业的推出决策。多年来，海信所涉入的家用空调、商用空调、计算机、软件、防火墙、移动通信、光通信等新产业公司都使用了这一孵化模式。
海信在上世纪90年代中期就已经确立了相关多元化发展战略和差异化市场竞争策略，为了防范技术创新产业化的风险，发挥技术开发方面的能力优势，海信选择了由企业技术研究开发机构低风险、低成本研发新产品并孵化新产业这一业务成长模式。这种模式借鉴了高新技术产业孵化器的经验，具体实施程序为：确定拟进入的产业领域，整合优秀技术人员，组建核心研发团队，开展前沿研究，相机进入产业化运营，从而使研究机构（研究所）裂变创建为新公司。在充分利用企业内部技术孵化器开创新业务的活动中，前期主要依靠集团的技术中心做战略推动，后期则由集团公司和各子公司的相关机构对新组建公司提供包括人员、策划、组织和激励机制等全方位的支持，使新公司快速在市场上构筑起自身的竞争力。依托技术中心在企业内部孵化新公司的模式，具有成本低风险小的优势，实现了人才培养和产品开发的同步运营，并形成了企业整体协同作战的强势能力，为海信转化技术知识、进人新产业、优化产业结构搭建了很好的平台。
2.2推拉结合的双重技术创新模式
从创新诱因角度可以将企业的技术创新模式分为技术推动型、需求推动型和推拉双动型三种类型。技术推动产生的创新，一般是比較重大的、突破性的技术创新，其主要目的是加强企业的市场竞争地位。需求拉动则是以市场需求为出发点进行的创新，强调的是企业外在力量的作用。而推拉双动型技术创新模式是技术和经济紧密结合的产物，体现了企业与市场的关联、互动。实际上，推动模式和拉动模式分别反映了微观（企业）和宏观（环境）两种不同的研究视角，过分重视任何一种模式都可能导致决策失误，因而推拉双动型也许是更理想的模式。但问题在于这两种不同的思路或模式，现实中的企业如何才能用其优而去其劣呢？
海信的技术创新模式兼具技术推动与市场需求拉动模式的双重特征。一方面，海信通过具有行业领先技术的新产品推动子公司的孵化，类似于先有技术接着进行市场推广的技术推动模式，这种公司孵化有赖于产品与人才的前期孵化，同时又促进了产品和人才的继续提升。独特的基于技术引进、消化与创新的“公司孵化”模式，实现了技术与市场的连接。另一方面，基于孵化而新创建的企业，在市场竞争过程中要对新产品的持续开发保持关注，该阶段的技术创新过程主要体现了市场需求在子公司形成新产品的构想，并通过公司相应研究所的研发工作，使新产品构想得以实现。
3、．海信技术创新的系统框架
随着技术创新经验的积累、技术应用能力的提升，以及组织机构和资源配置的不断完善，海信已经形成了具有极强技术创新能力的企业竞争优势。根据前述分析，海信的技术创新体现为一种系统框架，该框架反映了海信在技术创新的战略决策与管理、有效激励与约束、动力催化与牵引、资源共享与协同、人才成长与培育、质量保障与监测、公司孵化与构建等各个维度和不同层面的运作方式及要素组成。
海信的技术创新战略，不是某一个简单的流程，而是依赖于系统的框架，这种系统性保证了创新的成功。
四、总结：海信技术创新的启示
尽管海信是一家大型企业集团，而大企业在技术创新方面可能具有自己独特的优势或模式：自主研发能力较强、规模经济效应明显、风险承担能力强、人才技术设备先进、国家政策的更多支持和外部合作的几率更大等。但海信技术创新的经验模式和系统框架所具有的借鉴意义却不仅仅局限于大企业，不同规模和产业的企业都可以从海信案例中学习到、体会到有助于技术创新的战略、组织、制度、流程和文化，而海信模式的模仿和推广又会因企业的不同状况而千差万别。海信技术创新的启发意义可能在于以下几个方面：一是对于技术密集型企业或者技术取胜型企业而言，技术创新应从战略决策层面展开，要明确技术的战略中心地位，并在运营活动和制度流程中加以真正体现；二是技术创新的界限需要突破，应该从系统的角度思考创新问题，而不是只将其看作是研发部门的职责，技术创新有赖于所有部门所有人的参与和奉献；三是组织和制度是技术创新的前提和保障，这不仅是指构建技术驱动的组织架构，更重要的是根据技术变迁和环境演进动态调整或调试结构安排；四是利益获取是技术创新的终极目标，否则技术创新就会丧失动机，而利益获取或实现要兼顾两个方面：技术产品的市场化情况，以及技术创新主体（科研人员）的价值认可，前者既是后者的基础，又会促进后者的改进。五是企业技术创新要与国家以及区域创新体系有效连接，寻求两者的相互依赖和相互促进机制，从而有效吸附和整合技术资源以为企业成长服务。
（中国海洋大学管理学院工商管理系）
基金项目：中国海洋大学社科基金《扎根理论方法在企业研究中的运用之研究》，批准文号：H06YB09