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2004年，卡夫公司（Kraft）经历了公司历史上最糟糕的时期之一。面对不断下滑的销量，公司不得不进行大范围的改组，并持续至今。这家全球食品巨擘并没有因此衰退，反而成功地巩固了自己的市场地位——2008年净收入增长了16.8%，并在2009年年末彻底扭转颓势。它能做到这一点，秘诀何在？
我们或许能在卡夫描述“我们是谁”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指导自身增长战略的行为准则中，第一条就是：“我们鼓励信任。”卡夫高管们深知行动胜于雄辩，因此，在整个改组过程中，他们付出了切实的努力，以开放、包容的心态，实事求是，用头脑和心灵去领导，共同讨论、决策并贯彻实施。
2009年10月，在纽约召开的世界商业论坛（World Business Forum）上，卡夫CEO艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）分享了自己的一个经营秘诀：“企业能否有所改观，取决于你以何种方式来管理变革。从改组第一天起，我们就把沟通视为重中之重。这有助于创造一种开放和信任的氛围。我们还强调要经常性地公开庆祝所取得的成功。在商业经营中，我们往往用更多的时间去思考各种问题，而不是关注胜果。其实，人们需要知道自己所做的事情是有价值的，领导者会把这些看在眼里，并且赞赏他们付出的努力。”
信任是企业管理的一个关键要素，对于任何组织的正常运行来说都不可或缺（参见副栏“信任带来的组织效益”）。它也是最佳职场研究所（Great Place to Work Institute）年度最佳工作场所评比中考量的主要指标之一。在2009年全美最佳工作场所评比中，在信任指标上员工评价最高的三家企业分别是凌拓公司（NetApp）、Edward Jones公司和波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）。尽管目前还很难证明内部信任与财务结果之间的关联度，但这三家企业在各自领域无疑是翘楚。
在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间能否建立信任？
为了回答这些问题，除了利用自身作为企业教练的实践经验，我们还汲取了一项实证研究的成果。该研究由IESE商学院国际组织研究中心（International Research Center on Organizations，IRCO）的跨文化管理网络（Cross-Cultural Management Network）发起，调查了18个国家的管理者和员工。我们对2，848份调查问卷进行了分析，并做了一系列定性访谈，从而验证了我们提出的有关企业内部信任机制的理论模型。（参见副栏“研究方法：跨文化实证研究”）在这里，我们将提出这个模型，告诉企业如何建立内部信任的良性循环，并引用多位参与研究的管理者和员工的陈述，支持文中观点。
良性循环始于管理者
假设某位员工负责的一个重大国际项目取得了巨大的成功。早上一进公司，她的上司就向她表示祝贺，夸她干得出色。在那一刻，她觉得自己很受重视，甚至因为自己的成绩得到认可而对这位上司有了更好的印象。接下来会怎么样？她可能备受鼓舞，更加努力工作，赢得上司更多的称赞和赏识；她也可能想躺在功劳簿上歇一歇，而这会让上司对她产生负面看法，减少对她的信任。
这个常见的例子说明，管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程，而且这些行为随着时间推移会不断强化。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并认同这个组织，成为所谓的“组织公民”（organizational citizenship）。反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环（参见副栏“建立信任的良性循环”）。
这一切的开端，在于管理者通过自身行为向员工灌输信任。一位参与实证研究的法国高管表示：“信任是一种价值观，领导者可以通过自身坦诚、透明和忠实的行为，将这种价值观传递到整个组织。”
管理者的六种重要行为，有助于在员工心里撒下信任的种子。一位受访者说得很对：“信任的产生离不开这些要素的相互作用，缺少任何一个要素，信任就不会存在。”
一贯性和可预见性 如果管理者做事始终如一、可以预见，前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任。反之，如果管理者做事冲动，经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工可能仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧。
维氏公司（Victorinox）的例子可以清楚说明，行为的一贯性如何能够强化信任度。2001年之前，这家瑞士军刀制造商在机场渠道把生意做得风生水起，因为这种独具特色的刀具很适合作商务礼品。然而“9.11”恐怖袭击发生后，乘客不能再携带尖锐物品登机了。短短数月间，维氏的销量骤降30%。
维氏管理层需要采取重大行动。但是他们有一条长期信守的承诺：不裁员。为了避免大规模裁员，公司停止招聘新员工，取消加班，并且把每个班次的工作时间缩短了15分钟。公司鼓励员工休假，可以是之前攒下的假期，也可以提前休假。公司高层拜访其他企业，说明维氏当前的处境，请它们伸出援手，从维氏临时租借工人，期限最长6个月。这些抵御危机的措施大都持续了两年左右。与此同时，公司加快对新产品的投资——从瑞士军刀转向腕表销售，并大力开发俄罗斯、印度、中国等新市场，以减少对单一产品和销售渠道的依赖。通过信守对员工的承诺，维氏管理层有效增进了内部信任，最终挺过了这段艰难时期。 正直诚信 仅凭决策的一贯性，还不足以在员工中间营造信任的氛围。为了赢得信任，管理者必须在行动中体现诚信，也就是说，他们的行动必须符合道德准则。这意味着管理者不能说空话：他们要做到言出必行，而且是切切实实的行动。比如，实行双重标准，对小圈子内外的人区别对待，这样做不会有好处。把任务分派给员工，事后则将全部功劳据为己有，不认可员工的贡献，这也是一种不道德的做法。最终，员工只会失去对管理者的信任。
公开沟通 这是信任关系的另一个基本变量。不管真相会多么令人不快，管理者也决不能向员工隐瞒。不久前，欧洲某跨国企业的领导者提到，在最近一次董事会议上，董事们都有一种被愚弄的感觉。大家都很清楚，公司当前举步维艰，而董事长却向大家描绘了一幅美好的图景，对笼罩在大家心头的显著问题只字不提。这种遮遮掩掩的做法，只会让大家对真实现状做出最糟糕的猜测。
在其他情况下，上下级之间缺乏公开沟通，可能会导致机会的错失。在当前这样的危机时刻，能否抓住每一个出现的重大机遇，显得尤为重要。如果领导者只是一味地回避问题，员工就更有可能自行其是，没人考虑是不是该报告领导者或征得同意。或者，他们干脆跳槽，去领导者愿意倾听意见并坦率回答问题的地方。
分派工作和授权 把工作分派给员工，并且授权给他们，这样做也能激发信任。一位法国管理者言简意赅地说：“领导者对团队成员越信任，就越会把重要工作分派给他们。”正如一位德国受访者所承认的，虽然这样做无疑会“削弱领导者的权力”，但最终会让组织成员感受到自己是团队重要的一分子，进而激发起所有成员更大的工作动力和献身精神。
关爱员工 如果管理者对员工表现出真正的关切，留意他们如何融入团队，就更有可能赢得员工的信任。在这一点上，同理心最能帮助管理者激发员工的信任。如果管理者把员工看做完成目标的工具，而不是有血有肉的人，员工怎么可能充满干劲？
忠诚 最后，为了保持所建立的信任，管理者必须对员工表现出忠诚。当员工的工作遭到外界质疑时，管理者应该站在他们这一边，为他们辩护。即使最后证明员工有错，管理者也要支持他们。
如果管理者能够以上述六种行为来对待员工，就会在员工心中建立起信任，而员工也会以同样积极的行为来回报管理者。这就是建立信任关系的第二个方面：员工信任管理者。
培养组织公民
如果员工觉得管理者关心他们、体贴他们，他们会很乐意延续和扩大这种积极的关系，并且付出更多努力来巩固这种关系。管理者和员工都会投入资源来建立一种相互信任的关系。事实上，这种关系会得到加强，还是会被削弱，关键是看个体之间的交流程度，以及特定行为是否得到推崇。
企业经营顺畅时，员工的信任可以平滑项目的运行，促进团队成员的融合，保证健康的人际沟通。当出现问题时，如果员工信任管理者，他们会更愿意把问题报告给管理者，从而能够更快地解决问题。一位法国管理者指出：“如果管理者和员工之间存在信任，一旦发现问题，马上就会相互沟通，从而阻止问题进一步恶化。”他补充说，这还取决于组织文化的开放性。例如，接受调查的俄罗斯员工表示，他们在工作中很难“完全”信任别人。
此外，如果员工非常信任管理者，就会期望管理者履行自己的义务，公平地对待他们，并奖励他们的良好表现。因此，员工一旦信任管理者，就会愿意去做职责以外的更多事情，对组织表现出更大的热忱。换句话说，他们培养了“组织公民”行为。
这种公民行为体现在三个方面：工作本身、同事合作，以及整个组织。热忱的员工会自觉地出色完成任务，并且不会只做工作合同中规定的内容。比如，他们不会说：“这不在我的工作范围之内。我做了，他们也不会给我钱。”公民行为还会推动员工与同事精诚合作，不计较是否在同一个部门、团队或项目——比如，热心回答新员工的问题，或在同事工作负担过重时出手相助。组织内的信任氛围就是这样营造出来的，员工会因为身处这样的组织而感到自豪，并做出积极的行动。当听到有人批评自己的企业时，这种归属感会激励他们挺身而出，捍卫自己的企业。他们还会积极参与企业发起的各种社会责任活动。简而言之，组织公民行为有助于确保企业这艘大船以适当的速度航行在正确的航线上。
通常，企业不会在正式的薪酬体系中对组织公民行为予以认可，但管理者最好能够认识到员工此类行为的价值。得到员工支持的管理者心里非常清楚，他们把任务分派给员工，或向员工透露任何保密信息，员工都不会让他们失望。
一位通信领域的高管表示：“我信任某个人，因为我知道把事情交给他，我一点也不用担心，他会尽心尽责，而且会做得很好。”
另外一位培训领域的高管补充道：“我信任我的部下，因为我知道我可以公开谈论一些敏感话题，不必担心他们会把我的话泄露出去。”
显然，管理者信任员工，意味着他们自己已经养成了有助于建立信任的行为方式。在分派项目、分享信息和培养友好关系中，他们将承担更大的风险。一位高管说：“领导者对团队成员越信任，与成员分享的重要信息就越多。”不仅如此，他们的团队也能够无拘无束地讨论各种问题，发表不同的看法。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）相信，允许公开发表不同意见，是建立信任的前提。
同样，当管理者信任员工时，就不用总盯着员工的表现。另一位受访者肯定地说：“如果员工称职，员工与管理者之间又相互信任，就用不着管控措施。”
相互性和时间性
很显然，信任循环意味着相互性：管理者和员工都能建立或打破这种循环。但是，信任并不总是相互的：你可能信任一个人，但感受不到他对你的信任。例如，员工刚开始为某个声誉卓著的老板工作，尽管他几乎不认识老板，却盲目地信任他；而老板之前也并不了解这个新员工，因此，在员工证明自己的价值之前，老板可能也不会一下子信任他。 此外，在层级关系中，管理者有权力管理员工，但这并不一定意味着，他们就能自动获得员工的信任。同样，无论员工的简历多有说服力，也无法保证他能自动获得老板的信任。
在任何情况下，双方的行为决定了相互间的信任。一位通信领域的西班牙高管说：“我们知道，相互给予可以强化对对方的信任。”
建立信任是一个动态的过程，它不可能在一夜之间发生。一位德国管理者表示：“信任需要长期培养。”他的话反映了所有受访者共同的想法。
来自中国的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人们会先观察，然后决定是不是信任对方。”大多数中国受访者都表示，当面了解和接触是建立长期信任关系的基础。
但这并不是说，认识时间不长，就不可能信任对方。一位俄罗斯高管说：“这要看他们共同经历了什么，还有他们互动的程度。”
一位西班牙管理者补充道：“如果你和某人有很多共同点，你自然就会信任他。”
不过，正如俗话说的，时间是一剂良药。另一位高管承认：“如果你信任一个人很长时间了，就算他不值得你这么信任，你往往也不会太在意，反倒会为他找借口。”
个人、社会和文化因素
有些因素，如年龄、性别、民族、文化背景等，会对信任产生影响。但是，由于这些因素固有的性质，我们无法左右它们。正如副栏“行为改变看法”所示，你无法轻易改变这些内在因素，但你可以控制自己的行为。行为积极或消极，将决定你能否获得别人的尊重，并最终赢得他们的信任，这种信任是正正组合的结果。这些内在因素可以归为三类。
个人特征 尽管看起来不公平，但我们内在的某些特征确实从一开始就有助于或阻碍我们在职场上获得信任。不管我们喜不喜欢，年龄、性别和过往经验都可能帮到或阻碍我们。虽然我们无力改变这些因素，但是通过行为我们可以改变他人对我们的看法，以及对我们的信任程度。
一位年轻的西班牙管理者解释说：“你或许比员工年轻10岁，但你可以充分了解信息，用德高望重者的经验来支持自己的观点，并以开放的心态听取他人的改进建议。”这样一来，共事的两个人就更容易相互信任。
关系网络 除了纯粹的工作关系，社会关系也会对建立信任带来很大的影响，因为我们不应忘记，信任毕竟是人际交往的结果。中国人说的“关系”最能说明这一点。在职业领域之外建立一些联系，比如出生在同一个地方，有共同的同事，有共同的朋友，有助于形成让人感觉舒适的参照点。事实上，受访的部分企业领导者坦言，他们只信任关系圈内的人。
尽管如此，这种做法并不总是可取，因为如果发展到任人唯亲的程度，则可能破坏信任。不管社会关系网络是好是坏，事实是它的确对建立职场信任起着重要的作用。无论是不同部门之间，还是家族企业内的亲族之间，在信不信任某个人的问题上，人与人之间现有关系的强度是一个决定性因素。
文化价值观 有多少种文化，就有多少种方式解读基于文化的信任关系。比如，俄罗斯人认为，企业内部的信任没有私人生活中的信任来得重要。所以，他们相信，工作关系需要用工作之余的活动来补充，如一起看电影，一起泡酒吧。
巴基斯坦人对信任也是区别对待。一位管理者说：“真正的信任只存在于少数工作关系中，而且往往根深蒂固，不会因为一些小差错而破裂。”他们能够看透那种“肤浅”的信任，知道某个人信任别人，只是在讨好他人。
尽管存在文化差异，我们的研究还是发现了一些普遍的价值观。在任何文化中，上文提到的承诺、正直、诚实和忠诚，对于培养信任关系都极为重要。所有这些价值观都可以转化为行动，推动信任的良性循环。
虽然许多个人、社会和文化因素会影响管理者与员工之间的信任，但它们也为培养可信行为提供了机会。我们并不需要做出什么壮举，诚如一位来自欧洲中部的管理者所说的，我们需要的是“每天点点滴滴的小举动”。
无论你是管理者还是员工，无论你在企业里地位如何，都希望别人能够诚实地对待你、尊重你，也希望自己能够与别人建立真诚、忠实的关系。这是最基本的。美国诗人、哲学家爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过：“自信是成功的首要秘诀。”我们的研究也发现，组织成员之间的信任是企业成功的一个必要因素。
观点概要
在企业衰退时期，内部的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。作者认为，管理者和员工之间的关系是建立和保持信任的基础。
根据一项全球调查的结果以及作为企业教练的实践经验，作者提出了一个有关企业内部信任机制的理论模型。简单说来，当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热
情投入工作，并展现出组织公民行为。反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环。
研究方法：跨文化实证研究
为了更好地了解和证实在不同商业环境中信任循环的形成方式，IESE商学院巴勃罗·卡多纳教授及其团队利用跨文化管理网络开展了一项实证研究，对他提出的理论模型进行了验证。
跨文化管理网络是IESE商学院发起的一个国际性学术网络，旨在推动组织行为领域的跨文化研究。目前，该网络的成员来自25个国家和地区，包括澳大利亚、巴西、智利、中国、哥伦比亚、法国、德国、希腊、爱尔兰、科特迪瓦、日本、墨西哥、尼日利亚、挪威、巴基斯坦、秘鲁、菲律宾、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、西班牙、泰国、美国、委内瑞拉和中国台湾。
该研究采用一系列调查问卷，对18个国家的737位管理者和2，111位员工进行了数据收集。受访者对以下方面做出了评估：
六种管理者可信行为，其中五条由埃伦·怀特纳（Ellen M. Whitener）等人提出，卡多纳增加了忠诚这一条。
四句有关员工对管理者的信任的表述，来自丹尼尔·麦卡利斯特（Daniel J. McAllister）的信任量表。
三种组织公民行为，依据韦内塔·科尔曼（Venetta I. Coleman）和沃尔特·博尔曼（Walter C. Borman）的论述。
四句有关管理者对员工的信任的表述，同样来自丹尼尔·麦卡利斯特的信任量表。
每个国家的数据由当地的研究人员根据当地文化进行解读。根据结构方程分析得出的统计结果证实了信任良性循环的四个步骤。
此外，研究人员还对六个不同文化区域的管理者进行了深度访谈。这六个文化区域按照沙洛姆·施瓦茨（Shalom H. Schwartz）的文化地图进行划分，分别是英语国家、西欧、东欧、拉丁美洲、儒家文化圈和东南亚。
定量和定性分析表明，某些价值观是所有文化区域共有的。在任何文化中，承诺、正直、诚实和忠诚，对于培养信任关系都极为重要。
我们或许能在卡夫描述“我们是谁”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指导自身增长战略的行为准则中，第一条就是：“我们鼓励信任。”卡夫高管们深知行动胜于雄辩，因此，在整个改组过程中，他们付出了切实的努力，以开放、包容的心态，实事求是，用头脑和心灵去领导，共同讨论、决策并贯彻实施。
2009年10月，在纽约召开的世界商业论坛（World Business Forum）上，卡夫CEO艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）分享了自己的一个经营秘诀：“企业能否有所改观，取决于你以何种方式来管理变革。从改组第一天起，我们就把沟通视为重中之重。这有助于创造一种开放和信任的氛围。我们还强调要经常性地公开庆祝所取得的成功。在商业经营中，我们往往用更多的时间去思考各种问题，而不是关注胜果。其实，人们需要知道自己所做的事情是有价值的，领导者会把这些看在眼里，并且赞赏他们付出的努力。”
信任是企业管理的一个关键要素，对于任何组织的正常运行来说都不可或缺（参见副栏“信任带来的组织效益”）。它也是最佳职场研究所（Great Place to Work Institute）年度最佳工作场所评比中考量的主要指标之一。在2009年全美最佳工作场所评比中，在信任指标上员工评价最高的三家企业分别是凌拓公司（NetApp）、Edward Jones公司和波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）。尽管目前还很难证明内部信任与财务结果之间的关联度，但这三家企业在各自领域无疑是翘楚。
在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间能否建立信任？
为了回答这些问题，除了利用自身作为企业教练的实践经验，我们还汲取了一项实证研究的成果。该研究由IESE商学院国际组织研究中心（International Research Center on Organizations，IRCO）的跨文化管理网络（Cross-Cultural Management Network）发起，调查了18个国家的管理者和员工。我们对2，848份调查问卷进行了分析，并做了一系列定性访谈，从而验证了我们提出的有关企业内部信任机制的理论模型。（参见副栏“研究方法：跨文化实证研究”）在这里，我们将提出这个模型，告诉企业如何建立内部信任的良性循环，并引用多位参与研究的管理者和员工的陈述，支持文中观点。
良性循环始于管理者
假设某位员工负责的一个重大国际项目取得了巨大的成功。早上一进公司，她的上司就向她表示祝贺，夸她干得出色。在那一刻，她觉得自己很受重视，甚至因为自己的成绩得到认可而对这位上司有了更好的印象。接下来会怎么样？她可能备受鼓舞，更加努力工作，赢得上司更多的称赞和赏识；她也可能想躺在功劳簿上歇一歇，而这会让上司对她产生负面看法，减少对她的信任。
这个常见的例子说明，管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程，而且这些行为随着时间推移会不断强化。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并认同这个组织，成为所谓的“组织公民”（organizational citizenship）。反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环（参见副栏“建立信任的良性循环”）。
这一切的开端，在于管理者通过自身行为向员工灌输信任。一位参与实证研究的法国高管表示：“信任是一种价值观，领导者可以通过自身坦诚、透明和忠实的行为，将这种价值观传递到整个组织。”
管理者的六种重要行为，有助于在员工心里撒下信任的种子。一位受访者说得很对：“信任的产生离不开这些要素的相互作用，缺少任何一个要素，信任就不会存在。”
一贯性和可预见性 如果管理者做事始终如一、可以预见，前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任。反之，如果管理者做事冲动，经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工可能仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧。
维氏公司（Victorinox）的例子可以清楚说明，行为的一贯性如何能够强化信任度。2001年之前，这家瑞士军刀制造商在机场渠道把生意做得风生水起，因为这种独具特色的刀具很适合作商务礼品。然而“9.11”恐怖袭击发生后，乘客不能再携带尖锐物品登机了。短短数月间，维氏的销量骤降30%。
维氏管理层需要采取重大行动。但是他们有一条长期信守的承诺：不裁员。为了避免大规模裁员，公司停止招聘新员工，取消加班，并且把每个班次的工作时间缩短了15分钟。公司鼓励员工休假，可以是之前攒下的假期，也可以提前休假。公司高层拜访其他企业，说明维氏当前的处境，请它们伸出援手，从维氏临时租借工人，期限最长6个月。这些抵御危机的措施大都持续了两年左右。与此同时，公司加快对新产品的投资——从瑞士军刀转向腕表销售，并大力开发俄罗斯、印度、中国等新市场，以减少对单一产品和销售渠道的依赖。通过信守对员工的承诺，维氏管理层有效增进了内部信任，最终挺过了这段艰难时期。 正直诚信 仅凭决策的一贯性，还不足以在员工中间营造信任的氛围。为了赢得信任，管理者必须在行动中体现诚信，也就是说，他们的行动必须符合道德准则。这意味着管理者不能说空话：他们要做到言出必行，而且是切切实实的行动。比如，实行双重标准，对小圈子内外的人区别对待，这样做不会有好处。把任务分派给员工，事后则将全部功劳据为己有，不认可员工的贡献，这也是一种不道德的做法。最终，员工只会失去对管理者的信任。
公开沟通 这是信任关系的另一个基本变量。不管真相会多么令人不快，管理者也决不能向员工隐瞒。不久前，欧洲某跨国企业的领导者提到，在最近一次董事会议上，董事们都有一种被愚弄的感觉。大家都很清楚，公司当前举步维艰，而董事长却向大家描绘了一幅美好的图景，对笼罩在大家心头的显著问题只字不提。这种遮遮掩掩的做法，只会让大家对真实现状做出最糟糕的猜测。
在其他情况下，上下级之间缺乏公开沟通，可能会导致机会的错失。在当前这样的危机时刻，能否抓住每一个出现的重大机遇，显得尤为重要。如果领导者只是一味地回避问题，员工就更有可能自行其是，没人考虑是不是该报告领导者或征得同意。或者，他们干脆跳槽，去领导者愿意倾听意见并坦率回答问题的地方。
分派工作和授权 把工作分派给员工，并且授权给他们，这样做也能激发信任。一位法国管理者言简意赅地说：“领导者对团队成员越信任，就越会把重要工作分派给他们。”正如一位德国受访者所承认的，虽然这样做无疑会“削弱领导者的权力”，但最终会让组织成员感受到自己是团队重要的一分子，进而激发起所有成员更大的工作动力和献身精神。
关爱员工 如果管理者对员工表现出真正的关切，留意他们如何融入团队，就更有可能赢得员工的信任。在这一点上，同理心最能帮助管理者激发员工的信任。如果管理者把员工看做完成目标的工具，而不是有血有肉的人，员工怎么可能充满干劲？
忠诚 最后，为了保持所建立的信任，管理者必须对员工表现出忠诚。当员工的工作遭到外界质疑时，管理者应该站在他们这一边，为他们辩护。即使最后证明员工有错，管理者也要支持他们。
如果管理者能够以上述六种行为来对待员工，就会在员工心中建立起信任，而员工也会以同样积极的行为来回报管理者。这就是建立信任关系的第二个方面：员工信任管理者。
培养组织公民
如果员工觉得管理者关心他们、体贴他们，他们会很乐意延续和扩大这种积极的关系，并且付出更多努力来巩固这种关系。管理者和员工都会投入资源来建立一种相互信任的关系。事实上，这种关系会得到加强，还是会被削弱，关键是看个体之间的交流程度，以及特定行为是否得到推崇。
企业经营顺畅时，员工的信任可以平滑项目的运行，促进团队成员的融合，保证健康的人际沟通。当出现问题时，如果员工信任管理者，他们会更愿意把问题报告给管理者，从而能够更快地解决问题。一位法国管理者指出：“如果管理者和员工之间存在信任，一旦发现问题，马上就会相互沟通，从而阻止问题进一步恶化。”他补充说，这还取决于组织文化的开放性。例如，接受调查的俄罗斯员工表示，他们在工作中很难“完全”信任别人。
此外，如果员工非常信任管理者，就会期望管理者履行自己的义务，公平地对待他们，并奖励他们的良好表现。因此，员工一旦信任管理者，就会愿意去做职责以外的更多事情，对组织表现出更大的热忱。换句话说，他们培养了“组织公民”行为。
这种公民行为体现在三个方面：工作本身、同事合作，以及整个组织。热忱的员工会自觉地出色完成任务，并且不会只做工作合同中规定的内容。比如，他们不会说：“这不在我的工作范围之内。我做了，他们也不会给我钱。”公民行为还会推动员工与同事精诚合作，不计较是否在同一个部门、团队或项目——比如，热心回答新员工的问题，或在同事工作负担过重时出手相助。组织内的信任氛围就是这样营造出来的，员工会因为身处这样的组织而感到自豪，并做出积极的行动。当听到有人批评自己的企业时，这种归属感会激励他们挺身而出，捍卫自己的企业。他们还会积极参与企业发起的各种社会责任活动。简而言之，组织公民行为有助于确保企业这艘大船以适当的速度航行在正确的航线上。
通常，企业不会在正式的薪酬体系中对组织公民行为予以认可，但管理者最好能够认识到员工此类行为的价值。得到员工支持的管理者心里非常清楚，他们把任务分派给员工，或向员工透露任何保密信息，员工都不会让他们失望。
一位通信领域的高管表示：“我信任某个人，因为我知道把事情交给他，我一点也不用担心，他会尽心尽责，而且会做得很好。”
另外一位培训领域的高管补充道：“我信任我的部下，因为我知道我可以公开谈论一些敏感话题，不必担心他们会把我的话泄露出去。”
显然，管理者信任员工，意味着他们自己已经养成了有助于建立信任的行为方式。在分派项目、分享信息和培养友好关系中，他们将承担更大的风险。一位高管说：“领导者对团队成员越信任，与成员分享的重要信息就越多。”不仅如此，他们的团队也能够无拘无束地讨论各种问题，发表不同的看法。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）相信，允许公开发表不同意见，是建立信任的前提。
同样，当管理者信任员工时，就不用总盯着员工的表现。另一位受访者肯定地说：“如果员工称职，员工与管理者之间又相互信任，就用不着管控措施。”
相互性和时间性
很显然，信任循环意味着相互性：管理者和员工都能建立或打破这种循环。但是，信任并不总是相互的：你可能信任一个人，但感受不到他对你的信任。例如，员工刚开始为某个声誉卓著的老板工作，尽管他几乎不认识老板，却盲目地信任他；而老板之前也并不了解这个新员工，因此，在员工证明自己的价值之前，老板可能也不会一下子信任他。 此外，在层级关系中，管理者有权力管理员工，但这并不一定意味着，他们就能自动获得员工的信任。同样，无论员工的简历多有说服力，也无法保证他能自动获得老板的信任。
在任何情况下，双方的行为决定了相互间的信任。一位通信领域的西班牙高管说：“我们知道，相互给予可以强化对对方的信任。”
建立信任是一个动态的过程，它不可能在一夜之间发生。一位德国管理者表示：“信任需要长期培养。”他的话反映了所有受访者共同的想法。
来自中国的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人们会先观察，然后决定是不是信任对方。”大多数中国受访者都表示，当面了解和接触是建立长期信任关系的基础。
但这并不是说，认识时间不长，就不可能信任对方。一位俄罗斯高管说：“这要看他们共同经历了什么，还有他们互动的程度。”
一位西班牙管理者补充道：“如果你和某人有很多共同点，你自然就会信任他。”
不过，正如俗话说的，时间是一剂良药。另一位高管承认：“如果你信任一个人很长时间了，就算他不值得你这么信任，你往往也不会太在意，反倒会为他找借口。”
个人、社会和文化因素
有些因素，如年龄、性别、民族、文化背景等，会对信任产生影响。但是，由于这些因素固有的性质，我们无法左右它们。正如副栏“行为改变看法”所示，你无法轻易改变这些内在因素，但你可以控制自己的行为。行为积极或消极，将决定你能否获得别人的尊重，并最终赢得他们的信任，这种信任是正正组合的结果。这些内在因素可以归为三类。
个人特征 尽管看起来不公平，但我们内在的某些特征确实从一开始就有助于或阻碍我们在职场上获得信任。不管我们喜不喜欢，年龄、性别和过往经验都可能帮到或阻碍我们。虽然我们无力改变这些因素，但是通过行为我们可以改变他人对我们的看法，以及对我们的信任程度。
一位年轻的西班牙管理者解释说：“你或许比员工年轻10岁，但你可以充分了解信息，用德高望重者的经验来支持自己的观点，并以开放的心态听取他人的改进建议。”这样一来，共事的两个人就更容易相互信任。
关系网络 除了纯粹的工作关系，社会关系也会对建立信任带来很大的影响，因为我们不应忘记，信任毕竟是人际交往的结果。中国人说的“关系”最能说明这一点。在职业领域之外建立一些联系，比如出生在同一个地方，有共同的同事，有共同的朋友，有助于形成让人感觉舒适的参照点。事实上，受访的部分企业领导者坦言，他们只信任关系圈内的人。
尽管如此，这种做法并不总是可取，因为如果发展到任人唯亲的程度，则可能破坏信任。不管社会关系网络是好是坏，事实是它的确对建立职场信任起着重要的作用。无论是不同部门之间，还是家族企业内的亲族之间，在信不信任某个人的问题上，人与人之间现有关系的强度是一个决定性因素。
文化价值观 有多少种文化，就有多少种方式解读基于文化的信任关系。比如，俄罗斯人认为，企业内部的信任没有私人生活中的信任来得重要。所以，他们相信，工作关系需要用工作之余的活动来补充，如一起看电影，一起泡酒吧。
巴基斯坦人对信任也是区别对待。一位管理者说：“真正的信任只存在于少数工作关系中，而且往往根深蒂固，不会因为一些小差错而破裂。”他们能够看透那种“肤浅”的信任，知道某个人信任别人，只是在讨好他人。
尽管存在文化差异，我们的研究还是发现了一些普遍的价值观。在任何文化中，上文提到的承诺、正直、诚实和忠诚，对于培养信任关系都极为重要。所有这些价值观都可以转化为行动，推动信任的良性循环。
虽然许多个人、社会和文化因素会影响管理者与员工之间的信任，但它们也为培养可信行为提供了机会。我们并不需要做出什么壮举，诚如一位来自欧洲中部的管理者所说的，我们需要的是“每天点点滴滴的小举动”。
无论你是管理者还是员工，无论你在企业里地位如何，都希望别人能够诚实地对待你、尊重你，也希望自己能够与别人建立真诚、忠实的关系。这是最基本的。美国诗人、哲学家爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过：“自信是成功的首要秘诀。”我们的研究也发现，组织成员之间的信任是企业成功的一个必要因素。
观点概要
在企业衰退时期，内部的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。作者认为，管理者和员工之间的关系是建立和保持信任的基础。
根据一项全球调查的结果以及作为企业教练的实践经验，作者提出了一个有关企业内部信任机制的理论模型。简单说来，当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热
情投入工作，并展现出组织公民行为。反过来，员工更加热情地投入，又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环。
研究方法：跨文化实证研究
为了更好地了解和证实在不同商业环境中信任循环的形成方式，IESE商学院巴勃罗·卡多纳教授及其团队利用跨文化管理网络开展了一项实证研究，对他提出的理论模型进行了验证。
跨文化管理网络是IESE商学院发起的一个国际性学术网络，旨在推动组织行为领域的跨文化研究。目前，该网络的成员来自25个国家和地区，包括澳大利亚、巴西、智利、中国、哥伦比亚、法国、德国、希腊、爱尔兰、科特迪瓦、日本、墨西哥、尼日利亚、挪威、巴基斯坦、秘鲁、菲律宾、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、西班牙、泰国、美国、委内瑞拉和中国台湾。
该研究采用一系列调查问卷，对18个国家的737位管理者和2，111位员工进行了数据收集。受访者对以下方面做出了评估：
六种管理者可信行为，其中五条由埃伦·怀特纳（Ellen M. Whitener）等人提出，卡多纳增加了忠诚这一条。
四句有关员工对管理者的信任的表述，来自丹尼尔·麦卡利斯特（Daniel J. McAllister）的信任量表。
三种组织公民行为，依据韦内塔·科尔曼（Venetta I. Coleman）和沃尔特·博尔曼（Walter C. Borman）的论述。
四句有关管理者对员工的信任的表述，同样来自丹尼尔·麦卡利斯特的信任量表。
每个国家的数据由当地的研究人员根据当地文化进行解读。根据结构方程分析得出的统计结果证实了信任良性循环的四个步骤。
此外，研究人员还对六个不同文化区域的管理者进行了深度访谈。这六个文化区域按照沙洛姆·施瓦茨（Shalom H. Schwartz）的文化地图进行划分，分别是英语国家、西欧、东欧、拉丁美洲、儒家文化圈和东南亚。
定量和定性分析表明，某些价值观是所有文化区域共有的。在任何文化中，承诺、正直、诚实和忠诚，对于培养信任关系都极为重要。