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企业购并已成为上市公司资产重组的重要形式。整合是企业购并后能否获得价值增值的决定因素。然而在现实的购并中，企业还未认识到整合对于本企业核心竞争能力的形成，对于增强购并后的经营、管理及财务的协同效应的作用，本文从价值链的分析入手，探讨企业整合的内容和方式方法，希望引起企业的关注。
———编者
一、整合是企业收购成功的重要因素
当购并企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业购并过程只完成了一半。只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵。企业采取购并策略是为了达到一定的战略目的，这些战略目的多种多样，例如，扩大企业规模以达到规模经营；在一定的产品市场获得竞争优势；产品或市场扩展以及降低企业经营风险等。不管购并出于何种动机，其最终结果一定要满足价值增值的标准。整合是企业购并完成后能否获得价值增值的决定因素。1998年9月美国《商业周刊》评出“90年代最为成功与最为失败的交易”时指出；“收购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。
然而，在现实的企业购并中，很多企业并没有把整合的重要性提高到一定的认识高度，主要表现为购并方在购并完成后并没有对目标公司做深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而没有取得经营、管理、财务上的协同效应所能带来的经济效益。我国早期的一些购并活动，例如宝安—延中、恒通—棱光、康恩贝—浙凤、万通—东北华联、一汽—金杯等，除延中及棱光外，另外三家上市公司的主营业务并未因为控股行为的发生而扭转亏损局面(见表1)，这说明控股行为并未增强目标公司对宏观环境、市场风险的规避能力，控股行为还未深入到追求购并带来的企业经营、管理及财务协同效应上去，购并后的整合行为和整合力度远远不够。
二、整合的价值链分析
企业购并后整合的目的在于发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高企业的核心竞争能力。为判断企业的竞争优势，有必要从企业基本的价值链着手分析。波特将价值链定义为“设计、生产、销售、交货、以及维护其产品”的内部过程或作业。他进一步论述到：“一个企业的价值链，以及他所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。”价值活动的每一环节或部分构成了企业的成本结构。企业在这些基本活动中的特殊能力显示了每家企业独特的竞争能力。从图1中可以看出，价值链可以分成两大部分：下面部分为企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如材料供应、产品开发、生产运行、成品发运、市场营销和售后服务等。上面部分列出的是企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要是企业价值链中战略环节上的优势。例如，美国国际商业机器公司(IBM)在世界计算机市场上的优势，在很大程度上来自于IBM覆盖全球的强大的组织体系。就个人电脑的生产而言，关键生产技术都不在IBM手里，但是由于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为消费者提供了购买复杂技术产品时极需要的质量保证。IBM在组织体系上的优势使得IBM成为个人电脑行业举足轻重的巨头。
价值链分析，就是要对企业的各项价值活动进行分析，找出购并双方各自价值活动的优势和劣势，在优势互补、提高企业整体盈利能力和核心竞争能力的思想指导下，对两条价值链进行整合。
购并创造价值的源泉主要有4个方面：经营资源的共享、部门功能技巧的转移、一般管理技术能力的转移，以及企业规模扩大而带来的规模收益(见表2)。
企业购并的目的是追求经营资源的共享?部门功能技巧的转移?还是一般管理技能的转移?价值链分析表明，需要转移的优势战略能力类型的不同，整合的方法也有差别。根据战略依赖性与组织独立性程度的高低，整合可划分为4种类型：资产组合管理、保护、共生和吸收合并(见图2)。
吸收合并方法意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化的全面融合。例如，一家技术开发上很有实力的企业购并另外一家市场开拓方面有优势的企业，整合的最好方法就是吸收合并，即组织上合并、战略上统一。保护性整合方法主要是一般管理技巧的转移，目标公司有较高的独立性要求，收购者必须以有限干预的方式来培养目标公司的能力，与此同时，允许目标公司开发和利用自己的能力。保护性整合的方法主要运用于跨行业企业的整合。在共生型整合中，主要是功能技巧的转移。以共生为基础的收购，在两家企业之间需使渗透和保护并举。例如，一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，在这种情况下，整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。
三、经营战略整合
对企业进行经营战略整合，也就是对购并方和目标公司的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争能力。企业经营战略整合的力度与范围取决于所需要转移的优势战略能力类型，以及拟采取的整合方法。
对购并方和目标公司原有生产经营目标及策略进行整合，需要分析目标及策略达到的可能性和制约目标及策略的各种因素。影响生产经营目标及策略的因素很多，大致可以分为两类：一类是企业内部因素，主要包括现有的经营条件与经营手段、生产技术条件、财务状况与员工素质状况等。另一类是企业外部因素，主要包括政治经济环境、科技进步状况、市场竞争格局、生产要素供应情况以及市场需要状况。根据购并企业内外部环境因素的变化，对购并后企业生产经营目标及策略的整合，具体包括以下3个方面的内容。
1.长期发展目标及策略的整合。这主要涉及以下内容：长期投资方向的调整、企业发展规模的调整、技术开发与革新方案的调整、人才培养计划的调整、企业长远目标指标体系的调整以及长期发展的步骤、措施、制度的调整。
2.短期发展目标及策略的整合。短期发展目标及策略是长期目标及策略的具体化，整合的内容主要包括：年度经营指标的调整、年度资金运用方面的调整、年度新增投资额及经营重点的调整以及产品系列的调整。
3.操作目标及策略的整合。操作目标及策略是指分解到购并企业各部门、各子系统的具体执行目标及策略，其整合包括以下几个方面内容：生产流程的调整，包括购并企业的产量、品种、生产工艺、原材料使用、生产工序及周期的调整：经营方式的调整，主要是根据年度生产经营目标及策略的变化，在产品定价、广告宣传、售后服务、竞争手段、公关定位方面作出适当修改；资金运营方面的调整，如筹资目标与方式、存货决策及短期证券投资、信贷目标、债权债务处理等随年度目标的变化进行的调整。
四、组织文化整合
企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业常常具有不同的组织文化，而不同组织文化的企业之间的整合存在着整合风险。表3列出了4种不同的组织文化类型。
特定组织文化类型的融合会产生不同的结果，卡特瑞特(Cartwright)和库波(Cooper)对各种组织文化类型之间的适应性作了研究(见表4)。
购并双方组织文化适应性较强时，可以直接将两种文化进行揉合。当组织文化表现出不适应性时，将使购并方组织成员感到压力，这种压力可能导致责任心的丧失、迷惘和失望，对组织行为产生障碍性影响，文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变，随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输入新的组织文化。整合也可以从分支机构文化入手，然后范围逐渐扩大到整个企业。
———编者
一、整合是企业收购成功的重要因素
当购并企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业购并过程只完成了一半。只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵。企业采取购并策略是为了达到一定的战略目的，这些战略目的多种多样，例如，扩大企业规模以达到规模经营；在一定的产品市场获得竞争优势；产品或市场扩展以及降低企业经营风险等。不管购并出于何种动机，其最终结果一定要满足价值增值的标准。整合是企业购并完成后能否获得价值增值的决定因素。1998年9月美国《商业周刊》评出“90年代最为成功与最为失败的交易”时指出；“收购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。
然而，在现实的企业购并中，很多企业并没有把整合的重要性提高到一定的认识高度，主要表现为购并方在购并完成后并没有对目标公司做深入、全面的经营战略和组织文化上的整合，从而没有取得经营、管理、财务上的协同效应所能带来的经济效益。我国早期的一些购并活动，例如宝安—延中、恒通—棱光、康恩贝—浙凤、万通—东北华联、一汽—金杯等，除延中及棱光外，另外三家上市公司的主营业务并未因为控股行为的发生而扭转亏损局面(见表1)，这说明控股行为并未增强目标公司对宏观环境、市场风险的规避能力，控股行为还未深入到追求购并带来的企业经营、管理及财务协同效应上去，购并后的整合行为和整合力度远远不够。
二、整合的价值链分析
企业购并后整合的目的在于发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高企业的核心竞争能力。为判断企业的竞争优势，有必要从企业基本的价值链着手分析。波特将价值链定义为“设计、生产、销售、交货、以及维护其产品”的内部过程或作业。他进一步论述到：“一个企业的价值链，以及他所指导的单项活动的方式都是这个公司历史、战略、实现其战略的方法、以及其作业的根本经济状况的反映。”价值活动的每一环节或部分构成了企业的成本结构。企业在这些基本活动中的特殊能力显示了每家企业独特的竞争能力。从图1中可以看出，价值链可以分成两大部分：下面部分为企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如材料供应、产品开发、生产运行、成品发运、市场营销和售后服务等。上面部分列出的是企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。在企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要是企业价值链中战略环节上的优势。例如，美国国际商业机器公司(IBM)在世界计算机市场上的优势，在很大程度上来自于IBM覆盖全球的强大的组织体系。就个人电脑的生产而言，关键生产技术都不在IBM手里，但是由于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为消费者提供了购买复杂技术产品时极需要的质量保证。IBM在组织体系上的优势使得IBM成为个人电脑行业举足轻重的巨头。
价值链分析，就是要对企业的各项价值活动进行分析，找出购并双方各自价值活动的优势和劣势，在优势互补、提高企业整体盈利能力和核心竞争能力的思想指导下，对两条价值链进行整合。
购并创造价值的源泉主要有4个方面：经营资源的共享、部门功能技巧的转移、一般管理技术能力的转移，以及企业规模扩大而带来的规模收益(见表2)。
企业购并的目的是追求经营资源的共享?部门功能技巧的转移?还是一般管理技能的转移?价值链分析表明，需要转移的优势战略能力类型的不同，整合的方法也有差别。根据战略依赖性与组织独立性程度的高低，整合可划分为4种类型：资产组合管理、保护、共生和吸收合并(见图2)。
吸收合并方法意味着两家企业长期形成的营运、组织和文化的全面融合。例如，一家技术开发上很有实力的企业购并另外一家市场开拓方面有优势的企业，整合的最好方法就是吸收合并，即组织上合并、战略上统一。保护性整合方法主要是一般管理技巧的转移，目标公司有较高的独立性要求，收购者必须以有限干预的方式来培养目标公司的能力，与此同时，允许目标公司开发和利用自己的能力。保护性整合的方法主要运用于跨行业企业的整合。在共生型整合中，主要是功能技巧的转移。以共生为基础的收购，在两家企业之间需使渗透和保护并举。例如，一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，在这种情况下，整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。
三、经营战略整合
对企业进行经营战略整合，也就是对购并方和目标公司的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争能力。企业经营战略整合的力度与范围取决于所需要转移的优势战略能力类型，以及拟采取的整合方法。
对购并方和目标公司原有生产经营目标及策略进行整合，需要分析目标及策略达到的可能性和制约目标及策略的各种因素。影响生产经营目标及策略的因素很多，大致可以分为两类：一类是企业内部因素，主要包括现有的经营条件与经营手段、生产技术条件、财务状况与员工素质状况等。另一类是企业外部因素，主要包括政治经济环境、科技进步状况、市场竞争格局、生产要素供应情况以及市场需要状况。根据购并企业内外部环境因素的变化，对购并后企业生产经营目标及策略的整合，具体包括以下3个方面的内容。
1.长期发展目标及策略的整合。这主要涉及以下内容：长期投资方向的调整、企业发展规模的调整、技术开发与革新方案的调整、人才培养计划的调整、企业长远目标指标体系的调整以及长期发展的步骤、措施、制度的调整。
2.短期发展目标及策略的整合。短期发展目标及策略是长期目标及策略的具体化，整合的内容主要包括：年度经营指标的调整、年度资金运用方面的调整、年度新增投资额及经营重点的调整以及产品系列的调整。
3.操作目标及策略的整合。操作目标及策略是指分解到购并企业各部门、各子系统的具体执行目标及策略，其整合包括以下几个方面内容：生产流程的调整，包括购并企业的产量、品种、生产工艺、原材料使用、生产工序及周期的调整：经营方式的调整，主要是根据年度生产经营目标及策略的变化，在产品定价、广告宣传、售后服务、竞争手段、公关定位方面作出适当修改；资金运营方面的调整，如筹资目标与方式、存货决策及短期证券投资、信贷目标、债权债务处理等随年度目标的变化进行的调整。
四、组织文化整合
企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业常常具有不同的组织文化，而不同组织文化的企业之间的整合存在着整合风险。表3列出了4种不同的组织文化类型。
特定组织文化类型的融合会产生不同的结果，卡特瑞特(Cartwright)和库波(Cooper)对各种组织文化类型之间的适应性作了研究(见表4)。
购并双方组织文化适应性较强时，可以直接将两种文化进行揉合。当组织文化表现出不适应性时，将使购并方组织成员感到压力，这种压力可能导致责任心的丧失、迷惘和失望，对组织行为产生障碍性影响，文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变，随着企业员工观念上的缓慢转型，不断输入新的组织文化。整合也可以从分支机构文化入手，然后范围逐渐扩大到整个企业。