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有了规模,就无法灵活?
在获得国际著名风险投资基金数千万美元的高调注资后,本该志得意满的讯联公司总裁陆波,却陷入无边的愁绪之中。
时间回到2005年。陆波供职于一家国内顶尖的大型通讯制造公司,担任手机软件开发部经理,颇受领导赏识。“山寨热”兴起后,很多同行放弃大公司的优厚待遇,开始自立门户,在手机细分市场上赚到第一桶金。有多年手机研发经验的陆波早已厌倦了大公司的按部就班,看着朋友们在自己的Design House里热火朝天地奋斗,他终于按捺不住辞职了。不到半个月时间,陆波招集软件、硬件、物料、营销等各部门的好友若干,组建了讯联手机设计公司。
凭借多年业内经验和丰厚人脉,陆波领导的讯联公司发展迅速。对讯联来说,手机的研发和制造不是问题,关键是打开销售渠道。虽然是工程师出身,但陆波对国内手机销售渠道的状况也了如指掌。他深刻体会到,厂商拿走大部分利润,代理商和终端拿走小部分利润的渠道模式,是打击终端商家积极性的重要原因。因此,陆波大胆改造价值链:讯联公司只拿10%的毛利,剩下15%～20%的利润由渠道分销商分配,但前提是必须买断货品。巨大的利润空间使渠道商全力推动讯联手机的销售。短短一年,讯联公司推出数款热销机型,盈利数千万,企业规模也扩大至100多人。
陆波不但对技术和市场有着天生的敏感,在成本控制方面,也有不少招数:讯联的高管都没有独立办公室,也没有秘书,预订酒店、机票都要自己来;非技术开发人员的电脑都买二手的;办公区租的是民房。同时,公司尽一切可能提高资产周转效率,缩短采购前置期和渠道库存期。在公司业务不断延伸、市场不断扩大的时候,陆波很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题,而是通过IT系统的增容来实现对采购、物料、财务、销售等各个环节的控制。所有这些,使讯联成为行业内固定成本和费用率最低的品牌厂商之一。
随着公司的日渐壮大,问题也渐渐凸显:首先,讯联的利润空间一直处于一种受挤压的状态,公司通过渠道的力量实现销量拉升,但当企业壮大,寻求更高的毛利率成为必然的选择。另外,公司一直占据的是低端手机市场,大多数用户对品牌不敏感,但随着公司业务朝高端智能手机领域推广,品牌效应的缺失就成为重要阻碍。
这时,著名风投TKL主动找到了陆波,表达了投资的意向。陆波正苦于缺乏资金打造品牌、提升研发实力,TKL主动递过的橄榄枝,正解了陆波的燃眉之急。双方一拍即合。
讯联手机开始在电视、报纸、网络等媒体频频亮相,成为同期曝光度最高的手机品牌之一。研发团队突破了一百人,研发投入超过千万美元。同时,公司在管理层级、人员配置上也经历了调整,大规模招兵买马。陆波依稀觉得,讯联越来越像他的老东家了:管理费用越来越高、沟通效率大打折扣,决策越来越慢。同时,保持与TKL的良好关系,协调双方在企业发展速度、规模、盈利等方面的矛盾,也花去了陆波大量的精力。
陆波忽然想到国内一位著名的企业研究专家讲过的话:“国内企业追求规模,只有死路一条。”难道规模和灵活性真的无法统一?当“草莽”晋身为“主流”,是否必定无法摆脱“主流”们身上的通病?
点评一
精准归位!
■ 文 / 朱 丹
无论在哪个行业,无论是否有风投的出现,许多曾经风光无限的市场机会创造者以及商业模式革新者,都似乎挣脱不出那个“若要规模,放弃灵活”的怪圈。这其中的原因到底是什么?是否真的如国内那位著名的企业研究专家所言“国内企业追求规模,只有死路一条”?在我们给出结论之前,先来给陆波以及他的讯联做一个定义练习,即定义陆波是一个怎样的领导者,而讯联作为一家民营企业,又具有什么样的DNA?
先看陆波:英雄本色是什么?
从对陆波的介绍中,我们可以看出他是一个具有相当代表性的创业型技术人才。他有着良好的创新性思维,这种能力使得陆波能够看到并抓住一定的机会,将创新化为有着一定市场销路的“山寨”系列产品;对商业模式也进行了一些创新,从而在短期内改变了业内的某些游戏规则;并且也将该种创新运用在了管理上,但他所采用的成本控制手法是可持续一时,不能持久延续的“草莽”方案。这些“创新”更多的是基于创业者本人的敏感以及过去的行业经验,使得公司达到了一个小型工作坊的状态。
由此看来,创业者本人是一个嗅觉敏锐、行动迅速、敢想敢做的机会主义者,工作的方式是事必躬亲,诸多的决策也多是基于领导者个人的“拍脑袋”,可谓是典型的中国画风格,直抒胸臆,行云流水,在市场竞争的大潮中一下子找到了“感觉”,触到了财富,初显了天生我才必有用的“英雄本色”。
再看讯联:做什么,不做什么?
讯联的名称是“手机设计公司”,而非“手机分销公司”。而公司最引为得意的却是对分销渠道中利润分配模式的创新尝试,这种所谓创新使它赚到了第一桶金,其核心竞争优势是分销而非设计,这种现象在推广高端产品的过程中逐步显露了弊端。而拿到了风投之后,所做的也只是在各种媒体上曝光,把所谓的研发团队进行了数量上的扩大。
领导是企业的灵魂,他要制定企业的战略,而战略是一个对企业行为与目的的清晰描述,它不仅要告诉员工、客户、竞争对手以及股东自己是做什么的,也要告诉各方自己是不做什么的。否则,各方会根据自己的推断来介入到对企业的影响之中,而源自不同目的的介入则会使沟通效率大打折扣,决策缓慢。显而易见,陆波自己不清楚做大后的讯联要做什么、不做什么。名不正,则言不顺;而言不顺,则行不果。
又看陆波:CEO要做些什么?
作为企业的CEO, 他最重要的职责就是充当与外界联系的桥梁,确定与哪些利益相关群体保持最重要的关系,产出哪些最重大的结果。这些利益群体可以是消费者、零售商、供应商、投资者、雇员以及股东。CEO总是可以根据自己所处的立场来衡量不同利益相关群体的重要性,他既对公司的整体状况有一个清楚的认识,也对外界负有责任。在决定公司资源投入方向时,他应重点考虑三个方面:一项业务在结构上具备何种吸引力,公司与竞争对手相比境况如何,以及这项业务是否在战略上与公司核心实力相符。
在风投注资讯联后,它当然要过问企业的发展速度、规模、盈利模式等诸多方面的状况,从而来确保该投资能够在不久的将来可以成功赎回并获取可观的回报。而陆波恰恰是在这个方面没有太多准备,他仍将自己的精力放在过去带给他成功的活动中,而没有意识到自己的角色已发生了根本的变化,他已不是公司惟一的拥有者,而所有拥有者为了能确定公司的未来是要坐下来不断讨论并达成共识的。
我们中国人历来强调集大成,最好是既要有A,又要有B,灵活与规模最好能够统一,而我们也看到国外有些著名的企业如IBM实现了优雅的“大象转身”。但是有多少人知道为了实现这一目标,它的领导者付出了多少努力与艰辛?而这背后又有着多少人的智慧与决策?它又经历了多少时间的考验与打磨?如何使矛盾的双方实现对立统一是一个亘古不变的话题,而实现对立统一是不可能仅仅依赖金钱与科学就简单实现的。
(作者系中国欧盟商会人力资源论坛副主席)
点评二
让大象跳舞!
■ 文 / 杜奎松
陆波和他的公司遭遇了“成长的烦恼”!
彼得•德鲁克引用了生物学家的话来描述公司的发展:甲壳动物在大小和复杂性上只能达到一定程度,超过了这个程度就必须有个骨架。陆波和他的公司面临的就是这个蜕变。
规模
公司的规模和灵活性的确是个矛盾。那么,企业为什么必须追求规模呢?因为效率和成本!
亚当•斯密在《国富论》开篇提到的分工,使企业的效率大幅提升。“分工使公司产生部门”这个命题不难理解。为什么有了分工的部门公司还要“做大”呢?因为规模才能带来单位成本的下降。
了解了这些,就会明白公司追求规模是企业发展先验的命题,并不只是哪个企业主观的志向和豪情。陆波和他的公司走向规模化并非他的策划,是企业发展进入了“青春期”。固然企业主多数有“做大”的梦想;企业发展也有“做大”的内在要求,可是市场当中的企业分布像一个金字塔,能站在塔尖的毕竟是少数。
说国内企业追求规模是“死路一条”,是一句“真实的谎言”。从现象上看的确不假,但实际的概念已然被混淆。就像对一个小朋友说:“你还是乖乖地做小孩吧,长大成人问题很多!”规模化是一种客观的发展阶段,而不只是主观选择。
灵活性
陆波在规模化发展的道路上感到公司越来越有别于创业时期的那个“没有繁文缛规”的灵活团队。随之产生的问题让他有些苦恼。作为决策者,陆波应该了解这是企业发展当中“健康的阵痛”。
想在规模化发展阶段拥有创业时期的灵活性是不现实的。就像自行车固然灵活,可是交通能力远输于汽车;用汽车的灵活性和自行车作比是没有可比性的。陆波追想创业当年的企业灵活性只能是一种回忆,重要的是怎么样面对现阶段的问题,提升企业的灵活性。
灵活性的本质是管理的应用和管理的效能问题。公司的管控必然要由靠个人智慧转向靠管理体系。在已经拥有数以万计员工的企业里面,也可以用组织结构扁平化的做法提高企业的灵活性和沟通效率;也可以通过网络和管理软件系统实现灵活性和沟通效能。总之,形式是可以多样的,目的只有一个:让大象能跳舞。
陆波的公司是一家技术型企业,技术创新是企业的必由之路;面对同质化的市场,没有品牌就没有溢价,企业将举步维艰。缺少了资金的投入和团队的发展,技术创新和品牌建设都是无法完成的。
因此,从“草莽”到“主流”是陆波必然的道路。从“草莽”到“主流”、从“经营”到“管理”,陆波和他的公司应当转变角色和思维,从灵巧的“甲壳类动物”蜕变成身姿敏捷的“有骨架的哺乳动物”。
(作者系一诺唯新咨询合伙人)
在获得国际著名风险投资基金数千万美元的高调注资后,本该志得意满的讯联公司总裁陆波,却陷入无边的愁绪之中。
时间回到2005年。陆波供职于一家国内顶尖的大型通讯制造公司,担任手机软件开发部经理,颇受领导赏识。“山寨热”兴起后,很多同行放弃大公司的优厚待遇,开始自立门户,在手机细分市场上赚到第一桶金。有多年手机研发经验的陆波早已厌倦了大公司的按部就班,看着朋友们在自己的Design House里热火朝天地奋斗,他终于按捺不住辞职了。不到半个月时间,陆波招集软件、硬件、物料、营销等各部门的好友若干,组建了讯联手机设计公司。
凭借多年业内经验和丰厚人脉,陆波领导的讯联公司发展迅速。对讯联来说,手机的研发和制造不是问题,关键是打开销售渠道。虽然是工程师出身,但陆波对国内手机销售渠道的状况也了如指掌。他深刻体会到,厂商拿走大部分利润,代理商和终端拿走小部分利润的渠道模式,是打击终端商家积极性的重要原因。因此,陆波大胆改造价值链:讯联公司只拿10%的毛利,剩下15%～20%的利润由渠道分销商分配,但前提是必须买断货品。巨大的利润空间使渠道商全力推动讯联手机的销售。短短一年,讯联公司推出数款热销机型,盈利数千万,企业规模也扩大至100多人。
陆波不但对技术和市场有着天生的敏感,在成本控制方面,也有不少招数:讯联的高管都没有独立办公室,也没有秘书,预订酒店、机票都要自己来;非技术开发人员的电脑都买二手的;办公区租的是民房。同时,公司尽一切可能提高资产周转效率,缩短采购前置期和渠道库存期。在公司业务不断延伸、市场不断扩大的时候,陆波很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题,而是通过IT系统的增容来实现对采购、物料、财务、销售等各个环节的控制。所有这些,使讯联成为行业内固定成本和费用率最低的品牌厂商之一。
随着公司的日渐壮大,问题也渐渐凸显:首先,讯联的利润空间一直处于一种受挤压的状态,公司通过渠道的力量实现销量拉升,但当企业壮大,寻求更高的毛利率成为必然的选择。另外,公司一直占据的是低端手机市场,大多数用户对品牌不敏感,但随着公司业务朝高端智能手机领域推广,品牌效应的缺失就成为重要阻碍。
这时,著名风投TKL主动找到了陆波,表达了投资的意向。陆波正苦于缺乏资金打造品牌、提升研发实力,TKL主动递过的橄榄枝,正解了陆波的燃眉之急。双方一拍即合。
讯联手机开始在电视、报纸、网络等媒体频频亮相,成为同期曝光度最高的手机品牌之一。研发团队突破了一百人,研发投入超过千万美元。同时,公司在管理层级、人员配置上也经历了调整,大规模招兵买马。陆波依稀觉得,讯联越来越像他的老东家了:管理费用越来越高、沟通效率大打折扣,决策越来越慢。同时,保持与TKL的良好关系,协调双方在企业发展速度、规模、盈利等方面的矛盾,也花去了陆波大量的精力。
陆波忽然想到国内一位著名的企业研究专家讲过的话:“国内企业追求规模,只有死路一条。”难道规模和灵活性真的无法统一?当“草莽”晋身为“主流”,是否必定无法摆脱“主流”们身上的通病?
点评一
精准归位!
■ 文 / 朱 丹
无论在哪个行业,无论是否有风投的出现,许多曾经风光无限的市场机会创造者以及商业模式革新者,都似乎挣脱不出那个“若要规模,放弃灵活”的怪圈。这其中的原因到底是什么?是否真的如国内那位著名的企业研究专家所言“国内企业追求规模,只有死路一条”?在我们给出结论之前,先来给陆波以及他的讯联做一个定义练习,即定义陆波是一个怎样的领导者,而讯联作为一家民营企业,又具有什么样的DNA?
先看陆波:英雄本色是什么?
从对陆波的介绍中,我们可以看出他是一个具有相当代表性的创业型技术人才。他有着良好的创新性思维,这种能力使得陆波能够看到并抓住一定的机会,将创新化为有着一定市场销路的“山寨”系列产品;对商业模式也进行了一些创新,从而在短期内改变了业内的某些游戏规则;并且也将该种创新运用在了管理上,但他所采用的成本控制手法是可持续一时,不能持久延续的“草莽”方案。这些“创新”更多的是基于创业者本人的敏感以及过去的行业经验,使得公司达到了一个小型工作坊的状态。
由此看来,创业者本人是一个嗅觉敏锐、行动迅速、敢想敢做的机会主义者,工作的方式是事必躬亲,诸多的决策也多是基于领导者个人的“拍脑袋”,可谓是典型的中国画风格,直抒胸臆,行云流水,在市场竞争的大潮中一下子找到了“感觉”,触到了财富,初显了天生我才必有用的“英雄本色”。
再看讯联:做什么,不做什么?
讯联的名称是“手机设计公司”,而非“手机分销公司”。而公司最引为得意的却是对分销渠道中利润分配模式的创新尝试,这种所谓创新使它赚到了第一桶金,其核心竞争优势是分销而非设计,这种现象在推广高端产品的过程中逐步显露了弊端。而拿到了风投之后,所做的也只是在各种媒体上曝光,把所谓的研发团队进行了数量上的扩大。
领导是企业的灵魂,他要制定企业的战略,而战略是一个对企业行为与目的的清晰描述,它不仅要告诉员工、客户、竞争对手以及股东自己是做什么的,也要告诉各方自己是不做什么的。否则,各方会根据自己的推断来介入到对企业的影响之中,而源自不同目的的介入则会使沟通效率大打折扣,决策缓慢。显而易见,陆波自己不清楚做大后的讯联要做什么、不做什么。名不正,则言不顺;而言不顺,则行不果。
又看陆波:CEO要做些什么?
作为企业的CEO, 他最重要的职责就是充当与外界联系的桥梁,确定与哪些利益相关群体保持最重要的关系,产出哪些最重大的结果。这些利益群体可以是消费者、零售商、供应商、投资者、雇员以及股东。CEO总是可以根据自己所处的立场来衡量不同利益相关群体的重要性,他既对公司的整体状况有一个清楚的认识,也对外界负有责任。在决定公司资源投入方向时,他应重点考虑三个方面:一项业务在结构上具备何种吸引力,公司与竞争对手相比境况如何,以及这项业务是否在战略上与公司核心实力相符。
在风投注资讯联后,它当然要过问企业的发展速度、规模、盈利模式等诸多方面的状况,从而来确保该投资能够在不久的将来可以成功赎回并获取可观的回报。而陆波恰恰是在这个方面没有太多准备,他仍将自己的精力放在过去带给他成功的活动中,而没有意识到自己的角色已发生了根本的变化,他已不是公司惟一的拥有者,而所有拥有者为了能确定公司的未来是要坐下来不断讨论并达成共识的。
我们中国人历来强调集大成,最好是既要有A,又要有B,灵活与规模最好能够统一,而我们也看到国外有些著名的企业如IBM实现了优雅的“大象转身”。但是有多少人知道为了实现这一目标,它的领导者付出了多少努力与艰辛?而这背后又有着多少人的智慧与决策?它又经历了多少时间的考验与打磨?如何使矛盾的双方实现对立统一是一个亘古不变的话题,而实现对立统一是不可能仅仅依赖金钱与科学就简单实现的。
(作者系中国欧盟商会人力资源论坛副主席)
点评二
让大象跳舞!
■ 文 / 杜奎松
陆波和他的公司遭遇了“成长的烦恼”!
彼得•德鲁克引用了生物学家的话来描述公司的发展:甲壳动物在大小和复杂性上只能达到一定程度,超过了这个程度就必须有个骨架。陆波和他的公司面临的就是这个蜕变。
规模
公司的规模和灵活性的确是个矛盾。那么,企业为什么必须追求规模呢?因为效率和成本!
亚当•斯密在《国富论》开篇提到的分工,使企业的效率大幅提升。“分工使公司产生部门”这个命题不难理解。为什么有了分工的部门公司还要“做大”呢?因为规模才能带来单位成本的下降。
了解了这些,就会明白公司追求规模是企业发展先验的命题,并不只是哪个企业主观的志向和豪情。陆波和他的公司走向规模化并非他的策划,是企业发展进入了“青春期”。固然企业主多数有“做大”的梦想;企业发展也有“做大”的内在要求,可是市场当中的企业分布像一个金字塔,能站在塔尖的毕竟是少数。
说国内企业追求规模是“死路一条”,是一句“真实的谎言”。从现象上看的确不假,但实际的概念已然被混淆。就像对一个小朋友说:“你还是乖乖地做小孩吧,长大成人问题很多!”规模化是一种客观的发展阶段,而不只是主观选择。
灵活性
陆波在规模化发展的道路上感到公司越来越有别于创业时期的那个“没有繁文缛规”的灵活团队。随之产生的问题让他有些苦恼。作为决策者,陆波应该了解这是企业发展当中“健康的阵痛”。
想在规模化发展阶段拥有创业时期的灵活性是不现实的。就像自行车固然灵活,可是交通能力远输于汽车;用汽车的灵活性和自行车作比是没有可比性的。陆波追想创业当年的企业灵活性只能是一种回忆,重要的是怎么样面对现阶段的问题,提升企业的灵活性。
灵活性的本质是管理的应用和管理的效能问题。公司的管控必然要由靠个人智慧转向靠管理体系。在已经拥有数以万计员工的企业里面,也可以用组织结构扁平化的做法提高企业的灵活性和沟通效率;也可以通过网络和管理软件系统实现灵活性和沟通效能。总之,形式是可以多样的,目的只有一个:让大象能跳舞。
陆波的公司是一家技术型企业,技术创新是企业的必由之路;面对同质化的市场,没有品牌就没有溢价,企业将举步维艰。缺少了资金的投入和团队的发展,技术创新和品牌建设都是无法完成的。
因此,从“草莽”到“主流”是陆波必然的道路。从“草莽”到“主流”、从“经营”到“管理”,陆波和他的公司应当转变角色和思维,从灵巧的“甲壳类动物”蜕变成身姿敏捷的“有骨架的哺乳动物”。
(作者系一诺唯新咨询合伙人)