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【摘要】 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、和谐性的角度出发，将人员，战略，运营流程有机地统一起来；使员工的工作行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来。下面就绩效管理如何围绕企业战略目标开展，作简要探讨。
【关键词】 团队沟通 绩效考核 走动管理
目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。
1.细节管理
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2.岗位轮换，形成团队凝聚力
员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。
3.充分沟通
当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。
3.1员工要了解企业的战略
员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。
3.2员工应该参与绩效计划设计
绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。
让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。
4.团队沟通
团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
5.走动管理
管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。
再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。
6.绩效考核与激励
绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。
6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。
方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。
6.2将目标与过程联系起来。
由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。
过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。
7.将目标与战略联系起来
企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。
制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。
这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。
（作者单位：佳木斯市水政监察支队）
【关键词】 团队沟通 绩效考核 走动管理
目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。
1.细节管理
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2.岗位轮换，形成团队凝聚力
员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。
3.充分沟通
当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。
3.1员工要了解企业的战略
员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。
3.2员工应该参与绩效计划设计
绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。
让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。
4.团队沟通
团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
5.走动管理
管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。
再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。
6.绩效考核与激励
绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。
6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。
方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。
6.2将目标与过程联系起来。
由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。
过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。
7.将目标与战略联系起来
企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。
制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。
这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。
（作者单位：佳木斯市水政监察支队）