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对于任何一家成立即将满8年的互联网公司来说，找到更成熟的收入模式都是一个紧迫的问题，即使它是豆瓣。
在1月初的一次互联网行业活动上，豆瓣创始人兼CEO杨勃坐在台上用自己一贯平淡的语气解释如今豆瓣阅读、电影正在变得不一样的问题。
曾经一直强调“不运营”的豆瓣在2011年年底推出阅读计划，发布20篇免费阅读作品、2012年5月先后上线豆瓣阅读作品商店和电影票“在线选座”功能。就在杨勃参加完这次活动后没多久，豆瓣推出豆瓣FM Pro，也就是豆瓣电台的付费版本，如果用户每个月支付10元的费用（或每半年50元）就可以在线播放试听码率为192kbps的不会插播广告的音乐。
这是豆瓣成立8年来第一次尝试用自己的服务直接面向用户收费，此前无论是豆瓣阅读还是豆瓣电影票，用户所购买的都是第三方提供的内容或服务而不来自豆瓣自己。
看起来，豆瓣正在加快自己商业化的脚步。
作为创始人，杨勃对此的公开解释是：“豆瓣作为公司来说比较特殊，在我们300多人的时候，出现了产品线管理和产品生命周期管理的事情，其实不是我们刻意要商业化，而是这几个产品正好在这个时间点上。”
对于豆瓣电台，时间点是这么到来的。
2009年11月豆瓣电台上线，最初只有一个“私人兆赫”和网页版产品，随后推出豆瓣电台移动版，包括iOS、Android等版本。上线3年多来，豆瓣电台和唱片公司采用保底+分成的方式获取版权授权，一直用插播广告的方式来抵消版权和带宽带来的成本。
对数字音乐产业而言，通常有三种商业模式—以美国在线流媒体播放工具潘多拉为代表的“免费+广告”模式、依靠Facebook平台庞大的用户量支撑的流媒体播放器Spotify的“付费订阅”模式和以苹果iTunes为代表的付费下载模式。
很显然，在推出豆瓣FM Pro之后，豆瓣电台正在采用前两种方法共同经营。由于豆瓣电台、甚至豆瓣音乐从一开始就定下了不允许用户下载的原则，“围绕电台来看，我们从来不认为电台是一个商店或者提供资源的产品，”杨勃说。因此豆瓣电台并没有采用iTunes的模式。其实更简单的说，用户下载音乐后必然会影响在豆瓣停留的时间，对这样一个需要用户数据沉淀来实现精准推荐的网站来说，这显然是它不愿意看到的。
豆瓣电台一直被看作是最代表豆瓣算法推荐优势的产品。相比腾讯、百度和刚刚被阿里巴巴收购的虾米电台来说，豆瓣电台的最大优势在于已经拥有一定规模的用户数量以及数据沉淀—如果你是豆瓣电台的忠实用户，它已经知道该给你推荐什么音乐了。只不过豆瓣的问题是如何让用户价值转变为商业价值，要知道估值为30亿美元的Spotify也是在接入Facebook平台之后才扭转了持续亏损的状态。豆瓣FM Pro必须要想办法让更多习惯享受“免费”的用户转变成付费用户。
按照杨勃本人的说法，他很早就想好了豆瓣电台的模式。“关于音乐收费这件事情其实挺简单的。电台是一个服务和体验式的产品。所以从这个角度来说，无论是用广告的方式，还是用以更好的体验来收费的方式来解决自身成本 （版权、带宽等）的问题都是最合理的，”杨勃对《第一财经周刊》说。
对大多数已经习惯了“免费+广告”模式的用户来说，“付费”是个不小的挑战，更何况在数字音乐产业中，还有存在多年的盗版问题。杨勃本人在推出豆瓣FM Pro之前，曾经在自己的豆瓣广播下面问用户“如果你不希望听到广告，或者在音质提升的情况下，你是否愿意付费”，“我们相信用户愿意为更好的服务和体验付费，但我们也知道付费的可能是少数人。”杨勃说。
在收费额度和标准考虑上，豆瓣最初准备了三种收费标准，按月、3个月和半年的付费方式，后来考虑到三种标准太复杂，放弃了3个月的方式。
另一个问题是转码。通常情况下，码率越高的产品音质越好，但是由于不能下载，码率越高也对带宽和网速的要求越高。豆瓣FM Pro提供的是192kbps的码率，与百度音乐电台升级后的试听码率相同。
到目前为止，豆瓣还不愿意公开豆瓣FM Pro的收费效果。“购买付费服务的，是豆瓣FM的老用户，收听数量比较多。”豆瓣电台负责人对《第一财经周刊》说。
这恐怕也是豆瓣FM Pro今后会遇到的主要挑战。对如今已经拥有6700万注册用户的豆瓣来说，新老用户对品牌的忠诚度差异所导致的对内容和服务的接受程度不同；另一方面，尽管豆瓣电台回应使用豆瓣阅读和豆瓣FM Pro支付的用户重合率很小，豆瓣阅读和豆瓣电影的商业化尝试为豆瓣FM Pro的支付功能提供了一定的基础，但是必须承认，在豆瓣尝试垂直发展过程中，付费用户少是豆瓣迟早会遇到的问题。
早在2005年杨勃为豆瓣敲下第一行代码，根据他个人对读书、看电影和听音乐的兴趣搭建起豆瓣的最初模型，用推荐算法来“猜”用户喜好，豆瓣一直被看作中国互联网行业中一个具有独特气质的网站—无论在国内还是国外，你都很难找到一个和它在产品形态上类似的模型；还有，它总是看起来离钱很远。
杨勃本人一直对外宣称豆瓣不急于商业化。从最早清华同学给的20万天使投资，到联创策源创始人冯波200万美元的A轮融资，在2007年以前，豆瓣不到10个人的团队的经营成本并不算高，2005年杨勃在《万象》杂志上投的广告是豆瓣早期唯一的运营支出，而且只花了几百元钱。在2007年11月，豆瓣的注册用户超过100万，虽然早期用户增长快，但是豆瓣的发展路径还是与杨勃所预期的有所出入。他最早希望用算法推荐来“帮助用户发现生活”，但是从图书、电影、音乐等产品入手被大多数用户先入为主地认为这是一个小众的、给文艺青年用的网站。在2009年豆瓣获得联创策源以及挚信资本共计接近1000万美元的B轮融资以前，豆瓣经历了自己发展过程中比较缓慢的几年。 首先是网站和产品形态的变化。从2007年开始，杨勃因为放弃一款叫做“我去”的产品开始意识到单纯依靠技术的算法推荐并不是唯一的，它不能完全帮用户解决“发现生活”的问题。“算法推荐有个多样性的问题，用户告诉你喜欢什么，如果准，它会完全围绕着他喜欢的东西，这样会越来越窄。”杨勃说。他以动漫为例来解释，“假如你是一个动漫迷，我会不断给你推荐动漫的东西，如果不是动漫你会觉得豆瓣不准，这样几年下来豆瓣对你来说就变成了一个动漫网站。”
豆瓣因此为算法推荐做了社会化产品的补充，将友邻和广播结合，他希望能给那些已经在豆瓣上标记过“读过、看过、听过”的人更多的理由再来豆瓣。但是这种关注陌生人再发表个人的言论的方式和2006年在美国出现的Twitter太像了，这也是为什么在后来当豆瓣将友邻和广播结合为“豆瓣说”并放在主页上时，大多数人都会认为豆瓣变成了微博。
另一件让杨勃意外的事情是小组的数量和活跃度超过了图书、电影和音乐。在2008年前后，小组成为豆瓣流量最大的产品。在那段时间里，豆瓣的主页经常发生变化，杨勃也在豆瓣的官方博客里强调豆瓣要进行“去中心化”，他不希望看到用户量的增长反而使网站变得像“猫扑”、“天涯”这样围绕主题的社区。
与此同时，豆瓣的商业化进程显得沉重而缓慢。在2008年年底豆瓣第一个品牌广告主匡威出现在豆瓣页面之前，只能在图书这个领域和电商实现分成的盈利模式无法让豆瓣实现盈利。加上金融危机的影响，杨勃甚至一度认为豆瓣不可能在短期内完成B轮融资，打算用加入品牌广告的方式让豆瓣自负盈亏。
一直到2010年初豆瓣将产品线分拆，它才开始从主页的困扰中逐渐走出来，但盈利的前景依然不明朗。2010年初，豆瓣主页一拆为四，在豆瓣主页下包括读书、电影、音乐、社区四个子网站，将小组、友邻、广播、同城放在社区里。同时在豆瓣内部，过去按照公共平台运营的模式也按照产品线分拆，也就是说，过去分别负责技术、产品的团队按照产品线分拆后重新组合。
此时豆瓣的团队已经超过100人了，杨勃对豆瓣的理解从过去的网站变成了一个品牌公司，他认为解决困境的方法就是让豆瓣的各个产品线实现纵深发展，在为用户提供价值的同时实现商业价值。
在豆瓣网站分拆之初，依然很难为它找到一个可以规模化发展的商业模式。与电商的分成始终有限，不可能为收入带来太多的贡献，而豆瓣为了保持自己的品牌形象对广告形式有自己的筛选机制，这也造成了豆瓣的广告收入还是不能完全为豆瓣逐年增加的人力、运营成本埋单，杨勃对外的说法也始终是“接近盈利”。
好在杨勃对融资时机的判断很准确。在2011年9月，豆瓣对外宣布获得挚信资本、红杉资本和贝塔思曼亚洲投资基金共计5000万美元的第三轮融资。没过多久移动互联网投资逐渐冷却，豆瓣第三轮融资的时机为今后的发展争取了更多的时间。
在公开谈及移动互联网时，杨勃显得很激动。“移动互联网应用对我个人来说是一个巨大的解放，我们可以做新的事情，完全不依赖之前的产品逻辑。”他很肯定地回答不会有一个叫豆瓣的移动客户端出现。
如果你去App Store搜豆瓣，会出现豆瓣各个产品线的应用软件。每一条产品线都可以在自己的领域里实现垂直化发展，这正好呼应了2010年豆瓣主页一拆为四的思路，也是豆瓣“多元化”经营的开始。
2012年初，当豆瓣用户发现豆瓣主页又改版时（豆瓣猜变成了主页内容），豆瓣推出豆瓣阅读器，支持 Web、Kindle和iPad平台，先用免费的文章吸引用户到阅读器内阅读。5月，豆瓣发布阅读作品商店，支持作者投稿并以1.99元的价格向用户出售中短篇作品。此前豆瓣阅读已经积累了接近30万使用者。通过与作者分成的模式，豆瓣阅读作品商店可以成为一个聚拢大多数个人作者的平台，甚至成为他们与出版社之间的连接。
几乎与此同时，豆瓣电影推出在线选座功能，首批支持北京市包括博纳、嘉禾、新华在内的9家影院，到目前为止支持线下40多个城市的院线。此前豆瓣曾经为全国电影院提供在线信息服务平台，豆瓣的电影票服务和电影兑换券不同，它是影院自己在豆瓣平台设定售卖价格和场次让用户在豆瓣平台选定座位。
对豆瓣来说，在线选座其实是对用户在豆瓣数据的一次“自然”的补充，你在豆瓣上选了电影院的座位就已经说明你喜欢这部电影；但是对电影院来说，用户的这部分数据对它而言并没有太大的意义，来自豆瓣的流量、合作分成和广告投放才是它们最看重的。
也就是说，豆瓣在阅读和电影的垂直发展中都扮演平台的角色，它希望借此发挥长尾效应，只不过这对过去自称“不运营”的豆瓣来说，平衡用户与第三方之间的关系势必会给运营带来更大的压力。还有一个豆瓣从创建至今都在强调、但始终还没有看到成果的问题—用户价值如何转变为商业价值。
假如你了解豆瓣过去8年的发展过程，你就会明白杨勃所说的“时间点”是指豆瓣如今处于多元化发展的阶段。8年来，盈利压力始终是豆瓣说自己不在乎、却又不得不在乎的问题。如今在注册用户达到6700万、月度活跃用户超过1亿人的基础上，在尝试过与电商分成、品牌展示广告等模式之后，移动互联网时代的到来帮豆瓣解决了困扰多年的主页问题，现在它要在读书、电影、音乐尝试垂直经营。
豆瓣别无选择。它一直被看作Web2.0时代由用户生产内容的代表，和它同时期的博客、视频甚至社交网站，除了仍然在烧钱没有盈利的视频网站，其他几乎没有谁真正实现了让用户价值和商业价值同时并存。
“通过豆瓣阅读和豆瓣电影的在线选座购票服务的经验，我们在用户支付通道的功能支持上有了好的基础。”杨勃解释豆瓣阅读和电影的商业化尝试为豆瓣FM Pro带来的影响，“推出豆瓣FM Pro显然是有信心的，但是有多少信心，需要在实际操作过程中来 看。”
在1月初的一次互联网行业活动上，豆瓣创始人兼CEO杨勃坐在台上用自己一贯平淡的语气解释如今豆瓣阅读、电影正在变得不一样的问题。
曾经一直强调“不运营”的豆瓣在2011年年底推出阅读计划，发布20篇免费阅读作品、2012年5月先后上线豆瓣阅读作品商店和电影票“在线选座”功能。就在杨勃参加完这次活动后没多久，豆瓣推出豆瓣FM Pro，也就是豆瓣电台的付费版本，如果用户每个月支付10元的费用（或每半年50元）就可以在线播放试听码率为192kbps的不会插播广告的音乐。
这是豆瓣成立8年来第一次尝试用自己的服务直接面向用户收费，此前无论是豆瓣阅读还是豆瓣电影票，用户所购买的都是第三方提供的内容或服务而不来自豆瓣自己。
看起来，豆瓣正在加快自己商业化的脚步。
作为创始人，杨勃对此的公开解释是：“豆瓣作为公司来说比较特殊，在我们300多人的时候，出现了产品线管理和产品生命周期管理的事情，其实不是我们刻意要商业化，而是这几个产品正好在这个时间点上。”
对于豆瓣电台，时间点是这么到来的。
2009年11月豆瓣电台上线，最初只有一个“私人兆赫”和网页版产品，随后推出豆瓣电台移动版，包括iOS、Android等版本。上线3年多来，豆瓣电台和唱片公司采用保底+分成的方式获取版权授权，一直用插播广告的方式来抵消版权和带宽带来的成本。
对数字音乐产业而言，通常有三种商业模式—以美国在线流媒体播放工具潘多拉为代表的“免费+广告”模式、依靠Facebook平台庞大的用户量支撑的流媒体播放器Spotify的“付费订阅”模式和以苹果iTunes为代表的付费下载模式。
很显然，在推出豆瓣FM Pro之后，豆瓣电台正在采用前两种方法共同经营。由于豆瓣电台、甚至豆瓣音乐从一开始就定下了不允许用户下载的原则，“围绕电台来看，我们从来不认为电台是一个商店或者提供资源的产品，”杨勃说。因此豆瓣电台并没有采用iTunes的模式。其实更简单的说，用户下载音乐后必然会影响在豆瓣停留的时间，对这样一个需要用户数据沉淀来实现精准推荐的网站来说，这显然是它不愿意看到的。
豆瓣电台一直被看作是最代表豆瓣算法推荐优势的产品。相比腾讯、百度和刚刚被阿里巴巴收购的虾米电台来说，豆瓣电台的最大优势在于已经拥有一定规模的用户数量以及数据沉淀—如果你是豆瓣电台的忠实用户，它已经知道该给你推荐什么音乐了。只不过豆瓣的问题是如何让用户价值转变为商业价值，要知道估值为30亿美元的Spotify也是在接入Facebook平台之后才扭转了持续亏损的状态。豆瓣FM Pro必须要想办法让更多习惯享受“免费”的用户转变成付费用户。
按照杨勃本人的说法，他很早就想好了豆瓣电台的模式。“关于音乐收费这件事情其实挺简单的。电台是一个服务和体验式的产品。所以从这个角度来说，无论是用广告的方式，还是用以更好的体验来收费的方式来解决自身成本 （版权、带宽等）的问题都是最合理的，”杨勃对《第一财经周刊》说。
对大多数已经习惯了“免费+广告”模式的用户来说，“付费”是个不小的挑战，更何况在数字音乐产业中，还有存在多年的盗版问题。杨勃本人在推出豆瓣FM Pro之前，曾经在自己的豆瓣广播下面问用户“如果你不希望听到广告，或者在音质提升的情况下，你是否愿意付费”，“我们相信用户愿意为更好的服务和体验付费，但我们也知道付费的可能是少数人。”杨勃说。
在收费额度和标准考虑上，豆瓣最初准备了三种收费标准，按月、3个月和半年的付费方式，后来考虑到三种标准太复杂，放弃了3个月的方式。
另一个问题是转码。通常情况下，码率越高的产品音质越好，但是由于不能下载，码率越高也对带宽和网速的要求越高。豆瓣FM Pro提供的是192kbps的码率，与百度音乐电台升级后的试听码率相同。
到目前为止，豆瓣还不愿意公开豆瓣FM Pro的收费效果。“购买付费服务的，是豆瓣FM的老用户，收听数量比较多。”豆瓣电台负责人对《第一财经周刊》说。
这恐怕也是豆瓣FM Pro今后会遇到的主要挑战。对如今已经拥有6700万注册用户的豆瓣来说，新老用户对品牌的忠诚度差异所导致的对内容和服务的接受程度不同；另一方面，尽管豆瓣电台回应使用豆瓣阅读和豆瓣FM Pro支付的用户重合率很小，豆瓣阅读和豆瓣电影的商业化尝试为豆瓣FM Pro的支付功能提供了一定的基础，但是必须承认，在豆瓣尝试垂直发展过程中，付费用户少是豆瓣迟早会遇到的问题。
早在2005年杨勃为豆瓣敲下第一行代码，根据他个人对读书、看电影和听音乐的兴趣搭建起豆瓣的最初模型，用推荐算法来“猜”用户喜好，豆瓣一直被看作中国互联网行业中一个具有独特气质的网站—无论在国内还是国外，你都很难找到一个和它在产品形态上类似的模型；还有，它总是看起来离钱很远。
杨勃本人一直对外宣称豆瓣不急于商业化。从最早清华同学给的20万天使投资，到联创策源创始人冯波200万美元的A轮融资，在2007年以前，豆瓣不到10个人的团队的经营成本并不算高，2005年杨勃在《万象》杂志上投的广告是豆瓣早期唯一的运营支出，而且只花了几百元钱。在2007年11月，豆瓣的注册用户超过100万，虽然早期用户增长快，但是豆瓣的发展路径还是与杨勃所预期的有所出入。他最早希望用算法推荐来“帮助用户发现生活”，但是从图书、电影、音乐等产品入手被大多数用户先入为主地认为这是一个小众的、给文艺青年用的网站。在2009年豆瓣获得联创策源以及挚信资本共计接近1000万美元的B轮融资以前，豆瓣经历了自己发展过程中比较缓慢的几年。 首先是网站和产品形态的变化。从2007年开始，杨勃因为放弃一款叫做“我去”的产品开始意识到单纯依靠技术的算法推荐并不是唯一的，它不能完全帮用户解决“发现生活”的问题。“算法推荐有个多样性的问题，用户告诉你喜欢什么，如果准，它会完全围绕着他喜欢的东西，这样会越来越窄。”杨勃说。他以动漫为例来解释，“假如你是一个动漫迷，我会不断给你推荐动漫的东西，如果不是动漫你会觉得豆瓣不准，这样几年下来豆瓣对你来说就变成了一个动漫网站。”
豆瓣因此为算法推荐做了社会化产品的补充，将友邻和广播结合，他希望能给那些已经在豆瓣上标记过“读过、看过、听过”的人更多的理由再来豆瓣。但是这种关注陌生人再发表个人的言论的方式和2006年在美国出现的Twitter太像了，这也是为什么在后来当豆瓣将友邻和广播结合为“豆瓣说”并放在主页上时，大多数人都会认为豆瓣变成了微博。
另一件让杨勃意外的事情是小组的数量和活跃度超过了图书、电影和音乐。在2008年前后，小组成为豆瓣流量最大的产品。在那段时间里，豆瓣的主页经常发生变化，杨勃也在豆瓣的官方博客里强调豆瓣要进行“去中心化”，他不希望看到用户量的增长反而使网站变得像“猫扑”、“天涯”这样围绕主题的社区。
与此同时，豆瓣的商业化进程显得沉重而缓慢。在2008年年底豆瓣第一个品牌广告主匡威出现在豆瓣页面之前，只能在图书这个领域和电商实现分成的盈利模式无法让豆瓣实现盈利。加上金融危机的影响，杨勃甚至一度认为豆瓣不可能在短期内完成B轮融资，打算用加入品牌广告的方式让豆瓣自负盈亏。
一直到2010年初豆瓣将产品线分拆，它才开始从主页的困扰中逐渐走出来，但盈利的前景依然不明朗。2010年初，豆瓣主页一拆为四，在豆瓣主页下包括读书、电影、音乐、社区四个子网站，将小组、友邻、广播、同城放在社区里。同时在豆瓣内部，过去按照公共平台运营的模式也按照产品线分拆，也就是说，过去分别负责技术、产品的团队按照产品线分拆后重新组合。
此时豆瓣的团队已经超过100人了，杨勃对豆瓣的理解从过去的网站变成了一个品牌公司，他认为解决困境的方法就是让豆瓣的各个产品线实现纵深发展，在为用户提供价值的同时实现商业价值。
在豆瓣网站分拆之初，依然很难为它找到一个可以规模化发展的商业模式。与电商的分成始终有限，不可能为收入带来太多的贡献，而豆瓣为了保持自己的品牌形象对广告形式有自己的筛选机制，这也造成了豆瓣的广告收入还是不能完全为豆瓣逐年增加的人力、运营成本埋单，杨勃对外的说法也始终是“接近盈利”。
好在杨勃对融资时机的判断很准确。在2011年9月，豆瓣对外宣布获得挚信资本、红杉资本和贝塔思曼亚洲投资基金共计5000万美元的第三轮融资。没过多久移动互联网投资逐渐冷却，豆瓣第三轮融资的时机为今后的发展争取了更多的时间。
在公开谈及移动互联网时，杨勃显得很激动。“移动互联网应用对我个人来说是一个巨大的解放，我们可以做新的事情，完全不依赖之前的产品逻辑。”他很肯定地回答不会有一个叫豆瓣的移动客户端出现。
如果你去App Store搜豆瓣，会出现豆瓣各个产品线的应用软件。每一条产品线都可以在自己的领域里实现垂直化发展，这正好呼应了2010年豆瓣主页一拆为四的思路，也是豆瓣“多元化”经营的开始。
2012年初，当豆瓣用户发现豆瓣主页又改版时（豆瓣猜变成了主页内容），豆瓣推出豆瓣阅读器，支持 Web、Kindle和iPad平台，先用免费的文章吸引用户到阅读器内阅读。5月，豆瓣发布阅读作品商店，支持作者投稿并以1.99元的价格向用户出售中短篇作品。此前豆瓣阅读已经积累了接近30万使用者。通过与作者分成的模式，豆瓣阅读作品商店可以成为一个聚拢大多数个人作者的平台，甚至成为他们与出版社之间的连接。
几乎与此同时，豆瓣电影推出在线选座功能，首批支持北京市包括博纳、嘉禾、新华在内的9家影院，到目前为止支持线下40多个城市的院线。此前豆瓣曾经为全国电影院提供在线信息服务平台，豆瓣的电影票服务和电影兑换券不同，它是影院自己在豆瓣平台设定售卖价格和场次让用户在豆瓣平台选定座位。
对豆瓣来说，在线选座其实是对用户在豆瓣数据的一次“自然”的补充，你在豆瓣上选了电影院的座位就已经说明你喜欢这部电影；但是对电影院来说，用户的这部分数据对它而言并没有太大的意义，来自豆瓣的流量、合作分成和广告投放才是它们最看重的。
也就是说，豆瓣在阅读和电影的垂直发展中都扮演平台的角色，它希望借此发挥长尾效应，只不过这对过去自称“不运营”的豆瓣来说，平衡用户与第三方之间的关系势必会给运营带来更大的压力。还有一个豆瓣从创建至今都在强调、但始终还没有看到成果的问题—用户价值如何转变为商业价值。
假如你了解豆瓣过去8年的发展过程，你就会明白杨勃所说的“时间点”是指豆瓣如今处于多元化发展的阶段。8年来，盈利压力始终是豆瓣说自己不在乎、却又不得不在乎的问题。如今在注册用户达到6700万、月度活跃用户超过1亿人的基础上，在尝试过与电商分成、品牌展示广告等模式之后，移动互联网时代的到来帮豆瓣解决了困扰多年的主页问题，现在它要在读书、电影、音乐尝试垂直经营。
豆瓣别无选择。它一直被看作Web2.0时代由用户生产内容的代表，和它同时期的博客、视频甚至社交网站，除了仍然在烧钱没有盈利的视频网站，其他几乎没有谁真正实现了让用户价值和商业价值同时并存。
“通过豆瓣阅读和豆瓣电影的在线选座购票服务的经验，我们在用户支付通道的功能支持上有了好的基础。”杨勃解释豆瓣阅读和电影的商业化尝试为豆瓣FM Pro带来的影响，“推出豆瓣FM Pro显然是有信心的，但是有多少信心，需要在实际操作过程中来 看。”